Hvordan skrive en bedrifts konkurransefortrinn. Fordeler i markedet for banktjenester. Analyse av bedriftens konkurransefortrinn og deres vurdering


I kontakt med

Klassekamerater

Fra denne artikkelen vil du lære:

  • Hva er typene konkurransefortrinn til et selskap?
  • Hva er selskapets viktigste konkurransefortrinn?
  • Hvordan bedriftens konkurransefortrinn dannes og vurderes
  • Hvordan bruke konkurransefortrinn for å øke salget

Over tid når menneskeheten nye høyder, og får mer og mer kunnskap. Dette gjelder også næringslivet. Hvert selskap er på jakt etter de mest lønnsomme markedsføringsløsningene, prøver å gjøre ting annerledes og demonstrere produktene sine i beste lys. Alle virksomheter møter før eller siden konkurranse, og derfor spiller selskapets konkurransefortrinn en viktig rolle i markedet, som hjelper forbrukeren med å bestemme valg av produkt.

Hva er selskapets konkurransefortrinn?

Konkurransemessige fordeler selskaper er de egenskapene, egenskapene til et merke eller et produkt som skaper for selskapet en viss overlegenhet over direkte konkurrenter. Økonomisk utvikling er umulig uten konkurransefortrinn. De er en del av selskapets bedriftsidentitet og gir den også beskyttelse mot angrep fra konkurrenter.

Et selskaps bærekraftige konkurransefortrinn er utviklingen av en lønnsom utviklingsplan for selskapet, ved hjelp av hvilken dens mest lovende muligheter realiseres. En slik plan bør ikke brukes av noen faktiske eller potensielle konkurrenter, og resultatene av planen bør ikke adopteres av dem.

Utviklingen av en bedrifts konkurransefortrinn er basert på dens mål og mål, som oppnås i samsvar med bedriftens posisjon i markedet for varer og tjenester, samt graden av suksess i implementeringen av dem. Reformen av operativsystemet skal skape grunnlag for effektiv utvikling av faktorer for selskapets konkurransefortrinn, samt skape et sterkt forhold mellom denne prosessen og eksisterende markedsforhold.

Hva er de forskjellige typene konkurransefortrinn til et selskap?

Hvilke konkurransefortrinn til selskapet kan identifiseres? Det er to typer konkurransefortrinn:

  1. Kunstige konkurransefortrinn: individuell tilnærming, annonsekampanjer, garanti og så videre.
  2. Naturlige konkurransefortrinn for selskapet: produktkostnader, kjøpere, kompetent ledelse og så videre.

Et interessant faktum: Hvis et selskap ikke streber etter å komme videre i markedet for varer og tjenester, og klassifiserer seg blant en rekke lignende virksomheter, har det på en eller annen måte naturlige konkurransefortrinn. I tillegg har hun alle muligheter til å utvikle kunstige konkurransefortrinn for selskapet, bruke litt tid og krefter på dette. Det er her all kunnskap om konkurrenter er nødvendig, siden deres aktiviteter må analyseres først.

Hvorfor trenger du en analyse av en bedrifts konkurransefortrinn?

En interessant merknad om Runet: Som regel analyserer ikke omtrent 90% av gründere konkurrentene sine, og utvikler heller ikke konkurransefortrinn ved å bruke denne analysen. Det er bare en utveksling av noen innovasjoner, det vil si at firmaer adopterer ideene til konkurrenter. Det spiller ingen rolle hvem som kom opp med noe nytt først, det vil fortsatt bli "tatt bort". Slik kom slike klisjeer for dagen:

  • Høyt kvalifisert spesialist;
  • Personlig tilnærming;
  • Høyeste kvalitet;
  • Konkurransedyktige kostnader;
  • Førsteklasses service.

Og andre, som faktisk ikke representerer selskapets konkurransefortrinn, siden ingen bedrifter med respekt for seg selv vil erklære at produktene er av lav kvalitet og ansatte er nybegynnere.

Merkelig nok kan dette ses fra den andre siden. Hvis konkurransefortrinnene til selskaper er minimale, så er det lettere for oppstartsbedrifter å utvikle seg, det vil si å samle sine potensielle forbrukere, som får et bredere utvalg.

Derfor er det nødvendig å kompetent utvikle strategiske konkurransefortrinn som vil gi kundene et lønnsomt kjøp og positive følelser. Kundetilfredshet bør komme fra virksomheten, ikke produktet.

Hva er kildene til et selskaps konkurransefortrinn?

Det er en ganske veletablert struktur på selskapets konkurransefortrinn. På en gang identifiserte Michael Porter tre hovedkilder for å utvikle et selskaps konkurransefortrinn: differensiering, kostnad og fokus. Nå mer detaljert om hver av dem:

  • Differensiering

Implementeringen av denne strategien for selskapets konkurransefortrinn er basert på mer effektiv levering av tjenester til selskapets kunder, samt demonstrasjon av selskapets produkter i beste lys.

  • Kostnader

Implementeringen av denne strategien er basert på følgende konkurransefortrinn for selskapet: minimale ansattes kostnader, automatisert produksjon, minimale skalakostnader, evnen til å bruke begrensede ressurser, samt bruk av patenterte teknologier som reduserer produksjonskostnadene.

  • Fokus

Denne strategien er basert på de samme kildene som de to foregående, men selskapets vedtatte konkurransefortrinn dekker behovene til en smal kundekrets. Kunder utenfor denne gruppen er enten misfornøyde med selskapets konkurransefortrinn eller blir ikke påvirket av det på noen måte.

De viktigste (naturlige) konkurransefortrinnene til selskapet

Hvert selskap har naturlige konkurransefortrinn. Men ikke alle bedrifter dekker dem. Dette er en gruppe selskaper hvis konkurransefortrinn enten er, som de mener, åpenbare eller forkledd som allment aksepterte klisjeer. Så de viktigste konkurransefordelene til selskapet er:

  1. Pris. Uansett hva man kan si, en av hovedfordelene til ethvert selskap. Dersom prisene på en bedrifts varer eller tjenester er lavere enn konkurransedyktige priser, indikeres som regel dette prisgapet umiddelbart. For eksempel, "prisene er 15 % lavere" eller "vi tilbyr detaljhandelsprodukter til engrospriser." Det er svært viktig å angi priser på denne måten, spesielt hvis selskapet opererer i bedriftssfæren (B2B).
  2. Timing (tid). Det er viktig å angi nøyaktig leveringstid for produkter for hver type produkt. Dette er et veldig viktig poeng når man skal utvikle en bedrifts konkurransefortrinn. Her bør du unngå upresise definisjoner av begreper ("vi leverer raskt", "vi leverer i tide").
  3. Erfaring. Når bedriftens personell er profesjonelle innen sitt felt som kjenner alle "fallgruvene" ved å gjøre forretninger, så formidle dette til forbrukerne. De liker å samarbeide med spesialister som de kan kontakte for alle spørsmål av interesse.
  4. Spesielle forhold. Disse kan omfatte følgende: eksklusive tilbud (rabattsystem, praktisk plassering av selskapet, omfattende lagerprogram, inkluderte gaver, betaling etter levering, og så videre).
  5. Autoritet. Autoritetsfaktoren inkluderer: ulike prestasjoner av selskapet, premier på utstillinger, konkurranser og andre arrangementer, priser, kjente leverandører eller kjøpere. Alt dette øker populariteten til din bedrift. Et svært viktig element er statusen til en profesjonell ekspert, som innebærer deltakelse av dine ansatte på ulike konferanser, i reklameintervjuer og på Internett.
  6. Smal spesialisering. Denne typen konkurransefortrinn forklares best med et eksempel. Eieren av en dyr bil ønsker å erstatte noen deler i bilen sin og står overfor et valg: ta kontakt med en spesialisert salong som kun betjener biler av hans merke, eller et standard bilverksted. Selvfølgelig vil han velge en profesjonell salong. Dette representerer en komponent i et unikt salgsforslag (USP) som ofte brukes som et selskaps konkurransefortrinn.
  7. Andre faktiske fordeler. Slike konkurransefortrinn til selskapet inkluderer: et bredere spekter av produkter, patentert produksjonsteknologi, vedtak av en spesiell plan for salg av varer, og så videre. Det viktigste her er å skille seg ut.

Kunstige konkurransefortrinn for selskapet

Kunstige konkurransefortrinn kan hjelpe et selskap med å snakke om seg selv hvis det ikke har noen spesialtilbud. Dette kan være nyttig når:

  1. Selskapet har en lignende struktur som konkurrentene (konkurransefordelene til selskaper innen et bestemt aktivitetsfelt er de samme).
  2. Selskapet er lokalisert mellom store og små bedrifter (det har ikke et stort produktspekter, har ikke et snevert fokus og selger produkter til standardpris).
  3. Selskapet er i det innledende utviklingsstadiet, uten noen spesielle konkurransefortrinn, kundebase eller popularitet blant forbrukerne. Dette skjer ofte når spesialister bestemmer seg for å forlate arbeidsplassen sin og opprette sin egen bedrift.

I slike tilfeller er det nødvendig å utvikle kunstige konkurransefordeler, som er:

  1. Merverdi. For eksempel selger en bedrift datamaskiner uten å kunne konkurrere på pris. I dette tilfellet kan du bruke følgende konkurransefortrinn til selskaper: installer et operativsystem og de nødvendige standardprogrammene på PC-en din, og øk deretter kostnadene for utstyret litt. Dette er merverdien, som også inkluderer alle slags kampanjer og bonustilbud.
  2. Personlig tilpasning. Dette selskapets konkurransefortrinn fungerer godt hvis konkurrenter gjemmer seg bak standardklisjeer. Formålet er å demonstrere selskapets ansikt og bruke HVORFOR-formelen. Har suksess i alle aktivitetsfelt.
  3. Ansvar. Ganske effektivt konkurransefortrinn for selskapet. Det går bra med personlig utvikling. En person liker å forholde seg til mennesker som kan gå god for sine produkter eller tjenester.
  4. Garantier. Generelt er det to typer garantier: omstendighet (for eksempel en ansvarsgaranti - "hvis du ikke mottar en kvittering, betaler vi for kjøpet") og produkt eller tjeneste (for eksempel muligheten for en forbruker til å returnere eller bytte en vare innen opptil en måned).
  5. Anmeldelser. Med mindre de selvfølgelig er bestilt. For potensielle forbrukere er statusen til personen som snakker om bedriften din viktig. Denne fordelen fungerer utmerket når anmeldelser presenteres på et spesielt skjema med en sertifisert signatur fra en person.
  6. Demonstrasjon. Det er en av de viktigste konkurransefortrinnene til selskapet. Hvis bedriften ikke har fordeler, eller de ikke er åpenbare, kan den lage en illustrert presentasjon av produktet sitt. Hvis selskapet jobber i tjenestesektoren, kan du lage en videopresentasjon. Det viktigste her er å fokusere riktig på egenskapene til produktet.
  7. Saker. Men det kan ikke være noen tilfeller, spesielt for nye firmaer. I dette tilfellet kan du utvikle kunstige saker, hvis essens er å tilby tjenester enten til deg selv, eller til en potensiell kjøper, eller til en eksisterende klient på grunnlag av gjensidig motregning. Da vil du motta en sak som vil vise profesjonalitetsnivået til din bedrift.
  8. Unikt salgsforslag. Det er allerede nevnt i denne artikkelen. Meningen med USP er at selskapet opererer med en viss detalj, eller gir data som skiller det fra konkurrentene. Dette konkurransefortrinnet til selskapet brukes effektivt av selskapet Practicum Group, som tilbyr opplæringsprogrammer.

Personell som en bedrifts konkurransefortrinn

Dessverre er det i dag ikke alle ledere som ser selskapets utmerkede konkurransefortrinn i sine ansatte. Basert på de utviklede strategiene og målene kommer bedrifter til behovet for å bygge, utvikle og styrke de personlige egenskapene til sine ansatte de trenger. Men samtidig kommer bedrifter til behovet for å anvende en viss kombinasjon av utviklede strategier (dette gjelder også intern ledelse).

Basert på dette må du ta hensyn til et par viktige punkter: identifisere og utvikle kvalitetene til personell, skape et konkurransefortrinn for selskapet og forklare nytten av å investere i denne ressursen.

Hvis målet for ledelsen er å skape et konkurransefortrinn for selskapet i person av dets personell, så arbeid med de personlige egenskapene til ansatte, så vel som konseptet om essensen og effektiviteten til aspekter som identifiseres i teamarbeid (fremvekst og synergi) er svært viktig.

Prosessen med å etablere et team som et selskaps konkurransefortrinn er ikke komplett uten å løse noen punkter som selskapets ledelse må ta hensyn til:

  1. Kompetent organisering av ansattes aktiviteter.
  2. Ansattes interesse for å lykkes med å nå sine mål.
  3. Danner et ønske blant teamet om å delta aktivt i prosessen med å oppnå høye resultater.
  4. Støtte de personlige egenskapene til ansatte som kreves av selskapet.
  5. Utvikle selskapets engasjement.

