Jak napisać przewagi konkurencyjne firmy. Przewagi na rynku usług bankowych. Analiza przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa i ich ocena

W kontakcie z

Koledzy z klasy

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa?
• Jakie są główne przewagi konkurencyjne firmy?
• Jak kształtują się i oceniają przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa
• Jak wykorzystać przewagi konkurencyjne do zwiększenia sprzedaży

Z biegiem czasu ludzkość osiąga nowe wyżyny, zdobywając coraz większą wiedzę. Dotyczy to również biznesu. Każda firma poszukuje najbardziej dochodowych rozwiązań marketingowych, starając się działać inaczej i pokazywać swoje produkty w jak najlepszym świetle. Każde przedsiębiorstwo prędzej czy później staje w obliczu konkurencji, dlatego też przewagi konkurencyjne firmy odgrywają na rynku ważną rolę, która pomaga konsumentowi w podjęciu decyzji o wyborze produktu.

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy?

Przewagi konkurencyjne firmy to te cechy, właściwości marki lub produktu, które stwarzają dla firmy pewną przewagę nad bezpośrednimi konkurentami. Rozwój gospodarczy nie jest możliwy bez przewag konkurencyjnych. Stanowią część tożsamości korporacyjnej firmy, a także zapewniają jej ochronę przed atakami konkurencji.

Trwałą przewagą konkurencyjną firmy jest opracowanie opłacalnego planu rozwoju firmy, za pomocą którego realizowane są jej najbardziej obiecujące możliwości. Z takiego planu nie powinna korzystać żadna aktualna ani potencjalna konkurencja, a wyniki planu nie powinny być przez nich akceptowane.

Budowa przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa opiera się na jego celach i zadaniach, które są osiągane zgodnie z pozycją przedsiębiorstwa na rynku towarów i usług, a także stopniu powodzenia w ich realizacji. Reforma systemu operacyjnego powinna stworzyć podstawę do efektywnego kształtowania czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a także stworzyć silne powiązanie tego procesu z istniejącymi warunkami rynkowymi.

Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?

Jakie przewagi konkurencyjne firmy można zidentyfikować? Wyróżnia się dwa rodzaje przewag konkurencyjnych:

1. Sztuczne przewagi konkurencyjne: indywidualne podejście, kampanie reklamowe, gwarancja i tak dalej.
2. Naturalne przewagi konkurencyjne firmy: koszty produktu, nabywcy, kompetentne zarządzanie i tak dalej.

Ciekawostka: jeśli firma nie stara się przodować na rynku towarów i usług, klasyfikując się wśród szeregu podobnych przedsiębiorstw, to w jakiś sposób ma naturalną przewagę konkurencyjną. Ponadto ma wszelkie możliwości wypracowania sztucznych przewag konkurencyjnych dla firmy, poświęcając na to trochę czasu i wysiłku. Tutaj potrzebna jest cała wiedza o konkurentach, ponieważ najpierw należy przeanalizować ich działania.

Dlaczego potrzebujesz analizy przewagi konkurencyjnej firmy?

Ciekawa uwaga na temat Runeta: z reguły około 90% przedsiębiorców nie analizuje swoich konkurentów, a także nie buduje przewag konkurencyjnych za pomocą tej analizy. Następuje jedynie wymiana niektórych innowacji, czyli firmy przejmują pomysły konkurencji. Nie ma znaczenia, kto pierwszy wymyślił coś nowego, i tak zostanie to „odebrane”. Tak wyszły na jaw takie klisze:

• Wysoko wykwalifikowany specjalista;
• Osobiste podejście;
• Najwyższa jakość;
• Konkurencyjny koszt;
• Obsługa pierwszej klasy.

I inne, które w rzeczywistości nie reprezentują przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż żadne szanujące się przedsiębiorstwo nie będzie deklarować, że jej produkty są niskiej jakości, a jej załoga to nowicjusze.

Co ciekawe, można na to spojrzeć z drugiej strony. Jeśli przewagi konkurencyjne firm są minimalne, firmom typu start-up łatwiej jest się rozwijać, czyli gromadzić swoich potencjalnych konsumentów, którzy otrzymują większy wybór.

Dlatego konieczne jest kompetentne budowanie strategicznych przewag konkurencyjnych, które zapewnią klientom opłacalny zakup i pozytywne emocje. Zadowolenie klienta powinno pochodzić z firmy, a nie z produktu.

Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej firmy?

Istnieje dość ugruntowana struktura przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Michael Porter zidentyfikował kiedyś trzy główne źródła budowania przewagi konkurencyjnej firmy: zróżnicowanie, koszt i koncentracja. Teraz bardziej szczegółowo o każdym z nich:

• Różnicowanie

Realizacja tej strategii dla przewag konkurencyjnych firmy opiera się na efektywniejszej obsłudze klientów firmy, a także pokazywaniu produktów firmy w jak najlepszym świetle.

• Koszty

Realizacja tej strategii opiera się na następujących przewagach konkurencyjnych firmy: minimalne koszty pracownicze, zautomatyzowana produkcja, minimalne koszty skali, możliwość wykorzystania ograniczonych zasobów, a także wykorzystanie opatentowanych technologii obniżających koszty produkcji.

• Centrum

Strategia ta opiera się na tych samych źródłach, co dwie poprzednie, jednak przyjęta przez firmę przewaga konkurencyjna obejmuje potrzeby wąskiego kręgu klientów. Klienci spoza tej grupy albo są niezadowoleni z przewag konkurencyjnych firmy, albo nie odczuwają one w żaden sposób ich wpływu.

Główne (naturalne) przewagi konkurencyjne firmy

Każda firma ma naturalną przewagę konkurencyjną. Ale nie wszystkie przedsiębiorstwa je obejmują. To grupa firm, których przewagi konkurencyjne są – ich zdaniem – oczywiste lub ukryte pod powszechnie przyjętymi stereotypami. Zatem głównymi przewagami konkurencyjnymi firmy są:

1. Cena. Cokolwiek by nie powiedzieć, jest to jedna z głównych zalet każdej firmy. Jeśli ceny towarów lub usług danej firmy są niższe od cen konkurencyjnych, z reguły ta luka cenowa jest sygnalizowana natychmiast. Na przykład „ceny są o 15% niższe” lub „oferujemy produkty detaliczne po cenach hurtowych”. Bardzo ważne jest podawanie w ten sposób cen, szczególnie jeśli firma działa w sferze korporacyjnej (B2B).
2. Czas (czas). Dla każdego rodzaju koniecznie należy podać dokładny czas dostawy produktów. Jest to bardzo ważny punkt przy budowaniu przewag konkurencyjnych firmy. Warto w tym miejscu unikać nieprecyzyjnego definiowania pojęć („dostarczymy szybko”, „dostarczymy na czas”).
3. Doświadczenie. Gdy personel Twojej firmy to profesjonaliści w swojej dziedzinie, znający wszystkie „pułapki” prowadzenia biznesu, przekaż to konsumentom. Lubią współpracować ze specjalistami, z którymi mogą się kontaktować we wszystkich interesujących ich kwestiach.
4. Specjalne warunki. Mogą to być: oferty na wyłączność dostaw (system rabatowy, dogodna lokalizacja firmy, rozbudowany program magazynowy, wliczone w cenę prezenty, płatność po dostawie itp.).
5. Autorytet. Do czynnika autorytetu zalicza się: różnorodne osiągnięcia firmy, nagrody na wystawach, konkursach i innych wydarzeniach, wyróżnienia, znanych dostawców lub odbiorców. Wszystko to zwiększa popularność Twojej firmy. Bardzo istotnym elementem jest status profesjonalnego eksperta, który wiąże się z udziałem Twoich pracowników na różnorodnych konferencjach, w wywiadach reklamowych, a także w Internecie.
6. Wąska specjalizacja. Ten rodzaj przewagi konkurencyjnej najlepiej wyjaśnić na przykładzie. Właściciel drogiego samochodu chce wymienić w swoim aucie pewne części i staje przed wyborem: zwrócić się do specjalistycznego salonu obsługującego wyłącznie samochody jego marki, czy też do standardowego warsztatu samochodowego. Oczywiście wybierze profesjonalny salon. Stanowi to element unikalnej propozycji sprzedaży (USP), która jest często wykorzystywana jako przewaga konkurencyjna firmy.
7. Inne rzeczywiste korzyści. Do takich przewag konkurencyjnych firmy zalicza się: szerszą gamę produktów, opatentowaną technologię produkcji, przyjęcie specjalnego planu sprzedaży towarów i tak dalej. Najważniejsze, aby się tutaj wyróżnić.

Sztuczne przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

Sztuczne przewagi konkurencyjne są w stanie pomóc firmie mówić o sobie, jeśli nie ma ona żadnych specjalnych ofert. Może się to przydać, gdy:

1. Firma ma podobną strukturę do konkurentów (przewagi konkurencyjne firm w danym obszarze działalności są takie same).
2. Firma umiejscowiona jest pomiędzy dużymi i małymi przedsiębiorstwami (nie posiada dużego asortymentu, nie ma wąskiej specjalizacji i sprzedaje produkty w standardowej cenie).
3. Firma jest na początkowym etapie rozwoju, nie posiadając szczególnych przewag konkurencyjnych, bazy klientów czy popularności wśród konsumentów. Często dzieje się tak, gdy specjaliści decydują się na opuszczenie miejsca pracy i założenie własnego przedsiębiorstwa.

W takich przypadkach konieczne jest budowanie sztucznych przewag konkurencyjnych, którymi są:

1. Wartość dodana. Na przykład firma sprzedaje komputery, nie będąc w stanie konkurować ceną. W takim przypadku możesz skorzystać z następującej przewagi konkurencyjnej firm: zainstaluj system operacyjny i niezbędne standardowe programy na swoim komputerze, a następnie nieznacznie podnieś koszt sprzętu. To wartość dodana, na którą składają się także wszelkiego rodzaju promocje i oferty bonusowe.
2. Dostosowanie osobiste. Przewaga konkurencyjna tej firmy sprawdza się, jeśli konkurenci chowają się za utartymi stereotypami. Jego celem jest pokazanie oblicza firmy i zastosowanie formuły DLACZEGO. Odnosi sukcesy na każdym polu działalności.
3. Odpowiedzialność. Całkiem skuteczna przewaga konkurencyjna dla firmy. Dobrze wpływa na rozwój osobisty. Osoba lubi mieć do czynienia z ludźmi, którzy mogą ręczyć za swoje produkty lub usługi.
4. Gwarancje. Ogólnie rzecz biorąc, istnieją dwa rodzaje gwarancji: okoliczności (na przykład gwarancja odpowiedzialności cywilnej – „jeśli nie otrzymasz paragonu, zapłacimy za Twój zakup”) oraz produkt lub usługa (na przykład zdolność konsumenta do zwrócić lub wymienić towar w terminie do jednego miesiąca).
5. Opinie. O ile oczywiście nie zostaną zamówione. Dla potencjalnych konsumentów ważny jest status osoby mówiącej o Twojej firmie. Zaleta ta świetnie się sprawdza, gdy recenzje prezentowane są na specjalnym formularzu z poświadczonym podpisem danej osoby.
6. Demonstracja. Jest to jedna z głównych przewag konkurencyjnych firmy. Jeżeli firma nie posiada atutów lub nie są one oczywiste, może dokonać ilustrowanej prezentacji swojego produktu. Jeśli firma działa w sektorze usług, możesz przeprowadzić prezentację wideo. Najważniejsze tutaj jest prawidłowe skupienie się na właściwościach produktu.
7. Sprawy. Ale może nie być żadnych przypadków, szczególnie w przypadku nowych firm. W takim przypadku można opracować sztuczne przypadki, których istotą jest świadczenie usług albo sobie, albo potencjalnemu nabywcy, albo istniejącemu klientowi na zasadzie wzajemnego potrącenia. Otrzymasz wówczas case, który pokaże poziom profesjonalizmu Twojej firmy.
8. Unikalna propozycja sprzedaży. Wspomniano już o tym w tym artykule. Znaczenie USP polega na tym, że firma działa z pewnymi szczegółami lub dostarcza dane, które odróżniają ją od konkurencji. Tę przewagę konkurencyjną firmy skutecznie wykorzystuje Grupa Practicum oferująca programy szkoleniowe.