Det er verdt å ta hensyn til essensen av de foreslåtte aspektene som utgjør konkurransefortrinnet til selskapet i person av dets personell.

Ganske mange kjente store organisasjoner vinner i konkurransen nettopp på grunn av effektiv bruk av personell som et konkurransefortrinn for selskapet, samt på grunn av den gradvise økningen i nivået av interesse for ansatte for å nå sine mål. Hovedkriteriene for suksess i prosessen med å bruke alle mulige ressurser er: ansattes ønske om å forbli en del av selskapet og jobbe for dets fordel, de ansattes dedikasjon til selskapet deres, tilliten til de ansatte til suksess og deres deling av prinsippene og verdiene til selskapet deres.

Det er preget av følgende elementer:

  • Identifikasjon. Det forutsetter at ansatte har en følelse av stolthet over selskapet deres, så vel som faktoren for målbevilgning (når ansatte aksepterer selskapets mål som sine egne).
  • Engasjement. Det forutsetter ønske fra ansatte om å investere sin egen styrke og aktivt delta i å oppnå høye resultater.
  • Lojalitet. Det forutsetter en psykologisk tilknytning til bedriften, ønsket om å fortsette å jobbe for dets beste.

Disse kriteriene er ekstremt viktige for å forme selskapets konkurransefortrinn i form av personell.

Graden av ansattes engasjement er nært knyttet til nivået på personalets respons på ekstern eller intern stimulering.

Når du utvikler et selskaps konkurransefortrinn i personens personell, er det verdt å merke seg noen aspekter som avslører de ansattes engasjement:

  • Dedikerte medarbeidere streber etter å forbedre sine ferdigheter.
  • Engasjerte ansatte stoler på sine synspunkter uten å bli manipulert eller på annen måte påvirket negativt.
  • Dedikerte medarbeidere streber etter å oppnå maksimal suksess.
  • Lojale ansatte er i stand til å ta hensyn til interessene til alle teammedlemmer og se noe utover målets grenser.
  • Dedikerte medarbeidere er alltid åpne for noe nytt.
  • Lojale ansatte har høyere grad av respekt ikke bare for seg selv, men også for andre mennesker.

Lojalitet er et mangefasettert konsept. Den inneholder teamets etikk, graden av motivasjonen, prinsippene for dets aktiviteter og graden av arbeidstilfredshet. Dette er grunnen til at et konkurransefortrinn i form av personell er en av de mest effektive. Dette engasjementet gjenspeiles i forholdet ansatte har til alle rundt seg på arbeidsplassen.

Når ledelsen ønsker å skape et konkurransefortrinn i personellet, oppstår oppgaven med å skape lojalitet blant ansatte. Forutsetninger for dannelse er delt inn i to typer: personlige egenskaper ved ansatte og arbeidsforhold.

Konkurransefordelene til selskapet i person av dets personell dannes ved å bruke følgende personlige egenskaper til ansatte:

  • Grunner for å velge dette aktivitetsfeltet.
  • Arbeidsmotivasjon og arbeidsprinsipper.
  • Utdanning.
  • Alder.
  • Familie status.
  • Eksisterende arbeidsmoral.
  • Bekvemmeligheten av selskapets territorielle beliggenhet.

Selskapets konkurransefortrinn i personell til personell dannes gjennom følgende arbeidsforhold:

  • Nivået av ansattes interesse for å oppnå maksimal suksess for selskapet.
  • Bevissthetsnivå for ansatte.
  • Graden av stress hos ansatte.
  • I hvilken grad de viktige behovene til ansatte er oppfylt (lønn, arbeidsforhold, mulighet til å uttrykke sitt kreative potensial, og så videre).

Men det er også nødvendig å ta hensyn til lojalitetens avhengighet av de personlige egenskapene til de ansatte og atmosfæren i bedriftene selv. Og derfor, hvis ledelsen har satt som mål å skape et konkurransefortrinn for selskapet i person av personell, må den først analysere hvor akutte problemene i dette selskapet er som kan påvirke lojaliteten til ansatte negativt.

Merkevare som en bedrifts konkurransefortrinn

I dag, for å bekjempe konkurrenter, inkluderer selskaper tilleggstjenester i listen over kjernetjenester, introduserer nye metoder for å gjøre forretninger og prioriterer både ansatte og hver forbruker. Selskapets konkurransefortrinn kommer fra å analysere markedet, utvikle en plan for utviklingen og innhente viktig informasjon. Bedrifter, som er i ferd med konkurranse og konstant endring, må jobbe både med den interne ledelsen av organisasjonen og med utviklingen av en strategi som sikrer en sterk posisjon med stabil konkurranseevne og lar dem overvåke den endrede situasjonen i markedet. I dag, for å opprettholde konkurranseevnen, er det viktig for bedrifter å mestre moderne prinsipper for ledelse og produksjon, som vil tillate selskapet å skape et konkurransefortrinn.

Et selskaps varemerke (merke) kan, når det brukes riktig, øke inntekten, øke antall salg, fylle på det eksisterende sortimentet, informere kjøperen om de eksklusive fordelene ved et produkt eller en tjeneste, forbli i dette aktivitetsfeltet, og også introdusere effektive utviklingsmetoder. Dette er grunnen til at en merkevare kan tjene som et selskaps konkurransefortrinn. Ledelse som ikke tar hensyn til denne faktoren vil aldri se sin organisasjon blant lederne. Men et varemerke er et ganske dyrt alternativ for et selskaps konkurransefortrinn, hvis implementering krever spesielle lederegenskaper, kunnskap om selskapets posisjoneringsmetoder og erfaring med å jobbe med en merkevare. Det er flere stadier av varemerkeutvikling som er spesifikt relatert til emnet for forholdet til konkurransen:

  1. Målsetting:
    • Formulering av selskapets mål og mål (den innledende fasen for dannelsen av selskapets konkurransefortrinn).
    • Etablering av betydningen av merkevaren i selskapet.
    • Etablering av den nødvendige posisjonen til merkevaren (karakteristikker, lang levetid, konkurransefortrinn til selskapet).
    • Etablere målbare merkekriterier (KPIer).
  1. Utviklingsoppsett:
    • Vurdering av eksisterende ressurser (den innledende fasen for dannelsen av selskapets konkurransefortrinn).
    • Godkjenning av kunder og alle utøvere.
    • Godkjenning av utviklingsfrister.
    • Identifiser ytterligere mål eller hindringer.
  1. Vurdering av den eksisterende posisjonen til merkevaren (gjelder eksisterende merker):
    • Populariteten til merkevaren blant kunder.
    • Merkekjennskap til potensielle kunder.
    • Potensielle kunders tilhørighet til merkevaren.
    • Grad av merkelojalitet.
  1. Vurdering av markedssituasjonen:
    • Vurdering av konkurrenter (den innledende fasen for dannelsen av selskapets konkurransefortrinn).
    • Vurdering av en potensiell forbruker (kriteriene er preferanser og behov).
    • Vurdering av salgsmarkedet (tilbud, etterspørsel, utvikling).
  1. Uttalelse av essensen av merkevaren:
    • Merkets formål, posisjon og fordel for potensielle kunder.
    • Eksklusivitet (konkurransefortrinn for selskapet, verdi, karakteristiske trekk).
    • Varemerkeattributter (komponenter, utseende, hovedidé).
  1. Planlegging av merkevareledelse:
    • Arbeid med å utvikle markedsføringselementer og forklare merkevareledelsesprosessen (innført i organisasjonens merkebok).
    • Utnevnelse av ansatte med ansvar for å promotere merkevaren.
  1. Introduksjon og økning av merkevarens popularitet (suksessen til selskapets konkurransefortrinn når det gjelder merkevarepromotering avhenger av dette stadiet):
    • Utvikling av medieplan.
    • Bestilling av reklamemateriell.
    • Distribusjon av reklamemateriell.
    • Multifunksjonelle lojalitetsprogrammer.
  1. Analyse av effektiviteten til merkevaren og utført arbeid:
    • Vurdering av de kvantitative egenskapene til merkevaren (KPI) etablert i første fase.
    • Sammenligning av oppnådde resultater med de planlagte.
    • Endring av strategien.

Et nødvendig kriterium for effektiv implementering av et varemerke som et selskaps konkurransefortrinn er overholdelse av en enkelt bedriftsstil, som representerer den visuelle og semantiske integriteten til selskapets image. Komponentene i bedriftsstil er: produktnavn, varemerke, varemerke, motto, bedriftsfarger, ansattuniformer og andre elementer av selskapets immaterielle rettigheter. Bedriftsstil er et sett med verbale, fargemessige, visuelle, individuelt utviklede konstanter (komponenter) som garanterer selskapet den visuelle og semantiske integriteten til selskapets produkter, informasjonsressurser, så vel som dets generelle struktur. Bedriftsstil kan også fungere som et selskaps konkurransefortrinn. Dens eksistens indikerer at lederen av selskapet har som mål å gjøre et godt inntrykk på kundene. Hovedmålet med merkevarebygging er å fremkalle hos kunden de positive følelsene han opplevde da han kjøpte produktene til dette selskapet. Hvis andre markedsføringskomponenter er på sitt beste, kan bedriftsstilen skape noen konkurransefortrinn for bedriften (spesifikt innenfor rammen av temaet konkurransemuligheter):

  • Påvirker positivt den estetiske posisjonen og visuelle oppfatningen av selskapet;
  • Styrker effektiviteten av kollektivt arbeid, kan forene ansatte, øker ansattes interesse og følelsen av deres behov for organisasjonen (bedriftens konkurransefortrinn i personell til personell);
  • Bidrar til å oppnå integritet i organisasjonens reklamekampanje og annen markedskommunikasjon;
  • Redusererr;
  • Øker effektiviteten til reklameprosjekter;
  • Reduserer kostnader for salg av nye produkter;
  • Gjør det enklere for kunder å navigere i informasjonsflyter og lar dem finne selskapets produkter nøyaktig og raskt.

En merkevareassosiasjon består av fire elementer som også er viktige å vurdere når man skal utvikle et selskaps konkurransefortrinn:

  1. Immaterielle kriterier. Dette inkluderer alt som omhandler informasjon om merket: dets idé, grad av popularitet og særtrekk.
  2. Håndfaste kriterier. Her spiller påvirkningen på sansene en svært viktig rolle. Disse kriteriene er funksjonelle (en spesiell form for mer praktisk bruk, for eksempel), fysiske og også visuelle (visning av merkevaren på reklamemateriell). Både materielle og immaterielle kriterier er nødvendige når man skal utvikle en bedrifts konkurransefortrinn.
  3. Emosjonelle egenskaper. Et merke representerer et selskaps konkurransefortrinn når det vekker positive følelser og tillit blant kundene. Her er det nødvendig å bruke håndgripelige kriterier (for eksempel en unik reklamekampanje). Eksperter sier at disse kriteriene skaper en mening blant kundene om de immaterielle egenskapene til merkevaren.
  4. Rasjonelle egenskaper. De er basert på funksjonskriteriene til produktet (for eksempel drivstoffeffektive kjøretøy fra Volkswagen- eller Duracell-batterier som varer «opptil ti ganger lenger»), på måten de kommuniserer med forbrukere (et eksempel er Amazon), og på relasjoner mellom kunder og selskapet som eier merkevaren (kampanjer for faste kunder fra ulike flyselskaper). Å ta hensyn til rasjonelle egenskaper er svært viktig når man skal danne et selskaps konkurransefortrinn.

Når du utvikler et selskaps konkurransefortrinn, er det nødvendig å kjenne til hovedbærerne av komponentene i bedriftsstilen:

  • Elementer av servicekomponenter (store klistremerker, store paneler, kalendere montert på veggen, og så videre).
  • Kontorkomponenter (selskapsskjemaer, registreringsskjemaer, blokker med papirmateriale for notater, og så videre).
  • Annonsering på papir (kataloger, alle typer kalendere, hefter, prospekter, etc.).
  • Suvenirprodukter (fyllepenner, T-skjorter, kontorartikler, etc.).
  • Elementer av propaganda (materiale i media, dekorasjon av haller for ulike arrangementer, propagandaprospekt).
  • Dokumentasjon (visitkort, pass, personellidentifikasjonskort osv.).
  • Andre former (bedriftsbanner, emballasjemateriale med firmasymboler, ansattuniformer, etc.).

Merket påvirker også konkurransefortrinnet til selskapet i person av personell, og bidrar til enhet av ansatte som føler deres betydning for organisasjonen. Det viser seg at et varemerke er en del av selskapets utviklingsprosess, øker inntektene og omsetningen, samt bidrar til å fylle på produktutvalget og øke kundenes bevissthet om alle de positive sidene ved en tjeneste eller et produkt. Disse forholdene styrker også selskapets konkurransefortrinn.