Personel jako przewaga konkurencyjna firmy

Niestety, dziś nie każde kierownictwo widzi w swoich pracownikach doskonałą przewagę konkurencyjną firmy. W oparciu o opracowane strategie i cele firmy dochodzą do potrzeby budowania, rozwijania i wzmacniania potrzebnych im cech osobistych swoich pracowników. Ale jednocześnie firmy dochodzą do konieczności zastosowania określonej kombinacji opracowanych strategii (dotyczy to również zarządzania wewnętrznego).

Na tej podstawie należy zwrócić uwagę na kilka ważnych punktów: zidentyfikować i rozwinąć cechy personelu, tworząc przewagę konkurencyjną firmy oraz wyjaśnić przydatność inwestowania w ten zasób.

Jeśli celem zarządzania jest stworzenie przewagi konkurencyjnej firmy w osobie jej personelu, wówczas należy pracować nad cechami osobistymi pracowników, a także koncepcją istoty i efektywności aspektów identyfikowanych w pracy zespołowej (pojawienie się i synergia) są bardzo ważne.

Proces tworzenia zespołu będącego przewagą konkurencyjną firmy nie jest kompletny bez rozwiązania kilku kwestii, które kierownictwo firmy musi wziąć pod uwagę:

1. Kompetentna organizacja pracy pracowników.
2. Zainteresowanie pracowników skuteczną realizacją swoich celów.
3. Wzbudzanie w zespole chęci aktywnego uczestniczenia w procesie uzyskiwania wysokich wyników.
4. Wspieranie cech osobistych pracowników wymaganych przez firmę.
5. Rozwijanie zaangażowania firmy.

Warto zwrócić uwagę na istotę proponowanych aspektów, które tworzą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa w osobie jego personelu.

Sporo znanych dużych organizacji wygrywa w konkursie właśnie dzięki efektywnemu wykorzystaniu personelu jako przewagi konkurencyjnej firmy, a także dzięki stopniowemu wzrostowi poziomu zainteresowania pracowników osiąganiem swoich celów. Głównymi kryteriami sukcesu w procesie wykorzystania wszystkich możliwych zasobów są: chęć pracowników do pozostania częścią firmy i pracy na jej rzecz, poświęcenie personelu swojej firmie, wiara pracowników w sukces i dzielenie się nimi zasad i wartości swojej firmy.

Charakteryzuje się następującymi elementami:

• Identyfikacja. Zakłada, że ​​pracownicy mają poczucie dumy ze swojej firmy, a także czynnik zawłaszczania celów (kiedy pracownicy akceptują cele firmy jako własne).
• Zaręczyny. Zakłada chęć pracowników do inwestowania własnych sił i aktywnego uczestniczenia w osiąganiu wysokich wyników.
• Lojalność. Zakłada psychiczne przywiązanie do firmy, chęć dalszej pracy na jej rzecz.

Kryteria te są niezwykle istotne w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy w postaci jej personelu.

Stopień zaangażowania pracowników jest ściśle powiązany z poziomem reakcji personelu na stymulację zewnętrzną lub wewnętrzną.

Budując przewagę konkurencyjną firmy w osobie jej personelu, warto zwrócić uwagę na pewne aspekty, które ujawniają zaangażowanie pracowników:

• Dedykowani pracownicy dążą do doskonalenia swoich umiejętności.
• Zaangażowani pracownicy polegają na swoich poglądach, nie dając się manipulować ani wywierać na nie innego negatywnego wpływu.
• Oddani pracownicy dążą do osiągnięcia maksymalnego sukcesu.
• Lojalni pracownicy potrafią uwzględnić interesy wszystkich członków zespołu i zobaczyć coś poza granicami celu.
• Oddani pracownicy są zawsze otwarci na coś nowego.
• Lojalni pracownicy mają większy szacunek nie tylko do siebie, ale także do innych ludzi.

Lojalność to pojęcie wieloaspektowe. Zawiera etykę zespołu, stopień jego motywacji, zasady jego działania i stopień satysfakcji z pracy. Dlatego przewaga konkurencyjna w postaci personelu jest jedną z najbardziej efektywnych. To zaangażowanie znajduje odzwierciedlenie w relacjach, jakie pracownicy mają ze wszystkimi wokół siebie w miejscu pracy.

Gdy kierownictwo chce stworzyć w załodze przewagę konkurencyjną, pojawia się zadanie stworzenia lojalności wśród pracowników. Warunki wstępne formacji dzielą się na dwa typy: cechy osobowe pracowników i warunki pracy.

Przewagi konkurencyjne firmy w osobie jej personelu kształtują się przy użyciu następujących cech osobistych pracowników:

• Powody wyboru tej dziedziny działalności.
• Motywacja do pracy i zasady pracy.
• Edukacja.
• Wiek.
• Status rodziny.
• Istniejąca etyka pracy.
• Dogodna lokalizacja terytorialna firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy w osobie jej personelu kształtują się poprzez następujące warunki pracy:

• Poziom zainteresowania pracowników osiągnięciem maksymalnego sukcesu firmy.
• Poziom świadomości pracowników.
• Stopień stresu pracowników.
• Stopień zaspokojenia ważnych potrzeb pracowników (wynagrodzenie, warunki pracy, możliwość wyrażenia swojego potencjału twórczego itp.).

Ale należy również wziąć pod uwagę zależność lojalności od cech osobistych personelu i atmosfery w samych firmach. Dlatego też, jeśli kierownictwo postanowiło stworzyć przewagę konkurencyjną firmy w osobie jej personelu, musi najpierw przeanalizować, jak poważne są problemy w tej firmie, które mogą negatywnie wpłynąć na lojalność pracowników.

Marka jako przewaga konkurencyjna firmy

Dziś, chcąc walczyć z konkurencją, firmy włączają dodatkowe usługi do listy usług podstawowych, wprowadzają nowe metody prowadzenia biznesu, traktują priorytetowo zarówno personel, jak i każdego konsumenta. Przewagi konkurencyjne firmy wynikają z analizy rynku, opracowania planu jego rozwoju i uzyskania ważnych informacji. Firmy w procesie konkurencji i ciągłych zmian muszą współpracować zarówno z wewnętrznym zarządem organizacji, jak i przy opracowaniu strategii, która zapewni im silną pozycję stabilnej konkurencyjności i pozwoli im monitorować zmieniającą się sytuację na rynku. Dziś, aby utrzymać konkurencyjność, ważne jest, aby firmy opanowały nowoczesne zasady zarządzania i produkcji, które pozwolą firmie zbudować przewagę konkurencyjną.