Konkurransefordeler ved selskapet: eksempler på globale giganter

Eksempel nr. 1. Apples konkurransefortrinn:

  1. Teknologier. Dette er en av de viktigste konkurransefortrinnene til et innovativt selskap. Hvert element av programvare og teknologi er utviklet i én bedrift, og derfor er komponentene i perfekt harmoni som helhet. Dette gjør utviklerens arbeid enklere, sikrer høykvalitetsprodukter og reduserer produksjonskostnadene. For forbrukeren spiller komfort i bruk og elegant utseende på enhetene en viktig rolle. Et komplett sett med nødvendige deler og programmer er ikke bare et selskaps konkurransefortrinn, men også et faktum som tvinger forbrukere til å kjøpe nye gadgets.
  2. HR. En av selskapets ledende konkurransefortrinn er personalet. Apple ansetter fagfolk av høy kvalitet (de mest funksjonsfriske, kreative og avanserte) og prøver å holde dem i selskapet, og gir anstendige lønninger og ulike bonuser for personlige prestasjoner. I tillegg sparer det utgifter til ufaglærte ansatte og barnearbeid ved leverandørfabrikkene Inventec og Foxconn.
  3. Forbrukerens tillit. Ved hjelp av en effektiv PR- og markedsføringsstrategi er en organisasjon i stand til å skape en vanlig kundebase for seg selv, samt øke populariteten til merkevaren. Alt dette øker suksessen med å bruke konkurransefortrinnene til det internasjonale selskapet Apple. For eksempel samarbeider selskapet med lovende musikere (YaeNaim, Royksopp, Feist, og så videre). De mest kjente organisasjonene (for eksempel SciencesPoParis) inngår kontrakter for fullstendig komplettering av bibliotekene deres med selskapets produkter. Det er rundt 500 butikker rundt om i verden som kun selger Apple-produkter.
  4. Innovasjon. Dette er det viktigste konkurransefortrinnet til et innovativt selskap. Ved å investere i FoU reagerer organisasjonen raskt på nye kundebehov. Et eksempel er Macintosh, utviklet i 1984, som fikk kommersiell popularitet og hadde grafiske elementer som var populære blant brukerne, samt endringer i kommandosystemet. Den første iPhone ble utgitt i 2007 og fikk enorm popularitet. MacBookAir mister ikke sin posisjon, og forblir fortsatt den tynneste bærbare datamaskinen i vår tid. Disse konkurransefortrinnene til selskapet er en stor suksess, og de er ubestridelige.
  5. Organisering av forsyningskjeden. Populariteten til Apple-merket gjør at selskapet har inngått mange produktive avtaler med leverandørfabrikker. Dette sikrer firmaets egne forsyninger og avskjærer forsyninger for konkurrenter, som trenger å kjøpe de nødvendige komponentene fra markedet til en høyere kostnad. Dette er et stort konkurransefortrinn for selskapet, som svekker konkurrentene. Apple investerer ofte i å forbedre leveringsprosessen, noe som resulterer i mer inntekter. For eksempel på 90-tallet fraktet mange selskaper datamaskiner med vann, men Apple betalte for mye rundt 50 millioner dollar før jul for å frakte produkter med fly. Dette konkurransefortrinnet til selskapet eliminerte konkurrenter, fordi de ikke ønsket eller tenkte på å transportere varer på denne måten. I tillegg har selskapet streng kontroll med leverandørene, og krever kontinuerlig dokumentasjon av utgifter.

Eksempel nr. 2. Konkurransefordeler til Coca-Cola-selskapet

  1. .Hovedfordeler Den viktigste konkurransefordelen til Coca-Cola-handelsselskapet er dens popularitet, fordi det er det største merket blant brusprodusenter, med rundt 450 typer produkter. Dette merket er det dyreste i verden; det inkluderer 12 flere produksjonsbedrifter (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite, og så videre). Selskapets konkurransefortrinn ligger i at det er den første leverandøren av alle typer brus.
  2. Teknologier fra Soca-Cola(dette er selskapets viktigste konkurransefortrinn). Det var mange som ville vite den hemmelige oppskriften på drinkene. Denne oppskriften er i Trust Company Of Georgia bankboks i USA. Bare noen få toppledere i organisasjonen kan åpne den. Den allerede produserte drikkebasen sendes til produksjonsanlegg, hvor den blandes med vann ved hjelp av en spesialisert, presis prosess. Å lage denne basen for en drink i dag er langt fra den enkleste oppgaven. Trikset er at sammensetningen av drikken inneholder "naturlige smaker", hvis spesifikke elementer ikke er spesifisert.
  3. Innovasjon(dette inkluderer også selskapets konkurransefortrinn innen økologi):
    • Selskapet ønsker å forbedre lavt salg med moderne utstyr. Slike maskiner er i stand til å ta ut mer enn 100 typer drinker og lage originale blandinger (for eksempel lett cola og diet cola).
    • Coca-Cola Companys miljømessige konkurransefortrinn ligger i gjenvinningsprogrammet Reimagine. Dette gjør det enklere for bedriftens ledelse å deponere og sortere avfall. I en slik maskin kan du sette beholdere laget av plast og aluminium, unntatt sorteringsprosessen. I tillegg gir enheten poeng som brukes til å kjøpe firmadrikker, merkevesker og til å besøke ulike underholdningsprosjekter.
    • Dette konkurransefortrinnet til selskapet fungerer godt fordi selskapet streber etter å produsere et miljøvennlig produkt. I tillegg utvikler Coca-Cola et program for å bruke eStar-biler, som opererer uten skadelige utslipp på grunn av elektriske motorer.
  4. Geografisk fordel. Det geografiske konkurransefortrinnet til selskapet som byggefirma er at det selger produktene sine i 200 land rundt om i verden. For eksempel, i vårt land er det 16 Coca-Cola-produksjonsanlegg.

Eksempel nr. 3. Konkurransefordeler med Nestlé.

  1. Produktspekter og markedsstrategi. Selskapets konkurransefortrinn ligger i at det driver et bredt spekter av produkter, samt et stort sortiment av merkevarer som styrker det i produktmarkedet. Produktene består av omtrent 30 store merker og et stort antall lokale merker. Nestles konkurransefortrinn ligger i å lage en nasjonal strategi som tar utgangspunkt i folks behov. For eksempel kaffedrikken Nescafe, som har ulik produksjonsstruktur for ulike land. Alt avhenger av kjøperens behov og preferanser.
  2. Effektiv ledelse og organisasjonsstruktur. Et meget betydelig konkurransefortrinn for selskapet. En indikator på suksess er selskapets omsetningsøkning med 9 % i 2008, som ble ansett som et kriseår. Organisasjonen administrerer personell og finansierer effektivt nye prosjekter og programmer. Disse programmene innebærer kjøp av aksjer i andre selskaper, til og med konkurrerende selskaper. Dermed ligger selskapets konkurransefortrinn i ekspansjonen. I tillegg hjelper selskapets desentraliserte styringssystem og kompetente styring av strukturene Nestle raskt med markedsendringer.
  3. Innovasjon. Et ekstremt betydelig konkurransefortrinn for selskapet er at det er den største investoren i vitenskapelige prosjekter og teknologiske innovasjoner som bidrar til utviklingen av selskapet gjennom introduksjon av teknologier som tilfredsstiller kundenes behov, produktdifferensiering og forbedrede smaksopplevelser. Dessuten brukes innovasjon til å modernisere produksjonsprosesser. Dette konkurransefortrinnet til selskapet løser problemet med å optimalisere produksjonen og produsere et miljøvennlig produkt.
  4. Global tilstedeværelse i verdensmarkedene. Selskapets ubestridelige konkurransefortrinn, som er basert på historien om dets opprettelse, fordi fra det øyeblikket det dukket opp på markedet, utvidet og forbedret det seg gradvis og dekket hele verden. Nestle er interessert i å bringe forbrukerne nærmere selskapet. Det lar divisjonene deres uavhengig utnevne ledere, organisere produksjons- og leveringsprosessen av produkter og samarbeide med pålitelige leverandører.
  5. Kvalifisert personell. Dette konkurransefortrinnet til selskapet i personell av personell ligger i de store kostnadene selskapet bruker på opplæring av sine ansatte på internasjonalt nivå. Nestle skaper et høyt kvalifisert lederteam fra sine ansatte. Arbeidsstyrken i vårt land teller omtrent 4600 personer, og selskapets globale menneskelige ressurs er rundt 300 tusen ansatte.

Eksempel nr. 4. Toyotas konkurransefortrinn

  1. Høykvalitetsprodukter. Selskapets viktigste konkurransefortrinn er et produkt på toppnivå. I vårt land i 2015 ble det solgt rundt 120 tusen biler av dette merket. Det faktum at dette konkurransefortrinnet til selskapet er avgjørende, sa dens eks-president Fujio Cho. Og derfor, når du kjøper en Toyota-bil, er forbrukeren garantert et sett med moderne teknologisk utvikling.
  2. Bredt utvalg av modeller. Toyotas utstillingslokaler driver alle modeller av merkets biler: Toyota Corolla (kompakt personbil), Toyota Avensis (universell og komfortabel bil), Toyota Prus (ny modell), Toyota Camry (en hel serie med biler presenteres), Toyota Verso (bil). for hele familien), Toyota RAV4 (små SUVer), Toyota LandCruiser 200 og LandCruiserPrado (populære moderne SUVer), Toyota Highlander (firhjulsdrevne crossovers), Toyota Hiace (komfortabel, liten bil). Dette er et utmerket konkurransefortrinn for selskapet, fordi modellutvalget av biler presenteres for forbrukere med forskjellige preferanser og økonomiske evner.
  3. Effektiv markedsføring. Et utmerket konkurransefortrinn for selskapet er sertifiseringen av kjøretøy med inspeksjoner fra Toyota Tested. Kunder som kjøper en slik bil i vårt land har muligheten til å motta assistanse døgnet rundt, som består av konstant arbeid med tekniske støttetjenester. Selskapets biler kan kjøpes gjennom Trade-In-programmet, som forenkler kjøpet på grunn av gunstige tilbud fra Toyota.
  4. Kunden kommer først. En annen viktig konkurransefordel for selskapet, som Toyota utviklet "Personal&Premium"-programmet for i 2010, og presenterte det på den internasjonale bilmessen i Moskva. Programmet inkluderer tilgjengelighet av gunstige lånetilbud ved kjøp av bil. Spesialister fra New Car Buy Survey-organisasjonen har funnet ut at russiske forbrukere er mest lojale mot Toyota.
  5. Effektiv bedriftsledelse. Denne konkurransefordelen til selskapet kommer til uttrykk i nærvær av et effektivt ERP-program som kan kontrollere hele settet med aktiviteter for salg av Toyota-biler i Russland online. Programmet ble utviklet i 2003. Det unike med dette programmet i Russland ligger i kombinasjonen med markedsposisjonen, med ulike funksjoner ved å gjøre forretninger i vårt land, med våre eksisterende lover. En annen konkurransefordel for selskapet er dens omfattende selskapsstruktur, som hjelper selskapet og dets partnere raskt å operere med data om tilgjengeligheten av visse produktmodeller i utstillingslokaler, varehus og så videre. I tillegg inneholder Microsoft Dynamics AX all dokumentasjon om operasjoner utført med biler.