Znak towarowy (marka) firmy, prawidłowo wykorzystany, może zwiększyć jej przychody, zwiększyć liczbę sprzedaży, uzupełnić istniejący asortyment, poinformować kupującego o ekskluzywnych zaletach produktu lub usługi, utrzymać się na tym polu działalności, a także wprowadzić skuteczne metody rozwoju. Dlatego marka może stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Kierownictwo, które nie bierze tego czynnika pod uwagę, nigdy nie zobaczy swojej organizacji wśród liderów. Jednak znak towarowy jest dość kosztowną opcją dla przewagi konkurencyjnej firmy, której wdrożenie wymaga specjalnych umiejętności zarządzania, znajomości metod pozycjonowania firmy i doświadczenia w pracy z marką. Istnieje kilka etapów rozwoju znaku towarowego, związanych konkretnie z tematyką jego relacji z konkurencją:

1. Ustalanie celów:
   • Formułowanie celów i zadań firmy (etap początkowy kształtowania się ewentualnych przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ustalenie znaczenia marki w firmie.
   • Ustalenie niezbędnej pozycji marki (charakterystyka, długowieczność, przewagi konkurencyjne firmy).
   • Ustalanie mierzalnych kryteriów marki (KPI).

1. Układ opracowania:
   • Ocena istniejących zasobów (początkowy etap kształtowania się przewag konkurencyjnych firmy).
   • Zatwierdzenie klientów i wszystkich wykonawców.
   • Zatwierdzanie terminów rozwoju.
   • Zidentyfikuj dodatkowe cele lub przeszkody.

1. Ocena istniejącej pozycji marki (dotyczy marek istniejących):
   • Popularność marki wśród klientów.
   • Świadomość marki wśród potencjalnych klientów.
   • Przywiązanie potencjalnych klientów do marki.
   • Stopień lojalności wobec marki.

1. Ocena sytuacji rynkowej:
   • Ocena konkurentów (początkowy etap kształtowania się przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ocena potencjalnego konsumenta (kryteriami są preferencje i potrzeby).
   • Ocena rynku zbytu (podaż, popyt, rozwój).

1. Oświadczenie o istocie marki:
   • Cel, pozycja i korzyść marki dla potencjalnych klientów.
   • Wyłączność (przewagi konkurencyjne firmy, wartość, cechy charakterystyczne).
   • Atrybuty znaku towarowego (komponenty, wygląd, główna idea).

1. Planowanie zarządzania marką:
   • Praca nad opracowaniem elementów marketingowych i wyjaśnieniem procesu zarządzania marką (wpisanym do księgi marki organizacji).
   • Powołanie pracowników odpowiedzialnych za promocję marki.

1. Wprowadzenie i zwiększenie popularności marki (od tego etapu zależy sukces przewag konkurencyjnych firmy w zakresie promocji marki):
   • Opracowanie planu medialnego.
   • Zamawianie materiałów reklamowych.
   • Dystrybucja materiałów promocyjnych.
   • Wielofunkcyjne programy lojalnościowe.

1. Analiza efektywności marki i wykonanej pracy:
   • Ocena ustalonych na pierwszym etapie ilościowych cech marki (KPI).
   • Porównanie uzyskanych wyników z planowanymi.
   • Zmiana strategii.

Niezbędnym kryterium skutecznej realizacji znaku towarowego jako przewagi konkurencyjnej firmy jest trzymanie się jednolitego stylu korporacyjnego, który reprezentuje wizualną i semantyczną integralność wizerunku firmy. Składowymi stylu korporacyjnego są: nazwa produktu, znak towarowy, znak towarowy, motto, kolory korporacyjne, stroje pracowników i inne elementy własności intelektualnej firmy. Styl korporacyjny to zbiór werbalnych, kolorystycznych, wizualnych, indywidualnie opracowanych stałych (komponentów), które gwarantują firmie wizualną i semantyczną integralność produktów firmy, jej zasobów informacyjnych, a także ogólnej struktury. Styl korporacyjny może również działać jako przewaga konkurencyjna firmy. Jej istnienie wskazuje, że szefowi firmy zależy na wywarciu dobrego wrażenia na klientach. Głównym celem brandingu jest wywołanie u klienta pozytywnych uczuć, jakich doświadczył kupując produkty tej firmy. Jeśli inne elementy marketingu są w najlepszym wydaniu, styl korporacyjny może stworzyć dla firmy pewne przewagi konkurencyjne (szczególnie w kontekście możliwości konkurencji):

• Pozytywnie wpływa na pozycję estetyczną i postrzeganie wizualne firmy;
• Wzmacnia efektywność pracy zbiorowej, potrafi jednoczyć kadrę, zwiększa zainteresowanie pracowników i poczucie ich potrzeby organizacją (przewaga konkurencyjna firmy w osobie jej personelu);
• Przyczynia się do osiągnięcia uczciwości w kampanii reklamowej i innej komunikacji marketingowej organizacji;
• Zmniejsza koszty rozwoju komunikacji;
• Zwiększa skuteczność projektów reklamowych;
• Obniża koszty sprzedaży nowych produktów;
• Ułatwia klientom poruszanie się w przepływach informacji oraz pozwala na dokładne i szybkie odnalezienie produktów firmy.

Stowarzyszenie marki składa się z czterech elementów, które również należy wziąć pod uwagę przy rozwijaniu przewag konkurencyjnych firmy:

1. Kryteria niematerialne. Obejmuje to wszystko, co dotyczy informacji o marce: jej idei, stopniu popularności i cechach wyróżniających.
2. Wymierne kryteria. Tutaj bardzo ważną rolę odgrywa oddziaływanie na zmysły. Kryteria te mają charakter funkcjonalny (np. specjalna forma dla wygodniejszego użytkowania), fizyczny, a także wizualny (ekspozycja marki na materiałach reklamowych). Przy budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa niezbędne są zarówno kryteria materialne, jak i niematerialne.
3. Charakterystyka emocjonalna. Marka reprezentuje przewagę konkurencyjną firmy, gdy budzi pozytywne emocje i zaufanie wśród klientów. Tutaj konieczne jest zastosowanie wymiernych kryteriów (na przykład unikalnej kampanii reklamowej). Eksperci twierdzą, że kryteria te kształtują opinię klientów na temat niematerialnych cech marki.
4. Cechy racjonalne. Opierają się one na kryteriach funkcjonalnych produktu (np. oszczędne pojazdy marki Volkswagen czy akumulatory Duracell, które wytrzymują „nawet dziesięciokrotnie dłużej”), na sposobie komunikacji z konsumentami (przykładem jest Amazon) oraz na relacje pomiędzy klientami a firmą będącą właścicielem marki (promocje dla stałych klientów różnych linii lotniczych). Uwzględnianie racjonalnych cech jest bardzo ważne przy kształtowaniu przewag konkurencyjnych firmy.

Budując przewagi konkurencyjne firmy, należy poznać głównych nośników elementów stylu korporacyjnego:

• Elementy elementów serwisowych (duże naklejki, duże panele, kalendarze montowane na ścianie itp.).
• Elementy biurowe (formularze korporacyjne, formularze rejestracyjne, bloki materiałów papierowych na notatki itp.).
• Reklama na papierze (katalogi, kalendarze wszelkiego rodzaju, książeczki, prospekty itp.).
• Produkty pamiątkowe (pióra wieczne, T-shirty, artykuły biurowe itp.).
• Elementy propagandy (materiały w mediach, dekoracja sal na różne wydarzenia, prospekt propagandowy).
• Dokumentacja (wizytówki, przepustki, dowody osobiste itp.).
• Inne formy (baner firmowy, materiały opakowaniowe z symbolami firmowymi, stroje pracowników itp.).

Marka wpływa także na przewagę konkurencyjną firmy w osobie jej personelu, przyczyniając się do jedności pracowników, którzy czują się ważni dla organizacji. Okazuje się, że znak towarowy jest elementem procesu rozwoju firmy, zwiększającym jej przychody i sprzedaż, a także pomaga uzupełnić asortyment i zwiększyć świadomość klientów w zakresie wszystkich pozytywnych aspektów usługi lub produktu. Warunki te wzmacniają także przewagi konkurencyjne firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy: przykłady światowych gigantów

Przykład nr 1. Przewagi konkurencyjne Apple:

1. Technologie. To jedna z głównych przewag konkurencyjnych innowacyjnej firmy. Każdy element oprogramowania i technologii jest opracowywany w ramach tego samego przedsiębiorstwa, dlatego też komponenty stanowią doskonałą harmonię jako całość. Ułatwia to pracę dewelopera, zapewnia wysoką jakość produktów i obniża koszty produkcji. Dla konsumenta istotna jest wygoda użytkowania i elegancki wygląd urządzeń. Kompletny zestaw niezbędnych części i programów to nie tylko przewaga konkurencyjna firmy, ale także fakt, który zmusza konsumentów do zakupu nowych gadżetów.
2. HR. Jedną z głównych przewag konkurencyjnych firmy jest kadra. Apple zatrudnia wysokiej klasy fachowców (najsilniejszych, kreatywnych i zaawansowanych) i stara się ich zatrzymać w firmie, zapewniając przyzwoite zarobki i różne premie za osobiste osiągnięcia. Ponadto oszczędza koszty niewykwalifikowanych pracowników i pracy dzieci w zakładach dostawców Inventec i Foxconn.
3. Zaufanie konsumentów. Dzięki skutecznej strategii PR i marketingowej organizacja jest w stanie stworzyć dla siebie bazę stałych klientów, a także zwiększyć popularność marki. Wszystko to zwiększa sukces wykorzystania przewag konkurencyjnych międzynarodowej firmy Apple. Na przykład firma współpracuje z obiecującymi muzykami (YaeNaim, Royksopp, Feist i tak dalej). Najbardziej znane organizacje (na przykład SciencesPoParis) zawierają umowy na całkowite uzupełnienie swoich bibliotek produktami firmy. Na całym świecie istnieje około 500 sklepów, które sprzedają wyłącznie produkty Apple.
4. Innowacja. To główna przewaga konkurencyjna innowacyjnej firmy. Inwestując w badania i rozwój, organizacja szybko reaguje na pojawiające się potrzeby klientów. Przykładem jest Macintosh opracowany w 1984 roku, który zyskał popularność komercyjną i zawierał popularne wśród użytkowników elementy graficzne, a także zmiany w systemie poleceń. Pierwszy iPhone został wydany w 2007 roku i zyskał ogromną popularność. MacBookAir nie traci swojej pozycji, wciąż pozostając najcieńszym laptopem naszych czasów. Te przewagi konkurencyjne firmy są ogromnym sukcesem i są niezaprzeczalne.
5. Organizacja łańcucha dostaw. Popularność marki Apple sprawia, że ​​firma zawarła wiele produktywnych umów z fabrykami dostawców. Zapewnia to firmie własne zaopatrzenie i odcina dostawy konkurentom, którzy muszą kupować wymagane komponenty na rynku po wyższych kosztach. Stanowi to dla firmy dużą przewagę konkurencyjną, osłabiającą konkurencję. Apple często inwestuje w ulepszanie procesu dostaw, co skutkuje większymi przychodami. Na przykład w latach 90. wiele firm transportowało komputery drogą wodną, ​​ale Apple w przeddzień Bożego Narodzenia przepłacił około 50 milionów dolarów za transport produktów drogą lotniczą. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyeliminowała konkurentów, ponieważ nie chcieli lub nie myśleli o transporcie towarów w ten sposób. Ponadto firma utrzymuje ścisłą kontrolę nad dostawcami, stale żądając dokumentowania wydatków.