Eksempel nr. 5. Konkurransefordeler til Samsung Group

  1. Forbrukerens tillit. Selskapet ble grunnlagt i 1938 og har gjennom mange års hardt arbeid oppnådd enorme resultater (for eksempel 20. plass i merkepris, andreplass i utstyr). Forbrukertillit er det viktigste konkurransefortrinnet til Samsung Group. Dokumenthåndteringsorganisasjonen viste seg å være den "mest pålitelige" i verden. Dette er indikatorer som viser hvordan selskapets historie, merkevare og kundetillit blir til et stort konkurransefortrinn for selskapet.
  2. Bedriftsledelse. Dette konkurransefortrinnet til selskapet ligger i dets enorme erfaring innen ledelse, samt i stadig forbedring av ledelsesmetoder i endrede markedsforhold. For eksempel førte den nylige reformen av selskapet, gjennomført i 2009, til at selskapets divisjoner fikk større selvstendighet, og dermed forenklet hele styringsprosessen.
  3. Teknologier. Dette selskapets konkurransefortrinn ligger i at det jobber med høyteknologi. Samsung Group var banebrytende innen teknologien for stempelkompressorer og roterende kompressorer, optisk fiber, energiapplikasjon og konsentrasjon. I tillegg har selskapet utviklet de tynneste litium-ion-strømforsyningene. Selskapets konkurransefortrinn som entreprenørselskap manifesterer seg i det faktum at det rangerer først i utviklingen av kommunikasjonssystemer for forretningsområder og går fremover i utviklingen av teknologier for gass- og oljerørledninger, så vel som andre områder innen konstruksjon .
  4. Selskapet har en innovativ fordel. Dette konkurransefortrinnet til selskapet ligger i det faktum at det jobber utrettelig innen utstyrsmodernisering og innovative produktkomponenter. Organisasjonen inneholder mange vitenskapelige enheter rundt om i verden. De utfører forskningsaktiviteter innen kjemiske strømressurser, programvare og diverse utstyr. Samsung implementerer en ordning for å fremme elektroteknikk og jobber med måter å beholde energiressurser på. Selskapets konkurransefortrinn er også ansettelse av høyt kvalifiserte medarbeidere fra ulike deler av verden. I tillegg samarbeider selskapet med de beste teknologiske universitetene i verden, og investerer i deres utvikling og ideer.
  5. Vellykket markedsføringssystem for selskapet. Selskapets konkurransefortrinn er også en sterk markedsføringskampanje på mange aktivitetsområder (i konkurransen med Apple Corporation fulgte Samsung en ganske aggressiv reklamepolitikk, og prøvde å overgå den). En avdeling av selskapet kalt Cheil Communications opererer i dette området. Det fungerer innen reklame, markedsanalyse og markedssituasjonsanalyse. I tillegg er et element i selskapets konkurransefortrinn dets bistand innen veldedighet, som tiltrekker forbrukere til det og øker populariteten. Selskapet har også spesielle avdelinger for veldedighetsspørsmål.

Hvordan en bedrifts konkurransefortrinn dannes fra bunnen av

Selvfølgelig har enhver organisasjon sine fordeler og ulemper, selv når den ikke inntar en ledende posisjon og ikke skiller seg ut i markedet. For å analysere årsakene til disse fenomenene og utvikle effektive konkurransefortrinn for selskapet, må du merkelig nok henvende deg til din egen forbruker, som, som ingen andre, er i stand til kompetent å vurdere situasjonen og påpeke manglene. .

Kunder kan peke på ulike konkurransefortrinn ved et selskap: plassering, pålitelighet, enkel preferanse og så videre. Det er nødvendig å sammenstille og evaluere disse dataene for å kunne øke lønnsomheten til bedriften.

Dette er imidlertid ikke nok. Skriv ned styrker og svakheter (hva du har og hva du ikke har) til firmaet ditt. For å utvikle effektive konkurransefortrinn for et selskap, er det verdt å tydelig og spesifikt angi alle detaljene, for eksempel:

Abstraksjon Detaljer
Pålitelighet garanti Vår pålitelighet er vår spesialitet: vi forsikrer transport for 5 millioner rubler.
Profesjonalitet garantert Omtrent 20 års erfaring i markedet og mer enn 500 utviklede programmer vil hjelpe oss å forstå selv de vanskeligste situasjonene.
Vi produserer høykvalitetsprodukter Vi ligger tre ganger foran GOST når det gjelder tekniske produktkriterier.
Personlig tilnærming til alle Vi sier "nei!" truser. Vi jobber kun individuelt og utarbeider alle viktige detaljer i virksomheten.
Førsteklasses service Teknisk støtte 24 timer i uken, syv dager i uken! Vi løser selv de mest komplekse problemene på bare 20 minutter!
Lav produksjonskostnad Prisene er 15 % lavere enn markedsprisene på grunn av produksjon av våre egne råvarer.

Ikke alle selskapets konkurransefortrinn skal gjenspeiles i denne blokken, men her er det viktig å indikere alle fordeler og ulemper ved organisasjonen som du må bygge fra.

Fokuser, del et stykke papir i to deler og begynn å legge til fordeler og ulemper med bedriften din der. Deretter vurderer manglene og gjør dem til konkurransefortrinn for selskapet. For eksempel:

Feil Blir en fordel
Bedriftens avstand fra sentrum Ja, men kontoret og lageret er i nærheten. Da vil kjøpere kunne parkere bilen uten problemer og vurdere kvaliteten på produktet rett på stedet.
Prisen er høyere enn konkurransedyktig Prisen inkluderer tilleggstjenester (for eksempel installasjon av et operativsystem og alle grunnleggende programmer på en datamaskin).
Lang leveringstid Men utvalget inkluderer ikke bare et standard sett med produkter, men også eksklusive produkter for individuell bruk.
Nybegynner selskap Men selskapet har moderne kvaliteter (mobilitet, effektivitet, et nytt blikk på ting, og så videre).
Begrenset produktutvalg Men det er tillit til originaliteten til et bestemt merke og en mer detaljert kunnskap om produktet.

Det er ikke så komplisert her. Deretter, ved å bruke denne listen, er det nødvendig å utvikle selskapets konkurransefortrinn fra det viktigste til det mest ubetydelige. De skal være tydelige for den potensielle kunden, konsise og effektive.

Det er også et aspekt som holdes hemmelig av mange selskaper. Den kan brukes med jevne mellomrom når selskapets andre konkurransefortrinn ikke kan realiseres eller når det er nødvendig for å øke effektiviteten til fordelene. Fordelene ved organisasjonen må kombineres intelligent med å møte forbrukerens behov.

Illustrerende eksempler:

  • Var: Arbeidserfaring – 15 år.
  • Ble til: Kostnadsreduksjon med 70 %, takket være selskapets mangeårige erfaring
  • Var: Reduserte priser på varer.
  • Ble til: Produktkostnadene er 20 % lavere, og transportkostnadene er 15 % lavere på grunn av tilstedeværelsen av våre egne kjøretøy.

Hvordan vurdere en bedrifts konkurransefortrinn

Suksessen til et selskaps konkurransefortrinn kan vurderes gjennom en fullstendig vurdering av fordeler og ulemper ved selskapets posisjon i konkurransen og sammenligning av resultatene av analysen med indikatorene til konkurrenter. Analysen kan utføres ved å referere til metoden for eksponentiell vurdering av CFU.

En godt utviklet handlingsplan kan gjøre manglene til rivaliserende firmaer til konkurransefortrinn for din bedrift.

Kriteriene for denne analysen kan være:

  • Firmaets stabilitet i å beskytte sin posisjon innenfor rammen av markedsendringer i sine bransjer, hard konkurranse og konkurransefortrinn til konkurrerende selskaper.
  • Selskapet har effektive konkurransefortrinn eller mangel eller mangel på slike.
  • Muligheter for å oppnå suksess i konkurranse når man opererer med denne handlingsplanen (bedriftens posisjon i konkurransesystemet).
  • Nivået på bærekraften til selskapet i inneværende periode.

Analyse av konkurrenters aktiviteter kan utføres ved hjelp av metoden for vektet eller uvektet vurdering. Førstnevnte bestemmes ved å multiplisere et selskaps poengsum på en viss indikator for konkurranseevne (fra 1 til 10) med vekten. Den andre forutsetter at alle effektivitetsfaktorer er like viktige. Et selskaps konkurransefortrinn realiseres mest effektivt når det har høyest rangering.

Det siste trinnet forutsetter at bedriftsspesialister må identifisere strategiske feil som påvirker dannelsen av bedriftens konkurransefortrinn negativt. Et effektivt program bør inkludere veier ut av enhver vanskelig situasjon.

Oppgaven til denne fasen er å lage en omfattende liste over problemer, og overvinne noe som er av største betydning for dannelsen av selskapets konkurransefortrinn og dets strategi. Listen er utledet basert på resultatene av en vurdering av selskapets aktiviteter, markedssituasjon og konkurrenters posisjon.

Det er umulig å identifisere disse problemene uten å ta tak i følgende punkter:

  • I hvilke tilfeller er det vedtatte programmet ikke i stand til å beskytte selskapet mot eksterne og interne problemsituasjoner?
  • Gir den vedtatte strategien en anstendig grad av beskyttelse mot nåværende konkurrenters handlinger?
  • I hvilken grad støtter og kombineres det vedtatte programmet med bedriftens konkurransefortrinn?
  • Er det vedtatte programmet effektivt på dette aktivitetsområdet, med tanke på virkningen av drivkrefter?

Oftere og oftere i tekster på nettsider ser jeg underoverskrifter i stilen a la "Hvorfor oss?", hvor lister som dette er satt inn:

Vi er et selskap i dynamisk utvikling

Vi bruker kun avansert teknologi

Vi ansetter fagfolk innen sitt felt

Og så videre... Ved første øyekast virker det som tekst og tekst, hva er galt med det: alle skriver sånn. Men la oss se nærmere på denne teksten. Denne listen er ment å fremheve konkurransefortrinn. Konkurransefortrinn er det som skiller et selskap fra andre.

Fortell meg nå hva en tilstrekkelig konkurrent ville skrevet:

Vårt firma står stille og utvikler seg ikke

Kvaliteten på tjenestene våre er fullstendig søppel

Vi har de mest shabby teknologiene og arkaiske tilnærmingene

Vi ansetter kun lekmenn og amatører

Vi bringer alle kunder under samme pensel

Nøyaktig! Ingen vil skrive slik. Så det viser seg at fordelene beskrevet i den første listen ikke er fordeler i det hele tatt, siden konkurrenter også skriver om det samme.

Men det er ikke alt

Og nå det mest interessante ... Generelt antas det at selskapets fordeler bør hjelpe forbrukeren med å ta et valg. Derfor må de fortelle forbrukeren hva han får ved å velge et bestemt merke. Men når selskaper overalt roper: "Vi er dette ..., vi er det ... og vi har også ... hvor gode vi er!", har forbrukeren et logisk spørsmål: "Vent litt, folkens, hvor er jeg?"

Mangel på kundefokus er den vanligste feilen som gjøres av de fleste fordelskribenter. Samtidig klarer spesielle unike mennesker å presentere høyden av "kreativitet" i stedet for spesifisitet og tilgjengelighet, noe som introduserer enda mer forvirring. For eksempel:

Vi lager foie gras av levermost til våre kunder.

Vi kloner oss selv for å løse ethvert problem

Vi ignorerer lovene for rom-tidskontinuum

Etc. Imidlertid kan du dvele ved manglene så mye du vil. La oss se nærmere på hvordan du beskriver fordeler på riktig måte.

Hvordan korrekt beskrive selskapets fordeler

For eksempel:

"Vi bruker kun avansert teknologi"

Endringer til

"Du sparer tid fordi vi bare bruker avansert teknologi"

2. I tillegg, jo mer spesifikke fordelene er, jo sterkere blir de.

For eksempel:

Vi tilbyr tjenester av høyeste kvalitet

Endringer til

«Du er beskyttet som forbruker. Kvaliteten på våre tjenester samsvarer med internasjonale kvalitetsstandarder ISO 0889.25 og ISO 0978.18. I tillegg kommer hver av våre tjenester med en 2-års garanti."

3. Angi forskjeller eksplisitt

En annen effektiv taktikk er å påpeke forskjeller direkte. Men i dette tilfellet må du også være så spesifikk som mulig. For eksempel:

"Det som skiller oss fra konkurrentene våre er at:

Vår bank og dens partnere har over 5000 minibanker installert i byen N, noe som betyr at du ikke vil oppleve noen problemer med å ta ut kontanter.

Vår bank har etablert partnerskap med banker i nabolandene, noe som betyr at du fritt vil kunne gå inn på tilstøtende markeder.»

☑ TIPS: eksemplet ovenfor kan styrkes ved å sette den andre delen (med fordel) i begynnelsen, og bankens eiendom på slutten av setningen, koble til konjunksjonen "fordi".

☑ SAMMENDRAG:

Så hvis du ønsker å formidle en bedrifts fordeler som et fungerende markedsføringsverktøy i stedet for bare en salme, prøv å gjøre dem spesifikke og kundefokuserte. Unngå tomme klisjeer og beskriv fordelene, følg dem med tall, fakta og saker.


Strategisk ledelse er utformet for å sikre selskapets overlevelse på lang sikt. Selvfølgelig, når det gjelder overlevelse i et konkurranseutsatt markedsmiljø, er det ingen tvil om at et selskap kan overleve en elendig tilværelse. Det er veldig viktig å forstå at så snart noen knyttet til et selskap blir misfornøyd med denne forbindelsen, forlater han selskapet, og etter en stund dør det. Derfor betyr overlevelse på lang sikt automatisk at selskapet takler oppgavene sine ganske vellykket, og gir tilfredshet med aktivitetene til de som går inn i sfæren av forretningssamhandlingen. For det første gjelder dette kunder, ansatte i selskapet og dets eiere.

Konseptet med konkurransefortrinn

Hvordan kan en organisasjon sikre sin overlevelse på lang sikt, hva må være iboende i den for at den skal klare sine oppgaver? Svaret på dette spørsmålet er helt åpenbart: organisasjonen må produsere et produkt som konsekvent vil finne kjøpere. Dette betyr at produktet for det første må være så interessant for kjøperen at han er villig til å betale penger for det, og for det andre må det være mer interessant for kjøperen enn et lignende eller lignende produkt i forbrukerkvaliteter produsert av andre selskaper. . Hvis et produkt har disse to egenskapene, så sies produktet å ha konkurransefortrinn.