Przykład nr 2. Przewagi konkurencyjne firmy Coca-Cola

1. .Główne zalety Główną przewagą konkurencyjną firmy handlowej Coca-Cola jest jej popularność, ponieważ jest to największa marka wśród producentów napojów bezalkoholowych, posiadająca około 450 rodzajów produktów. Ta marka jest najdroższa na świecie, obejmuje 12 kolejnych firm produkcyjnych (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tak dalej). Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że jest pierwszym dostawcą wszelkiego rodzaju napojów bezalkoholowych.
2. Technologie firmy Soca-Cola(jest to główna przewaga konkurencyjna firmy). Chętnych do poznania sekretnego przepisu na drinki było wielu. Ten przepis znajduje się w sejfie Trust Company Of Georgia w USA. Może go otworzyć tylko kilku menedżerów wyższego szczebla w organizacji. Wyprodukowana już baza napojów trafia do zakładów produkcyjnych, gdzie w specjalistycznym, precyzyjnym procesie mieszana jest z wodą. Stworzenie tej bazy do napoju nie jest dziś zadaniem najłatwiejszym. Sztuczka polega na tym, że skład napoju zawiera „naturalne aromaty”, których konkretne składniki nie są określone.
3. Innowacja(obejmuje to także przewagę konkurencyjną firmy w obszarze ekologii):
   • Firma chce poprawić niską sprzedaż za pomocą nowoczesnego sprzętu. Maszyny takie są w stanie wydać ponad 100 rodzajów napojów i przygotować autorskie miksy (np. cola light i cola dietetyczna).
   • Przewaga konkurencyjna firmy Coca-Cola w zakresie ochrony środowiska wynika z programu recyklingu Reimagine. Ułatwia to kierownictwu firmy utylizację i sortowanie odpadów. W takiej maszynie można umieścić pojemniki wykonane z tworzywa sztucznego i aluminium, z wyłączeniem procesu sortowania. Dodatkowo urządzenie przyznaje punkty, które można wykorzystać na zakupy firmowych napojów, markowych toreb oraz wizyty w różnorodnych projektach rozrywkowych.
   • Ta przewaga konkurencyjna firmy dobrze się sprawdza, ponieważ firma dąży do wytwarzania produktu przyjaznego dla środowiska. Ponadto Coca-Cola rozwija program wykorzystania samochodów eStar, które działają bez szkodliwych emisji dzięki silnikom elektrycznym.
4. Przewaga geograficzna. Geograficzną przewagą konkurencyjną firmy jako firmy budowlanej jest to, że sprzedaje swoje produkty w 200 krajach na całym świecie. Przykładowo w naszym kraju znajduje się 16 zakładów produkujących Coca-Colę.

Przykład nr 3. Przewagi konkurencyjne Nestlé.

1. Asortyment produktów i strategia marketingowa. Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że dysponuje szeroką gamą produktów, a także dużym asortymentem marek, które wzmacniają ją na rynku produktowym. W ofercie znajduje się około 30 marek głównych oraz ogromna liczba marek lokalnych. Przewaga konkurencyjna Nestle polega na stworzeniu krajowej strategii opartej na potrzebach ludzi. Na przykład napój kawowy Nescafe, który ma inną strukturę produkcji w różnych krajach. Wszystko zależy od potrzeb i preferencji kupującego.
2. Efektywne zarządzanie i struktura organizacyjna. Bardzo istotna przewaga konkurencyjna dla firmy. Wyznacznikiem sukcesu jest wzrost sprzedaży firmy o 9% w 2008 roku, który uznano za rok kryzysowy. Organizacja skutecznie zarządza personelem oraz efektywnie finansuje nowe projekty i programy. Programy te polegają na zakupie akcji innych spółek, nawet konkurencyjnych. Zatem przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ekspansji. Ponadto zdecentralizowany system zarządzania firmą i kompetentne zarządzanie jej strukturami pozwalają Nestle szybko reagować na zmiany rynkowe.
3. Innowacja. Niezwykle istotną przewagą konkurencyjną firmy jest to, że jest największym inwestorem w projekty naukowe i innowacje technologiczne, które przyczyniają się do rozwoju firmy poprzez wprowadzanie technologii zaspokajających potrzeby klientów, różnicowanie produktów i poprawę wrażeń smakowych. Ponadto innowacje wykorzystywane są do unowocześniania procesów produkcyjnych. Ta przewaga konkurencyjna firmy rozwiązuje problem optymalizacji produkcji i wytwarzania produktu przyjaznego dla środowiska.
4. Globalna obecność na rynkach światowych. Niezaprzeczalną przewagą konkurencyjną firmy, która opiera się na historii jej powstania, gdyż od chwili pojawienia się na rynku sukcesywnie się rozwijała i doskonaliła, obejmując swoim zasięgiem cały świat. Nestle jest zainteresowana przybliżaniem konsumentów do firmy. Umożliwia swoim oddziałom samodzielne powoływanie menadżerów, organizowanie procesu produkcji i dostaw wyrobów oraz współpracę ze sprawdzonymi dostawcami.
5. Wykwalifikowany personel. Ta przewaga konkurencyjna firmy w osobie personelu polega na dużych kosztach, jakie firma wydaje na szkolenie swoich pracowników na poziomie międzynarodowym. Nestle tworzy ze swoich pracowników wysoko wykwalifikowaną kadrę menadżerską. Zatrudnienie w naszym kraju wynosi około 4600 osób, a globalne zasoby ludzkie firmy to około 300 tysięcy pracowników.

Przykład nr 4. Przewagi konkurencyjne Toyoty

1. Produkty wysokiej jakości. Główną przewagą konkurencyjną firmy jest produkt na najwyższym poziomie. W naszym kraju w 2015 roku sprzedano około 120 tysięcy samochodów tej marki. Fakt, że ta przewaga konkurencyjna firmy jest decydująca, powiedział jej były prezes Fujio Cho. Dlatego kupując samochód Toyota, konsument ma gwarancję zestawu nowoczesnych rozwiązań technologicznych.
2. Szeroka gama modeli. W salonach Toyoty znajdują się wszystkie modele samochodów tej marki: Toyota Corolla (kompaktowy samochód osobowy), Toyota Avensis (samochód uniwersalny i komfortowy), Toyota Prus (nowy model), Toyota Camry (prezentowana jest cała seria samochodów), Toyota Verso (samochód dla całej rodziny), Toyota RAV4 (małe SUV-y), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiserPrado (popularne nowoczesne SUV-y), Toyota Highlander (crossovery z napędem na wszystkie koła), Toyota Hiace (wygodny, mały samochód). Stanowi to dla firmy doskonałą przewagę konkurencyjną, gdyż gama modelowa samochodów prezentowana jest konsumentom o różnych preferencjach i możliwościach finansowych.
3. Skuteczny marketing. Znakomitą przewagą konkurencyjną firmy jest certyfikacja pojazdów z badaniami Toyota Tested. Klienci kupujący taki samochód w naszym kraju mają możliwość otrzymania całodobowej pomocy, która polega na stałej pracy służb wsparcia technicznego. Samochody tej firmy można nabyć w ramach programu Trade-In, który ułatwia zakup dzięki korzystnym ofertom Toyoty.
4. Klient jest na pierwszym miejscu. Kolejna ważna przewaga konkurencyjna firmy, dla której Toyota opracowała w 2010 roku program „Personal&Premium”, prezentując go na międzynarodowych targach motoryzacyjnych w Moskwie. Program obejmuje dostępność korzystnych ofert kredytowych przy zakupie samochodu. Specjaliści z organizacji New Car Buy Survey odkryli, że rosyjscy konsumenci są najbardziej lojalni wobec Toyoty.
5. Efektywne zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyraża się w obecności skutecznego programu ERP, który może kontrolować cały zestaw działań związanych ze sprzedażą samochodów Toyota w Rosji w Internecie. Program powstał w 2003 roku. Wyjątkowość tego programu w Rosji polega na jego połączeniu z pozycją rynkową, różnymi cechami prowadzenia działalności gospodarczej w naszym kraju, z naszym istniejącym prawem. Kolejną przewagą konkurencyjną firmy jest kompleksowa struktura korporacyjna, która pomaga firmie i jej partnerom szybko operować danymi o dostępności określonych modeli produktów w salonach, magazynach itp. Ponadto Microsoft Dynamics AX zawiera całą dokumentację dotyczącą operacji przeprowadzanych na samochodach.