Følgelig kan en bedrift lykkes med å eksistere og utvikle seg bare hvis produktet har konkurransefortrinn. Strategisk ledelse er designet for å skape konkurransefortrinn.

Betraktning av spørsmålet om å skape og opprettholde konkurransefortrinn innebærer å analysere relasjonene og følgelig samspillet mellom tre emner i markedsmiljøet. Det første emnet er "vårt" selskap som produserer et bestemt produkt. Det andre emnet er en kjøper eller kanskje ikke kjøpe dette produktet. Den tredje kjøperen er konkurrenter som er klare til å selge sine produkter til kjøperen, som kan tilfredsstille samme behov som og et produkt produsert av "vårt" selskap. Det viktigste i dette markedet "elsker" trekanten er kjøperen. Derfor er konkurransefordelene til et produkt verdien som finnes i produktet for kjøperen, noe som oppmuntrer ham til å kjøpe dette produktet. Konkurransefordeler oppstår ikke nødvendigvis ved å sammenligne produktet til «vårt» selskap med produktene til konkurrenter. Det kan være at det ikke er noen firmaer på markedet som tilbyr et konkurransedyktig produkt, men likevel selges ikke produktet til «vårt» firma. Dette betyr at den ikke har tilstrekkelig kundeverdi eller konkurransefortrinn.

Typer konkurransefortrinn

Hva skaper konkurransefortrinn? Det antas at det er to muligheter for dette. For det første kan selve produktet ha et konkurransefortrinn. En type konkurransefortrinn for et produkt er dens prisegenskaper. Svært ofte kjøper en kjøper et produkt bare fordi det er billigere enn andre produkter som har lignende forbrukeregenskaper. Noen ganger kjøpes et produkt bare fordi det er veldig billig. Slike kjøp kan skje selv om produktet ikke har noen forbrukernytte for kjøperen.

Den andre typen konkurransefortrinn er differensiering. I dette tilfellet snakker vi om at produktet har særegne egenskaper som gjør det attraktivt for kjøperen. Differensiering er ikke nødvendigvis knyttet til forbrukerkvalitetene til produktet (pålitelighet, brukervennlighet, gode funksjonelle egenskaper osv.). Det kan oppnås på grunn av slike egenskaper som ikke har noe å gjøre med dens utilitaristiske forbrukeregenskaper, for eksempel på grunn av merkevaren.

For det andre, i tillegg til å skape et konkurransefortrinn i et produkt, kan et firma forsøke å skape et konkurransefortrinn for sitt produkt i sin markedsposisjon. Dette oppnås ved å sikre kjøperen eller med andre ord ved å monopolisere deler av markedet. I prinsippet motsier denne situasjonen markedsforhold, siden kjøperen i den er fratatt muligheten til å velge. Men i praksis klarer mange selskaper ikke bare å skape et slikt konkurransefortrinn for produktet, men også å opprettholde det i ganske lang tid.

Strategi for å skape konkurransefortrinn

Det er tre strategier for å skape konkurransefortrinn. Den første strategien er prisledelse. Med denne strategien er selskapets fokus ved utvikling og produksjon av et produkt kostnader. De viktigste kildene til å skape prisfordeler er:

Rasjonell virksomhetsstyring basert på akkumulert erfaring;

Stordriftsfordeler på grunn av lavere kostnader per produksjonsenhet når produksjonsvolumet øker;

Besparelser på variasjon som følge av kostnadsreduksjon på grunn av den synergistiske effekten som oppstår ved produksjon av ulike produkter;

Optimalisering av internkommunikasjon, bidrar til å redusere bedriftsomfattende kostnader;

Integrasjon av distribusjonsnettverk og forsyningssystemer;

Optimalisering av virksomhetens aktiviteter over tid;

Den geografiske plasseringen av et selskaps aktiviteter, som gjør at det kan oppnå kostnadsreduksjoner gjennom bruk av lokale særtrekk.

Implementering pris strategi skape konkurransefortrinn for et produkt, må selskapet ikke glemme at produktet samtidig må tilsvare et visst nivå av godhet og differensiering. Bare i dette tilfellet kan prisledelse gi en betydelig effekt. Hvis kvaliteten på prislederens produkt er vesentlig lavere enn kvaliteten på tilsvarende produkter, kan det å skape et priskonkurransefortrinn kreve en så sterk prisreduksjon at det kan føre til negative konsekvenser for bedriften. Imidlertid bør det huskes at kostnadsledelse og differensieringsstrategier ikke bør blandes, og absolutt ikke bør forsøkes samtidig.

Differensieringer den andre strategien for å skape konkurransefortrinn. Med denne strategien prøver selskapet å gi produktet noe særegent, uvanlig, som kjøperen kan like og som kjøperen er villig til å betale for. En differensieringsstrategi har som mål å gjøre et produkt annerledes enn det konkurrentene lager det. For å oppnå dette må bedriften gå utover de funksjonelle egenskapene til produktet.

Bedrifter bruker ikke nødvendigvis differensiering for å oppnå prispremier. Differensiering kan bidra til å øke salget ved å øke antall solgte produkter eller ved å stabilisere forbruket, uavhengig av svingninger i markedsetterspørselen.

Ved implementering av en strategi for å skape konkurransefortrinn gjennom differensiering, er det svært viktig å fokusere på forbrukernes prioriteringer og interesser til kjøperen. Det ble tidligere sagt at en differensieringsstrategi innebærer å skape et produkt som er unikt på sin egen måte, forskjellig fra produktene til konkurrentene. Men det er viktig å huske at for at et konkurransefortrinn skal oppstå, må produktets uvanlighet, nyhet eller unikhet være av verdi for kjøperen. Derfor forutsetter differensieringsstrategien studiet av forbrukerinteresser som et utgangspunkt. For å gjøre dette trenger du:

Det er nok å tydelig forestille seg ikke bare hvem kjøperen er, men hvem som tar kjøpsbeslutningen;

Studer forbrukerkriteriene som valget gjøres etter når du kjøper et produkt (pris, funksjonelle egenskaper, garantier, leveringstid, etc.);

Bestem faktorene som danner kjøperens forståelse av produktet (informasjonskilder om produktets egenskaper, bilde osv.).

Etter dette, basert på evnen til å lage et produkt med passende grad av differensiering og passende pris (prisen skal tillate kjøperen å kjøpe det differensierte produktet), kan firmaet begynne å utvikle og produsere dette produktet.

Den tredje strategien et firma kan bruke for å skape et konkurransefortrinn i sitt produkt er med fokus på interessene til spesifikke forbrukere. I dette tilfellet lager selskapet sitt produkt spesifikt for spesifikke kunder. Konsentrert produktskaping er assosiert med det faktum at enten et uvanlig behov hos en bestemt gruppe mennesker blir tilfredsstilt (i dette tilfellet er selskapets produkt veldig spesialisert), eller et spesifikt system for tilgang til produktet opprettes (et system for salg og levering av produktet). Ved å følge en strategi for konsentrert skape konkurransefortrinn, kan en bedrift bruke både prisattraksjon og differensiering på samme tid.

Som du kan se, har alle tre strategiene for å skape konkurransefortrinn betydelige særtrekk, slik at vi kan konkludere med at selskapet klart må definere selv hvilken strategi det skal implementere, og ikke i noe tilfelle blande disse strategiene. Samtidig bør det bemerkes at det er en viss sammenheng mellom disse strategiene, og dette bør også tas i betraktning av bedrifter når de skaper konkurransefortrinn.


Navigasjon

« »

FORBUNDSBYRÅ FOR UTDANNING

Kursarbeid om emnet "> om emnet: "Bedriftens konkurransemessige fordeler" Kontrollert av ____________________ __________________ Fullført av en student i gruppen _______ __________________ INNHOLD INNLEDNING I dag beveger konkurransen mellom bedrifter seg til et nytt nivå, som ikke alltid er klart for deres ledelse. For mange firmaer og deres toppledere De misforstår konkurransens natur og oppgaven som ligger foran: de fokuserer på å forbedre økonomiske resultater, få statlig bistand, sikre stabilitet og redusere risiko gjennom allianser og fusjoner med andre firmaer av moderne konkurranse krever lederskap, mener de at de tilfører organisasjonen energien som trengs for konstant innovasjon, de anerkjenner viktigheten av deres hjemlands posisjon for deres konkurransedyktige suksess, og de jobber for å forbedre den posisjonen. Det viktigste er at ledere forstår betydningen av vanskeligheter og utfordringer. Fordi de er villige til å hjelpe myndighetene med å ta passende – hvis smertefulle – politiske beslutninger og regler, får de ofte tittelen «statsmenn», selv om få av dem anser seg selv som slike. De er klare til å bytte et stille liv mot vanskeligheter for til slutt å oppnå en fordel i forhold til konkurrentene. Relevansen til forskningstemaet skyldes tilstedeværelsen av gjenværende fenomener fra den økonomiske krisen i den russiske økonomien, skjerpet konkurranse, der firmaer, for å få en klient, er klare til å redusere prisene for sine produkter eller tjenester, noen ganger med dem til et minimumsnivå. Formålet med den presenterte forskningen er å utvide det teoretiske kunnskapsgrunnlaget om spørsmålet om konkurransefortrinn for i fremtiden å utvikle en strategi ikke bare for overlevelse, men også for utvikling for egen bedrift. Innenfor rammen av dette målet er følgende oppgaver formulert: - å avsløre betydningen av begrepet "konkurransefortrinn"; - vurdere typene konkurransefortrinn til selskapet; - utforske flere strategier for å oppnå et firmas konkurransefortrinn. Emnet for studien er konkurransefortrinn som en form for økonomiske relasjoner, manifestert i den forbrukeranerkjente overlegenheten til et selskap i forhold til en direkte konkurrent i ethvert aktivitetsfelt. Formålet med studien er prosessen med å danne et bærekraftig konkurransefortrinn av et selskap eller en strategi. Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien er verkene til ledende russiske og utenlandske forskere viet til konseptet konkurransefortrinn (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORETISK GRUNNLAG FOR KONKURRANSEFORDELE FOR ET FIRMA 1.1 Konseptet med konkurransefortrinn Den spesifikke markedsposisjonen til en organisasjon bestemmer dens konkurransefortrinn. Generelt sett er konkurransefortrinn overlegenhet på et område som sikrer suksess i konkurranse. Det spesifikke innholdet i konseptet konkurransefortrinn avhenger for det første av konkurranseemnet, og for det andre av konkurransestadiet. Konkurransekampen, som er en konsekvens av begrensede ressurser, tvinger oss til å se etter et svar på spørsmålet om atferdsmønstrene til en økonomisk enhet under slike forhold, dette svaret er gitt av vitenskapen - økonomisk teori, under denne kampen er det en endring i metodene for implementering (politikk for å oppnå konkurransefortrinn, kilder til konkurransefortrinn), som gjenspeiles i utviklingen av konseptet konkurransefortrinn. Begrensede ressurser er manifestert på alle nivåer: henholdsvis person, firma, region, land, konseptet "konkurransemessige fordeler" kan brukes på ulike konkurranseemner1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_cesskapitala.html; dato 01/10/2011).

Den mest komplette tolkningen av konseptet "konkurransefordel" som eksisterer i økonomisk forskning reflekteres av definisjonen av G.L. Azoeva. I samsvar med denne tolkningen forstås konkurransefortrinn som "konsentrerte manifestasjoner av overlegenhet over konkurrenter i de økonomiske, tekniske, organisatoriske områdene av en virksomhets aktivitet, som kan måles ved økonomiske indikatorer (ekstra fortjeneste, høyere lønnsomhet, markedsandel, salgsvolum ).» Ifølge G.L. Azoev, overlegenhet over konkurrenter i de økonomiske, tekniske, organisatoriske sfærene til en virksomhets aktivitet er et konkurransefortrinn bare hvis det gjenspeiles i en økning i salgsvolum, fortjeneste og markedsandel2. Dermed er konkurransefortrinn de egenskapene og egenskapene til et produkt eller merke, samt spesifikke former for forretningsorganisasjon som gir selskapet en viss fordel i forhold til konkurrentene. De viktigste suksessfaktorene som påvirker konkurransefortrinn inkluderer: - teknologisk: høyt forskningspotensial, evne til industriell innovasjon; - produksjon: full bruk av produksjonsfordeler med stordrift og erfaring, produksjon av høy kvalitet, optimal bruk av produksjonskapasitet, høy produktivitet, nødvendig produksjonsfleksibilitet; - markedsføring: bruk av markedsføringsfordeler med stordrift og erfaring, høyt nivå på ettersalgsservice, bred produktlinje, kraftig salgsnettverk, høy hastighet på produktlevering, lave salgskostnader; - ledelsesmessig: evnen til raskt å reagere på endringer i det ytre miljøet, tilstedeværelsen av ledererfaring; evne til raskt å bringe et produkt til markedet fra FoU-stadiet; - andre: kraftig informasjonsnettverk, høyt image, gunstig territoriell beliggenhet, tilgang til økonomiske ressurser, evne til å beskytte åndsverk3. Hovedoppgaven til et selskap innen konkurranse er å skape slike konkurransefortrinn som vil være reelle, uttrykksfulle og betydelige. Konkurransefordeler er ikke permanente, de oppnås og opprettholdes kun gjennom kontinuerlig forbedring på alle områder av selskapets aktiviteter, noe som er en arbeidskrevende og kostbar prosess. 1.2 Typer av konkurransefortrinn til et selskap La oss vurdere type konkurransefortrinn til et selskap. Første typologi (interne og eksterne konkurransefortrinn) Interne konkurransefortrinn er basert på selskapets overlegenhet når det gjelder kostnader, noe som gjør at kostnadene for produserte produkter kan være lavere enn konkurrentene. Lavere kostnader gir selskapet en fordel dersom produktene oppfyller bransjens gjennomsnittlige kvalitetsstandard. Ellers kan et produkt av dårligere kvalitet selges gjennom en reduksjon i prisen, noe som reduserer andelen av fortjenesten. Følgelig gir ikke kostnadsfordelen fordeler i denne utførelsesformen. Interne konkurransefortrinn er resultatet av høy produktivitet og effektiv kostnadsstyring. Relativt lave kostnader gir bedriften større lønnsomhet og motstand mot lavere salgspriser pålagt av markedet eller konkurransen. Lave kostnader gjør det mulig å gjennomføre en prisdumpingpolitikk, ved å sette lavere priser for å øke markedsandeler er også en kilde til profitt som kan reinvesteres i produksjon for å forbedre produktkvaliteten, andre former for produktdifferensiering; eller brukes til å støtte andre forretningsområder. I tillegg skaper de effektiv beskyttelse mot de fem konkurransekreftene (M. Porter). Som for eksempel fremveksten av nye konkurrenter, muligheten for erstatningsprodukter, forbrukernes evne til å forsvare sine interesser, leverandørenes mulighet til å pålegge sine betingelser, konkurranse mellom lenge etablerte firmaer. Interne konkurransefortrinn er hovedsakelig basert på en velprøvd produksjonsprosess og effektiv styring av bedriftens ressurser. Ekstern konkurransefortrinn er basert på de særegne egenskapene til et produkt eller en tjeneste som har større "kundeverdi" for kjøperen enn tilsvarende produkter fra konkurrenter. Dette lar deg sette høyere salgspriser enn konkurrenter som ikke gir den tilsvarende særegne kvaliteten. Enhver innovasjon som gir en organisasjon en reell økning i suksessen i markedet er et konkurransefortrinn. Organisasjoner oppnår konkurransefortrinn ved å finne nye måter å konkurrere i sin bransje på og gå inn på markedet med dem, som kan kalles med ett ord - "innovasjon". Innovasjon i vid forstand inkluderer både forbedring av teknologi og forbedring av måter og metoder for å drive forretning. Innovasjon kan komme til uttrykk i en endring i produktet eller produksjonsprosessen, nye tilnærminger til markedsføring, nye måter å distribuere varer på, nye konsepter for konkurranse osv. De mest typiske kildene for å oppnå eksterne konkurransefortrinn inkluderer: - ny teknologi; - endringer i strukturen og kostnadene til individuelle elementer i den teknologiske kjeden for produksjon og salg av varer; - nye forbrukerforespørsler; - fremveksten av et nytt markedssegment; - endringer i "spillereglene" i markedet. En spesiell kilde er informasjon om virksomheten din pluss faglige ferdigheter som lar deg innhente og behandle slik informasjon slik at sluttproduktet av behandlingen viser seg å være et reelt konkurransefortrinn. Konkurransefordeler basert på kostnad alene er generelt ikke like varige som fordeler basert på differensiering. (Billig arbeidskraft refererer til fordelen med lav rangering). Konkurransefordeler ved et høyere nivå eller ordre, som proprietær teknologi, differensiering basert på unike produkter eller tjenester, en organisasjons omdømme basert på forbedret markedsføringsinnsats, eller nære relasjoner med kunder, kan opprettholdes over lengre tid. Vanligvis oppnås fordeler med høy ordre gjennom langsiktige, intensive investeringer i produksjonskapasitet, spesialisert opplæring, FoU og markedsføringsinvesteringer. For å forbli konkurransedyktig, må en organisasjon skape nye fordeler minst like raskt som konkurrentene kan kopiere eksisterende.4 Andre typologi (etter grad av bærekraft) Skiller mellom bærekraftige og ikke-bærekraftige konkurransefortrinn Tredje typologi (etter manifestasjonssfære) Etter sfære manifestasjoner fremheve : - Konkurransefordeler innen FoU, uttrykt i graden av nyhet, det vitenskapelige og tekniske nivået på anvendt FoU og FoU, den optimale strukturen av FoU-kostnader og deres økonomiske effektivitet, i patentrenhet og patenterbarhet av utviklingen, rettidighet av forberedelser av FoU-resultater for produksjonsutvikling, fullstendighet tatt i betraktning vilkårene for forbruk av utviklede produkter, varigheten av FoU; - Konkurransefortrinn på produksjonsområdet, uttrykt i samsvar med produksjonskonsentrasjonsnivået og typen marked (høyt konsentrasjonsnivå under forhold med rent monopol, monopolistisk og oligopolistisk konkurranse, lavt nivå i forhold til et frikonkurransemarked) , i bruk av progressive former for organisering av produksjon (spesialisering, samarbeid, kombinasjon), i mengden produksjonskapasitet til bedriften, i bruk av avansert utstyr, teknologi, byggematerialer, i det høye faglige og kvalifikasjonsnivået for arbeidskraft personell og vitenskapelig organisering av arbeidskraft, effektiviteten av bruken av produksjonsressurser, effektiviteten av design og teknologisk forberedelse av produksjonen og effektiviteten av produksjonen generelt; - konkurransefortrinn innen salg, uttrykt i forbedret prissetting, mer effektiv distribusjon av varer og salgsfremmende midler, mer rasjonelle forhold til mellommenn, mer effektive oppgjørssystemer med forbrukere; - konkurransefortrinn i tjenestesektoren, uttrykt i mer effektiv pre-sales og etter-salg service av produkter, garanti og etter-garanti service. Fjerde typologi (etter type manifestasjon) Etter type manifestasjon er det nødvendig å skille mellom tekniske, økonomiske og ledelsesmessige konkurransefordeler: - Tekniske konkurransefordeler manifesteres i overlegenhet i produksjonsteknologi, overlegenhet av tekniske egenskaper til maskiner og utstyr, teknologisk funksjoner til råvarer som brukes i produksjonen, tekniske parametere for produkter; - økonomiske konkurransefortrinn består av en mer gunstig økonomisk-geografisk posisjon og en mer rasjonell plassering av foretaket, større økonomisk potensial for foretaket, mer effektiv bruk av foretakets ressurser, noe som gjør det mulig å redusere produksjonskostnadene, bedre økonomiske egenskaper ved produkter sammenlignet med konkurrenter, en bedre økonomisk tilstand for bedriften, noe som gjør det lettere tilgang til kredittressurser og utvider investeringsmuligheter; - Ledelsesmessige konkurransefordeler manifesteres i mer effektiv implementering av funksjonene til prognoser, planlegging, organisering, regulering, regnskap, kontroll og analyse av produksjon og økonomiske aktiviteter. Femte typologi av konkurransefortrinn Følgende typer konkurransefortrinn skilles ut: 1) konkurransefortrinn basert på økonomiske faktorer; 2) konkurransefortrinn av strukturell karakter; 3) konkurransefortrinn av regulatorisk karakter; 4) konkurransefortrinn knyttet til utvikling av markedsinfrastruktur; 5) konkurransefortrinn av teknologisk art; 6) konkurransefortrinn knyttet til nivået på informasjonsstøtte; 7) konkurransefortrinn basert på geografiske faktorer; 8) konkurransefortrinn basert på demografiske faktorer; 9) konkurransefortrinn oppnådd som følge av handlinger som bryter loven. Konkurransefordeler basert på økonomiske faktorer bestemmes av: 1) den beste generelle økonomiske tilstanden til markedene der bedriften opererer, uttrykt i høy bransjegjennomsnittlig fortjeneste, lange tilbakebetalingsperioder på investeringer, gunstig prisdynamikk, høye nivåer av disponibel inntekt per innbygger , fravær av manglende betalinger, inflasjonsprosesser osv.; 2) objektive faktorer som stimulerer etterspørselen: stor og voksende markedskapasitet, lav følsomhet hos forbrukerne for prisendringer, svak sykliskitet og sesongmessige etterspørsel, mangel på erstatningsvarer; 3) effekt av produksjonsskala. 4) effekten av aktivitetsskala, som manifesterer seg i evnen til å tilfredsstille et bredt spekter av forbrukerbehov, samtidig som det setter høye priser for produktet på grunn av dets komplekse natur; 5) effekten av læringserfaring, som kommer til uttrykk i større arbeidseffektivitet på grunn av spesialisering i typer og arbeidsmetoder, teknologiske innovasjoner i produksjonsprosesser, optimal lasting av utstyr, mer fullstendig bruk av ressurser og introduksjon av nye produktkonsepter; 6) foretakets økonomiske potensial. Konkurransefordeler av strukturell karakter bestemmes hovedsakelig av det høye nivået av integrering av produksjons- og salgsprosessen i selskapet, noe som gjør det mulig å realisere fordelene med interne koblinger i form av interne overføringspriser, tilgang til totale investeringer, rå. materialer, produksjon, innovasjon og informasjonsressurser, og et felles salgsnettverk. Innenfor rammen av integrerte strukturer skapes det potensielle muligheter for å inngå konkurransebegrensende avtaler og koordinerte handlinger fra gruppemedlemmer (både horisontale og vertikale), inkludert med offentlige myndigheter. En kraftig kilde til å styrke en bedrifts konkurranseposisjon er bruken av relasjoner mellom dens ulike divisjoner og strategiske forretningsområder. Fenomenet når inntekter fra felles ressursbruk overstiger inntekten fra separat bruk av de samme ressursene kalles synergieffekten. Strukturelle konkurransefortrinn inkluderer også muligheten til raskt å trenge inn i ubesatte markedssegmenter. Konkurransefordeler av regulatorisk karakter er basert på lovgivningsmessige og administrative tiltak, samt på statlig insentivpolitikk innen investeringsvolum, kreditt-, skatt- og tollsatser i et bestemt produktområde. Slike konkurransefortrinn eksisterer på grunn av lover, forskrifter, privilegier og andre beslutninger fra regjeringen og forvaltningsmyndighetene. Disse inkluderer: - fordeler gitt til regionen eller individuelle foretak av offentlige myndigheter; - muligheten for uhindret import og eksport av varer utenfor den administrative-territoriale enheten (region, territorium); - eksklusive rettigheter til åndsverk, som sikrer en monopolposisjon i en viss periode. Fordeler av reguleringskarakter skiller seg fra andre ved at de relativt raskt kan elimineres ved å oppheve den aktuelle lovgivningen. Konkurransefordeler knyttet til utvikling av markedsinfrastruktur oppstår som et resultat av varierende grad: - utvikling av nødvendige kommunikasjonsmidler (transport, kommunikasjon); - organisering og åpenhet av arbeids-, kapital-, investeringsvarer og teknologimarkeder; - utvikling av et distribusjonsnettverk, inkludert detaljhandel, engroshandel, futureshandel, tjenester for konsulenttjenester, informasjon, leasing og andre tjenester; - utvikling av selskapsinternt samarbeid. Teknologiske konkurransefortrinn bestemmes av det høye nivået av anvendt vitenskap og teknologi