Przykład nr 5. Przewagi konkurencyjne Grupy Samsung

1. Zaufanie konsumentów. Firma powstała w 1938 roku i przez wiele lat ciężkiej pracy osiągnęła wspaniałe rezultaty (m.in. 20 miejsce w cenie marki, drugie miejsce w sprzęcie). Zaufanie konsumentów jest najważniejszą przewagą konkurencyjną Grupy Samsung. Organizacja zarządzania dokumentami okazała się „najbardziej niezawodna” na świecie. Są to wskaźniki, które pokazują, jak historia firmy, jej marka i zaufanie klientów zamieniają się w ogromną przewagę konkurencyjną firmy.
2. Zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ogromnym doświadczeniu w obszarze zarządzania, a także na ciągłym doskonaleniu metod zarządzania w zmieniających się warunkach rynkowych. Przykładowo niedawna reforma spółki przeprowadzona w 2009 roku spowodowała, że ​​oddziały spółki uzyskały większą niezależność, upraszczając tym samym cały proces zarządzania.
3. Technologie. Przewaga konkurencyjna tej firmy polega na tym, że pracuje w oparciu o najnowocześniejszą technologię. Grupa Samsung jest pionierem w technologii sprężarek tłokowych i rotacyjnych, światłowodów, zastosowań i koncentracji energii. Ponadto firma opracowała najcieńsze zasilacze litowo-jonowe. Przewagi konkurencyjne firmy jako firmy budowlanej przejawiają się w tym, że zajmuje pierwsze miejsce w rozwoju systemów komunikacji dla biznesowych obszarów działalności i postępuje naprzód w tworzeniu technologii dla gazociągów i rurociągów naftowych, a także innych dziedzin budownictwa .
4. Firma posiada przewagę innowacyjną. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że niestrudzenie pracuje w zakresie modernizacji urządzeń i innowacyjnych komponentów produktów. W skład organizacji wchodzi wiele jednostek naukowych na całym świecie. Prowadzą działalność badawczą w zakresie chemicznych zasobów prądowych, oprogramowania i różnego rodzaju sprzętu. Samsung wdraża program promujący elektrotechnikę i pracuje nad sposobami zachowania zasobów energii. Przewagą konkurencyjną firmy jest także zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników z różnych części świata. Ponadto korporacja współpracuje z najlepszymi uczelniami technologicznymi na świecie, inwestując w ich rozwój i pomysły.
5. Skuteczny system marketingowy firmy. Przewagą konkurencyjną firmy jest także silna kampania marketingowa w wielu obszarach działalności (w konkurencji z Apple Corporation Samsung prowadził dość agresywną politykę reklamową, próbując ją wyprzedzić). Na tym obszarze działa oddział firmy Cheil Communications. Zajmuje się reklamą, analizą marketingową i analizą sytuacji rynkowej. Dodatkowo elementem przewagi konkurencyjnej firmy jest pomoc w zakresie działalności charytatywnej, co przyciąga do niej konsumentów i zwiększa jej popularność. Korporacja posiada także specjalne wydziały do ​​spraw dobroczynności.

Jak od podstaw kształtują się przewagi konkurencyjne firmy

Oczywiście każda organizacja ma swoje wady i zalety, nawet jeśli nie zajmuje wiodącej pozycji i nie wyróżnia się na rynku. Aby przeanalizować przyczyny tych zjawisk i wypracować dla firmy skuteczne przewagi konkurencyjne, trzeba, co dziwne, zwrócić się do własnego konsumenta, który jak nikt inny jest w stanie kompetentnie ocenić sytuację i wskazać niedociągnięcia .

Klienci mogą wskazać różne przewagi konkurencyjne firmy: lokalizację, niezawodność, proste preferencje i tak dalej. Aby móc zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa, konieczne jest zestawienie i ocena tych danych.

Jednak to nie wystarczy. Zapisz mocne i słabe strony (co posiadasz, a czego nie) swojej firmy. Aby wypracować dla firmy skuteczne przewagi konkurencyjne, warto jasno i konkretnie wskazać wszystkie szczegóły, np.:

Abstrakcja	Konkrety
Gwarancja niezawodności	Nasza niezawodność to nasza specjalność: ubezpieczamy transport na 5 milionów rubli.
Profesjonalizm gwarantowany	Około 20 lat doświadczenia na rynku i ponad 500 opracowanych programów pomoże nam zrozumieć nawet najtrudniejsze sytuacje.
Produkujemy produkty wysokiej jakości	Pod względem technicznych kryteriów produktu wyprzedzamy GOST trzykrotnie.
Indywidualne podejście do każdego	Mówimy „nie!” majtki. Pracujemy wyłącznie indywidualnie, dopracowując wszystkie istotne szczegóły prowadzonego biznesu.
Obsługa pierwszej klasy	Wsparcie techniczne 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu! Rozwiązujemy nawet najbardziej skomplikowane problemy w zaledwie 20 minut!
Niski koszt produkcji	Ceny są o 15% niższe od cen rynkowych ze względu na produkcję własnych surowców.