i industrien, spesielle tekniske egenskaper til maskiner og utstyr, teknologiske egenskaper ved råvarer som brukes i produksjonen av varer og tekniske parametere for produkter. Konkurransefordeler knyttet til nivået på informasjonsstøtten bestemmes av god bevissthet og er basert på tilgjengeligheten av en omfattende databank om selgere, kjøpere, reklameaktiviteter og informasjon om markedsinfrastrukturen. Fravær, utilstrekkelighet og upålitelighet av informasjon blir et alvorlig konkurransehinder. Spesifikke fordeler basert på geografiske faktorer er forbundet med evnen til økonomisk å overvinne de geografiske grensene for markeder (lokale, regionale, nasjonale, globale), samt den gunstige geografiske plasseringen til bedriften. I tillegg er den geografiske barrieren for inntreden for potensielle konkurrenter på markedet vanskeligheten med å flytte varer mellom territorier på grunn av manglende tilgjengelighet av kjøretøy for transport av varer, betydelige ekstrakostnader for å krysse markedsgrenser og tap av kvalitet og forbrukeregenskaper til varer i løpet av deres transport. Demografisk baserte konkurransefortrinn oppstår fra demografiske endringer i målmarkedssegmentet. Faktorer som påvirker volumet og strukturen i etterspørselen etter produktene som tilbys inkluderer endringer i størrelsen på målpopulasjonen, dens kjønns- og alderssammensetning, befolkningsmigrasjon, samt endringer i utdanningsnivå og yrkesnivå. Konkurransefordeler oppnådd som et resultat av handlinger som bryter med juridiske normer inkluderer: - urettferdig konkurranse; - direkte eller indirekte fastsette salgs- eller kjøpspriser eller andre handelsbetingelser; - begrense eller kontrollere produksjon, markeder, teknologisk utvikling eller investeringer; - dele markeder eller forsyningskilder; - anvende forskjellige betingelser for identiske transaksjoner med andre parter, og dermed sette dem i en ulempe; - gjøre spørsmålet om inngåelse av kontrakter avhengig av andre parters aksept av tilleggsforpliktelser som ikke er relatert til emnet for disse kontraktene, etc. klausul 2. STRATEGIER FOR IMPLEMENTERING AV KONKURRANSEFORDELER 2.1 Strategiske konkurransefortrinn for selskapet og måter å implementere dem på i hjemmemarkedet Hovedoppgaven i den strategiske orienteringen av selskapet er valget av en grunnleggende konkurransestrategi i forhold til et bestemt område av ​virksomhet. En konkurransestrategi må baseres på to vesentlige betingelser: - det er nødvendig å bestemme selskapets strategiske mål for et gitt produkt eller en gitt tjeneste i forhold til konkurransens omfang. - det er nødvendig å velge type konkurransefortrinn. Det strategiske målet for selskapet innebærer å målrette seg mot hele markedet eller et spesifikt segment. Grunnleggende konkurransestrategier varierer avhengig av hvilken fordel de er avhengig av. Her er det nødvendig å bestemme hvilken type konkurransefortrinn å gi preferanse til - internt, basert på kostnadsreduksjon, eller eksternt, basert på produktets unikhet; som er lettere å forsvare i et konkurranseutsatt marked. Hovedfaktorene som påvirker konkurransefortrinn inkluderer: - teknologisk: høyt forskningspotensial, evne til industriell innovasjon; - produksjon: full bruk av produksjonsfordeler med stordrift og erfaring, produksjon av høy kvalitet, optimal bruk av produksjonskapasitet, høy produktivitet, nødvendig produksjonsfleksibilitet; - markedsføring: bruk av markedsføringsfordeler med stordrift og erfaring, høyt nivå på ettersalgsservice, bred produktlinje, kraftig salgsnettverk, høy hastighet på produktlevering, lave salgskostnader; ledelsesmessig: evne til raskt å reagere på endringer i det ytre miljøet, tilgjengelighet av ledererfaring; evne til raskt å bringe et produkt til markedet fra FoU-stadiet; - andre: kraftig informasjonsnettverk, høyt image, gunstig territoriell beliggenhet, tilgang til økonomiske ressurser, evne til å beskytte åndsverk. Grunnleggende konkurransestrategier inkluderer: - kostnadsledelsesstrategi; - differensieringsstrategi; - fokuseringsstrategi. Kostnadsledelsesstrategi Når et selskap velger en kostnadsledelsesstrategi, henvender et selskap seg til hele markedet med det samme produktet, neglisjerer forskjeller i segmenter og prøver så mye som mulig å redusere kostnadene ved å produsere produkter. Den retter seg mot et bredt marked og produserer varer i store mengder. Samtidig fokuserer selskapet sin oppmerksomhet og innsats ikke på hvordan behovene til individuelle forbrukergrupper er forskjellige, men på hva disse behovene har til felles. I tillegg gir denne strategien bredest mulige grenser for det potensielle markedet. Fokus for hele strategien er å skape interne konkurransefortrinn, som kan oppnås gjennom høyere produktivitet og effektiv kostnadsstyring. Selskapets mål i dette tilfellet er knyttet til bruk av kostnadsoverlegenhet som grunnlag for å øke markedsandeler gjennom prisledelse eller generere merfortjeneste. Lederskap på grunn av fordelen med lavere kostnader enn konkurrentene gir selskapet mulighet til å motstå sine direkte konkurrenter selv ved priskrig. Lave kostnader er en høy inngangsbarriere for potensielle konkurrenter og et godt forsvar mot erstatningsprodukter. De viktigste faktorene for overlegenhet i kostnader inkluderer: bruk av fordeler på grunn av effekten av skala og erfaring; - kontroll over faste kostnader; - høyt teknologisk produksjonsnivå; - sterkere motivasjon til ansatte; - privilegert tilgang til kilder til råvarer. Som regel manifesterer disse fordelene seg ved produksjon av standardprodukter med masseetterspørsel, når mulighetene for differensiering er begrenset og etterspørselen er priselastisk, og sannsynligheten for at forbrukere bytter til andre er høy. Kostnadsminimeringsstrategien har ulemper. Kostnadsreduksjonsteknikker kan enkelt kopieres av konkurrenter; teknologiske gjennombrudd kan nøytralisere eksisterende interne konkurransefortrinn knyttet til akkumulert erfaring; på grunn av et for stort fokus på kostnadsreduksjon - utilstrekkelig oppmerksomhet til endringer i markedskrav, er en reduksjon i produktkvalitet mulig. Denne strategien er aggressiv og implementeres enklest når bedriften har tilgang til eksklusive, rimelige ressurser. Strategi for differensiering etter segmenter (klasser) av produserte varer Hovedmålet med hver differensieringsstrategi er å gi produktet eller tjenesten egenskaper som er særegne fra lignende konkurrerende varer eller tjenester, som skaper "kundeverdi" knyttet til fordelen med produktet, tid, sted, tjeneste. Kundeverdi er nytten eller den generelle tilfredsheten de får ved å bruke et produkt, samt de minimale driftskostnadene over levetiden. Hovedpoenget med differensieringsstrategi er å forstå kundenes behov. I dette tilfellet kan vi si at med et visst sett med kvaliteter til et eksklusivt produkt eller tjeneste, skaper selskapet en permanent gruppe kjøpere i et spesifikt markedssegment, dvs. nesten et minimonopol. I motsetning til kostnadsledelsesstrategi, som bare kan oppnås gjennom en effektiv kostnadsstruktur, kan differensiering oppnås på en rekke måter. De viktigste tilnærmingene som brukes i differensieringsstrategien inkluderer: - utvikling av slike produktegenskaper som reduserer kjøperens totale kostnader ved drift av produsentens produkter (økt pålitelighet, kvalitet, energisparing, miljøvennlighet); - opprettelse av produktfunksjoner som øker effektiviteten av bruken av forbrukeren (tilleggsfunksjoner, komplementaritet med et annet produkt, utskiftbarhet); - å gi produktet funksjoner som øker nivået av kundetilfredshet (status, image, livsstil). Basert på fokusets art, kan innovasjons- og markedsføringsdifferensieringsstrategier skilles. Innovativ differensiering En innovativ differensieringsstrategi er en reell differensiering knyttet til produksjon av virkelig forskjellige produkter ved bruk av forskjellige teknologier. Denne strategien innebærer å tilegne seg konkurransefortrinn gjennom å skape fundamentalt nye produkter, teknologier eller oppgraderinger og modifikasjoner av eksisterende produkter. I dette tilfellet påvirker differensiering ikke bare selve produktet, men også teknologien som implementeres, noe som krever at man tar hensyn til faktoren for vitenskapelig og teknologisk fremgang. Vitenskapelige oppdagelser og utviklende teknologier tilbyr nye måter å møte forbrukernes behov på. Reell differensiering er mer karakteristisk for markedet for industrivarer og produkter fra høyteknologiske industrier, der det største gapet i konkurransen bestemmes av en effektiv innovasjonsstrategi. Markedsføringsdifferensiering En markedsføringsdifferensieringsstrategi innebærer å oppnå konkurransefortrinn ved å skape særegne egenskaper knyttet ikke til selve produktet, men med dets pris, emballasje, leveringsmetoder (uten forskuddsbetaling, med levering av transport, etc.); plassering, promotering, ettersalgsservice (garantier, service), et varemerke som skaper et bilde. Tilstedeværelsen av særegne kvaliteter krever vanligvis høyere kostnader, noe som fører til høyere priser. Imidlertid lar vellykket differensiering et firma oppnå større lønnsomhet fordi forbrukerne er villige til å betale for produktets unikhet. Differensieringsstrategier krever betydelige investeringer i funksjonell markedsføring og spesielt i reklame for å formidle til forbrukerne informasjon om de påståtte særegne egenskapene til produktet. Fokusstrategi En fokus (spesialisering) strategi er en typisk forretningsstrategi som innebærer å konsentrere seg om et smalt markedssegment eller en spesifikk kundegruppe, samt spesialisere seg på en bestemt del av produktet og/eller geografiske regionen. Her er hovedmålet å møte behovene til det valgte segmentet med større effektivitet sammenlignet med konkurrenter som betjener et bredere markedssegment. En vellykket fokusstrategi oppnår høy markedsandel i målsegmentet, men fører alltid til lav markedsandel i totalmarkedet. Denne strategien er det foretrukne utviklingsalternativet for bedrifter med begrensede ressurser. En fokusstrategi har form av en fokusert lavkostnadsstrategi dersom segmentets kjøpers priskrav for produktet avviker fra primærmarkedets, eller en fokusert differensieringsstrategi dersom målsegmentet krever unike produktegenskaper. Som andre grunnleggende forretningsstrategier, beskytter en fokusstrategi et firma mot konkurransekrefter på følgende måter: ved å fokusere på et segment kan det konkurrere med suksess med firmaer som opererer i forskjellige segmenter; firmaets spesifikke kompetanse og evner skaper adgangsbarrierer for potensielle konkurrenter og inntrengning av erstatningsprodukter; Presset fra kjøpere og leverandører reduseres på grunn av deres egen motvilje mot å forholde seg til andre, mindre kompetente konkurrenter. Grunnen til å velge en slik strategi er mangel på eller mangel på ressurser, noe som styrker barrierer for å komme inn i markedet. Derfor er fokuseringsstrategien som regel iboende i små selskaper5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (søkt 15. januar 2011). 2.2 Problemer med å realisere konkurransefortrinn i det internasjonale markedet Alt som er sagt ovenfor om konkurranse og konkurransestrategi kan i like stor grad gjelde for både utenlandske og innenlandske markeder. Samtidig har internasjonal konkurranse noen særegenheter. Feature en Hvert land, i en eller annen grad, besitter de produksjonsfaktorene som er nødvendige for virksomheten til firmaer i enhver bransje. Teorien om komparative fordeler i Heckscher-Ohlin-modellen er viet til sammenligning av tilgjengelige faktorer. Landet eksporterer varer i produksjonen som ulike faktorer brukes intensivt. Imidlertid er faktorer som regel ikke bare arvet, men også skapt, derfor, for å oppnå og utvikle konkurransefortrinn, er det ikke så mye beholdningen av faktorer for øyeblikket som er viktig, men hastigheten på deres opprettelse . I tillegg kan en overflod av faktorer undergrave konkurransefortrinn, mens mangel på faktorer kan oppmuntre til fornyelse, noe som kan føre til langsiktige konkurransefortrinn. Kombinasjonen av faktorer som brukes er forskjellig i ulike bransjer. Bedrifter oppnår konkurransefortrinn når de har lave kostnader eller høykvalitets input som er viktige når de konkurrerer i en bestemt bransje. Dermed gjorde Singapores beliggenhet på en viktig handelsrute mellom Japan og Midtøsten det til sentrum for skipsreparasjonsindustrien. Men å få et konkurransefortrinn basert på faktorer avhenger ikke så mye av tilgjengeligheten som av effektiv bruk, siden multinasjonale selskaper kan gi manglende faktorer ved å kjøpe eller lokalisere virksomhet i utlandet, og mange faktorer beveger seg relativt enkelt fra land til land. Faktorer er delt inn i grunnleggende og utviklet. Hovedfaktorene inkluderer naturressurser, klimatiske forhold, geografisk plassering, ufaglært arbeidskraft, etc. Landet mottar dem ved arv eller med mindre investeringer. De er ikke spesielt viktige for et lands konkurransefortrinn, eller fordelen de skaper er uholdbar. Hovedfaktorenes rolle reduseres på grunn av reduksjon i behovet for dem eller på grunn av økt tilgjengelighet (inkludert som følge av overføring av aktiviteter eller anskaffelser til utlandet). Disse faktorene er viktige i utvinningsnæringer og landbruksrelaterte næringer. Utviklede faktorer inkluderer moderne infrastruktur, høyt kvalifisert arbeidsstyrke, etc. Det er disse faktorene som er viktigst, da de lar deg oppnå et høyere nivå av konkurransefortrinn. Funksjon to Den andre bestemmende faktoren for nasjonale konkurransefortrinn er etterspørselen i hjemmemarkedet etter varer eller tjenester som tilbys av denne industrien. Ved å påvirke stordriftsfordeler, bestemmer etterspørselen i hjemmemarkedet arten og hastigheten på innovasjonen. Volumet og arten av vekst i innenlandsk etterspørsel gjør at bedrifter kan oppnå konkurransefortrinn hvis: - det er etterspørsel i utlandet etter et produkt som er etterspurt i hjemmemarkedet; - det er et stort antall uavhengige kjøpere, noe som skaper et mer gunstig miljø for fornyelse; - innenlandsk etterspørsel vokser raskt, noe som stimulerer intensivering av kapitalinvesteringer og hastigheten på fornyelse; – hjemmemarkedet blir raskt mettet, som et resultat av at konkurransen blir hardere, der de sterkeste overlever, noe som tvinger dem til å gå inn på det utenlandske markedet. Bedrifter oppnår konkurransefortrinn ved å internasjonalisere etterspørselen på hjemmemarkedet, dvs. når utenlandske forbrukere foretrekkes. Tredje funksjon Den tredje determinanten som bestemmer et nasjonalt konkurransefortrinn er tilstedeværelsen i landet av leverandørindustrier eller relaterte industrier som er konkurransedyktige på verdensmarkedet. I nærvær av konkurransedyktige leverandørindustrier er følgende mulig: - effektiv og rask tilgang til dyre ressurser, for eksempel utstyr eller kvalifisert arbeidskraft, etc.; - koordinering av leverandører på hjemmemarkedet; - bistå innovasjonsprosessen. Nasjonale firmaer har størst fordel når leverandørene deres er globalt konkurransedyktige. Tilstedeværelsen av konkurrerende relaterte industrier i et land fører ofte til fremveksten av nye høyt utviklede typer produksjon. Beslektede bransjer er de der bedrifter kan samhandle med hverandre i prosessen med å danne en verdikjede, samt bransjer som omhandler komplementære produkter, som datamaskiner og programvare. Interaksjon kan forekomme innen teknologiutvikling, produksjon, markedsføring og service. Hvis det er relaterte næringer i landet som kan konkurrere på verdensmarkedet, åpner det seg tilgang til informasjonsutveksling og teknisk samarbeid. Geografisk nærhet og kulturell slektskap fører til mer aktiv utveksling enn med utenlandske firmaer. Suksess i det globale markedet for én bransje kan føre til utvikling av produksjon av ytterligere varer og tjenester. For eksempel har salget av amerikanske datamaskiner i utlandet ført til økt etterspørsel etter amerikansk periferiutstyr, programvare og utvikling av amerikanske databasetjenester. Funksjon fire Den fjerde viktige faktoren for industriens konkurranseevne er det faktum at bedrifter opprettes, organiseres og ledes avhengig av konkurransens natur på hjemmemarkedet, med ulike strategier og mål som utvikles. Nasjonale særtrekk påvirker ledelsen av bedrifter og konkurranseformen mellom dem. I Italia er mange selskaper som med suksess opererer i det globale markedet små eller mellomstore (i størrelse) familiebedrifter. I Tyskland er store selskaper med et hierarkisk styringssystem mer vanlig. I tillegg kan vi tilbakekalle de amerikanske og japanske kontrollsystemene. Disse nasjonale egenskapene påvirker i betydelig grad bedriftenes posisjoner når de retter seg mot global konkurranse. Av særlig betydning for å oppnå høy konkurranseevne i industrien er sterk konkurranse på hjemmemarkedet som skaper fordeler for den nasjonale industrien som helhet, og ikke bare for enkeltbedrifter. Konkurrenter låner progressive ideer fra hverandre og utvikler dem, siden ideer spres raskere innenfor én nasjon enn mellom ulike nasjoner. Disse fordelene økes når konkurrentene er konsentrert i ett geografisk område. Statens rolle Statens rolle i dannelsen av nasjonale fordeler ligger i det faktum at den påvirker alle fire determinantene: - på parameterne til faktorer - gjennom subsidier, kapitalmarkedspolitikk, etc.; - on demand-parametere - ved å etablere ulike standarder og gjennomføre offentlige anskaffelser; - om betingelsene for utvikling av relaterte industrier og leverandørindustrier - gjennom kontroll over reklamemedier eller regulering av infrastrukturutvikling; - om bedrifters strategi, deres struktur og konkurranse - gjennom deres skattepolitikk, antitrustlovgivning, ved å regulere investeringer og aktivitetene til verdipapirmarkedet, etc. Alle fire determinantene kan også ha motsatt effekt på myndighetene. Statens rolle kan være positiv eller negativ. Determinantene for nasjonal konkurranseevne er et komplekst system som er i konstant utvikling. Noen determinanter påvirker regelmessig andre. Virkningen av systemet av determinanter fører til det faktum at konkurransedyktige nasjonale næringer ikke er jevnt fordelt over hele økonomien, men er koblet sammen i bunter, eller "klynger", bestående av næringer som er avhengige av hverandre. 2.3 Benchmarking som en strategi for å oppnå konkurransefortrinn6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (søkt 12. januar 2011) Begrepet «benchmarking» kommer fra det engelske ordet benchmark (bench). - sted, for å merke - merk), er en måte å studere virksomheten til forretningsenheter, først og fremst deres konkurrenter, med sikte på å bruke positiv erfaring i arbeidet. Benchmarking inkluderer et sett med verktøy som lar deg systematisk finne, evaluere og organisere bruken av alle de positive fordelene med andres erfaring i arbeidet ditt. Benchmarking er basert på ideen om å sammenligne aktivitetene til ikke bare konkurrerende bedrifter, men også ledende firmaer i andre bransjer. Riktig bruk av erfaringene til konkurrenter og suksessrike bedrifter lar deg redusere kostnader, øke fortjenesten og optimere valg av strategi for din organisasjon. Benchmarking er en konstant studie av beste praksis fra konkurrenter, som sammenligner et selskap med en opprettet referansemodell for sin egen virksomhet. Benchmarking lar deg identifisere og bruke i virksomheten din hva andre gjør bedre. Benchmarking er basert på konseptet kontinuerlig ytelsesforbedring, som innebærer en kontinuerlig syklus av planlegging, koordinering, motivering og evaluering av handlinger med mål om bærekraftig forbedring av organisasjonens ytelse. Kjernen i benchmarking er å finne de beste forretningsstandardene for bruk av forskningsorganisasjonen. Den fokuserer ikke bare på å måle og sammenligne prestasjoner, men på hvordan en gitt prosess kan forbedres ved å bruke beste praksis. Benchmarking krever at et selskap er ydmyk nok til å akseptere at noen andre kan være bedre på noe, og kloke nok til å prøve å lære å ta igjen og til og med overgå andres prestasjoner. Benchmarking gjenspeiler en organisasjons kontinuerlige forbedringstiltak og hjelper til med å integrere ulike forbedringer i et enhetlig endringsstyringssystem. Typer benchmarking - intern - sammenligning av arbeidet til selskapets avdelinger; - konkurransedyktig - sammenligning av bedriften din med konkurrenter i henhold til ulike parametere; - generelt - sammenligning av selskapet med indirekte konkurrenter i henhold til utvalgte parametere; - funksjonell - sammenligning etter funksjon (salg, innkjøp, produksjon, etc.). Generell benchmarking er en sammenligning av produksjons- og salgsytelsen til ens produkter med forretningsytelsen til et tilstrekkelig stort antall produsenter eller selgere av et lignende produkt. En slik sammenligning lar oss skissere klare retninger for investeringsaktivitet. Parametrene som brukes for å sammenligne produktegenskaper avhenger av den spesifikke produkttypen. Funksjonell benchmarking betyr å sammenligne ytelsesparametrene til individuelle funksjoner (for eksempel operasjoner, prosesser, arbeidsmetoder osv.) til en selger med lignende parametere til de beste foretakene (selgerne) som opererer under lignende forhold. Konkurransedyktig benchmarking undersøker produktene, tjenestene og prosessene til en organisasjons direkte konkurrenter. Benchmarking er nær begrepet markedsføringsintelligence, som betyr den konstante aktiviteten med å samle inn aktuell informasjon om endringer i det eksterne markedsføringsmiljøet, nødvendig for både utvikling og justering av markedsplaner. Markedsføringsinformasjon tar imidlertid sikte på å samle inn konfidensiell informasjon, og benchmarking kan sees på som aktiviteten med å tenke strategi basert på den beste opplevelsen til partnere og konkurrenter. F. Kotler identifiserer benchmarking med grunnleggende analyse - prosessen med å "søke, studere og mestre de mest avanserte praksisene og teknologiene som brukes av organisasjoner i forskjellige land rundt om i verden, med mål om å gjøre organisasjonen din mer effektiv." Benchmarking er i ferd med å bli en kraftig spak for å styrke et selskaps konkurranseevne og kunsten å forstå hvordan og hvorfor noen selskaper oppnår betydelig bedre resultater enn andre. Ved hjelp av benchmarking kan du forbedre de beste teknologiene til andre selskaper, d.v.s. den er rettet mot å mestre «den mest avanserte verdensopplevelsen». KONKLUSJON I forhold med hard konkurranse og en raskt skiftende situasjon, må bedrifter ikke bare fokusere på den interne tilstanden, men også utvikle en langsiktig strategi rettet mot å skape bærekraftige konkurransefortrinn. Akselerende endringer i miljøet, fremveksten av nye krav og endrede forbrukerposisjoner, endringer i regjeringens politikk og inntreden av nye konkurrenter på markedet fører til behovet for konstant analyse og optimalisering av eksisterende konkurransefortrinn. Den mest betydningsfulle eller langsiktige konkurransefordel, etter min mening, gis et selskap ved introduksjon av ny teknologi eller "knowhow" skapt av selskapet selv gjennom innovasjon. Ikke alle selskaper kan skape dette konkurransefortrinn (hovedproblemet er mangelen på tilstrekkelige økonomiske og menneskelige ressurser). Fra studien kan vi konkludere med at det ikke er noen konkurransefortrinn som er enhetlig for alle bedrifter. Hvert selskap er unikt på sin egen måte, derfor er prosessen med å skape konkurransefortrinn for hvert selskap unik, siden den avhenger av mange faktorer: selskapets posisjon i markedet, dynamikken i utviklingen, potensialet, oppførselen til konkurrenter, egenskaper ved varene som produseres eller tjenestene som tilbys, økonomiens tilstand, kulturmiljø og mange andre faktorer. Samtidig er det noen grunnleggende punkter og strategier som lar oss snakke om generelle prinsipper for konkurranseatferd og implementering av strategisk planlegging rettet mot å skape et bærekraftig konkurransefortrinn. REFERANSER 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Selskapets konkurransefortrinn. - M.: JSC “Printing house “NEWS”, 2007. 2. Benchmarketing [Elektronisk ressurs] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoretisk grunnlag for å bestemme konkurransefordelene til en maskinbyggende bedrift 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitiveness of an enterprise: essens, assessment methods and mechanisms of increase 5. Porter M. "International competition": trans. fra engelsk: ed. V.D. Shchetinina. M.: Internasjonale relasjoner, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse. 7. utgave, rev. og tillegg - M.: Delo, 2005. - 448 s. 7. Shifrin M.B. Strategisk ledelse. - St. Petersburg: Peter, 2008, s. 113 8. Yagafarova E. F. Sammendrag av avhandlingsforskning om emnet "Rollen til intellektuell kapital i dannelsen av et bærekraftig konkurransefortrinn for et selskap"

  1. Yagafarova E. F. Sammendrag av avhandlingsforskning om emnet "Rollen til intellektuell kapital i dannelsen av et bærekraftig konkurransefortrinn for et selskap" [Elektronisk ressurs] URL:
  2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Teoretisk grunnlag for å bestemme konkurransefordelene til en maskinbyggende bedrift [Elektronisk ressurs] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (tilgangsdato 18.12.2010)
  3. Shifrin M.B. Strategisk ledelse. - St. Petersburg: Peter, 2008, s. 113
  4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Selskapets konkurransefortrinn. - M.: JSC "Trykkeri "NEWS", 2007.
  5. A.N. Zakharov, A.A. Zokin, Konkurranseevnen til en bedrift: essens, metoder for vurdering og mekanismer for å øke [Elektronisk ressurs] URL:
@ 2024 wowway.ru - Dietter og ernæring. Diagnostikk og tester. Medisiner. Kolesterol. Aterosklerose