Nie wszystkie przewagi konkurencyjne firmy powinny znaleźć odzwierciedlenie w tym bloku, ale tutaj ważne jest wskazanie wszystkich zalet i wad organizacji, z której będziesz musiał budować.

Skup się, podziel kartkę papieru na dwie części i zacznij tam dopisywać zalety i wady swojej firmy. Następnie oceń braki i zamień je w przewagę konkurencyjną firmy. Na przykład:

Wada	Zamienia się w zaletę
Odległość firmy od centrum miasta	Tak, ale biuro i magazyn są w pobliżu. Wtedy kupujący będą mogli bez problemu zaparkować samochód i na miejscu ocenić jakość produktu.
Cena jest wyższa niż konkurencyjna	Cena obejmuje usługi dodatkowe (np. instalację systemu operacyjnego i wszystkich podstawowych programów na komputerze).
Długi czas dostawy	Ale asortyment obejmuje nie tylko standardowy zestaw produktów, ale także ekskluzywne produkty do indywidualnego użytku.
Firma początkująca	Ale firma ma nowoczesne cechy (mobilność, wydajność, nowe spojrzenie na rzeczy i tak dalej).
Ograniczony wybór produktów	Istnieje jednak pewność co do oryginalności określonej marki i bardziej szczegółowa wiedza na temat produktu.

Tutaj nie jest to wcale takie skomplikowane. Następnie korzystając z tej listy należy rozwinąć przewagi konkurencyjne firmy od najważniejszych do najbardziej nieistotnych. Powinny być jasne dla potencjalnego klienta, zwięzłe i skuteczne.

Jest jeszcze aspekt, który wiele firm trzyma w tajemnicy. Można go stosować okresowo, gdy nie można zrealizować innych przewag konkurencyjnych firmy lub gdy konieczne jest zwiększenie efektywności jej przewag. Zalety organizacji muszą być odpowiednio połączone z zaspokojeniem potrzeb konsumenta.

Przykłady ilustrujące:

• Był: Doświadczenie zawodowe – 15 lat.

• Stał się: Redukcja kosztów o 70%, dzięki wieloletniemu doświadczeniu firmy

• Był: Obniżone ceny towarów.

• Stał się: Koszt produktów jest niższy o 20%, a koszty transportu o 15% dzięki obecności własnych pojazdów.

Jak ocenić przewagi konkurencyjne firmy

Skuteczność przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa można ocenić poprzez pełną ocenę zalet i wad pozycji przedsiębiorstwa na tle konkurencji oraz porównanie wyników analizy ze wskaźnikami konkurencji. Analizę można przeprowadzić odwołując się do metody wykładniczej oceny CFU.

Dobrze opracowany plan działania może zamienić wady konkurencyjnych firm w przewagę konkurencyjną Twojej firmy.

Kryteriami tej analizy mogą być:

• Stabilność firmy w ochronie swojej pozycji w kontekście zmian rynkowych w swoich branżach, ostrej konkurencji i przewag konkurencyjnych konkurencyjnych firm.
• Firma posiada efektywne przewagi konkurencyjne lub ich brak.
• Szanse na osiągnięcie sukcesu konkurencyjnego przy działaniu według tego planu działania (pozycja firmy w systemie konkurencyjnym).
• Poziom stabilności firmy w bieżącym okresie.

Analizę działań konkurencji można przeprowadzić metodą ocen ważonych lub nieważonych. Te pierwsze wyznacza się poprzez pomnożenie wyniku przedsiębiorstwa na określonym wskaźniku zdolności konkurencyjnych (od 1 do 10) przez jego wagę. Drugie zakłada, że ​​wszystkie czynniki efektywności są jednakowo ważne. Przewagi konkurencyjne firmy najskuteczniej realizowane są wtedy, gdy posiada ona najwyższe oceny.

Ostatni etap zakłada, że ​​specjaliści firmy muszą zidentyfikować błędy strategiczne, które negatywnie wpływają na kształtowanie się przewag konkurencyjnych firmy. Skuteczny program powinien uwzględniać sposoby wyjścia z każdej trudnej sytuacji.

Zadaniem tego etapu jest stworzenie kompleksowej listy problemów, których przezwyciężenie ma ogromne znaczenie dla kształtowania się przewag konkurencyjnych firmy i jej strategii. Zestawienie tworzone jest na podstawie wyników oceny działalności firmy, sytuacji rynkowej i pozycji konkurentów.

Niemożliwe jest zidentyfikowanie tych problemów bez uwzględnienia następujących punktów:

• W jakich przypadkach przyjęty program nie jest w stanie uchronić firmy przed zewnętrznymi i wewnętrznymi sytuacjami problematycznymi?
• Czy przyjęta strategia zapewnia przyzwoity stopień ochrony przed działaniami dotychczasowej konkurencji?
• W jakim stopniu przyjęty program wspiera i łączy z przewagami konkurencyjnymi firmy?
• Czy przyjęty program jest skuteczny w tym obszarze działań, biorąc pod uwagę wpływ sił napędowych?

Coraz częściej w tekstach na stronach internetowych spotykam podtytuły w stylu a la „Dlaczego my?”, pod którymi umieszczane są takie zestawienia:

Jesteśmy dynamicznie rozwijającą się firmą

Korzystamy wyłącznie z zaawansowanych technologii

Zatrudniamy profesjonalistów w swojej dziedzinie

I tak dalej... Na pierwszy rzut oka wygląda to jak tekst i tekst, co w tym złego: wszyscy tak piszą. Przyjrzyjmy się jednak temu tekstowi bliżej. Lista ta ma podkreślać przewagi konkurencyjne. Przewagi konkurencyjne są tym, co wyróżnia firmę na tle innych.

A teraz powiedz mi, co napisałby odpowiedni konkurent:

Nasza firma stoi w miejscu i nie rozwija się

Jakość naszych usług to kompletna bzdura

Mamy najbardziej nędzne technologie i archaiczne podejścia

Zatrudniamy wyłącznie laików i amatorów

Wszystkich klientów sprowadzamy pod ten sam pędzel

Dokładnie! Nikt tak nie napisze. Okazuje się więc, że zalety opisane na pierwszym zestawieniu wcale nie są zaletami, skoro o tym samym piszą także konkurenci.

Ale to nie wszystko

A teraz najciekawsze... Ogólnie uważa się, że zalety firmy powinny pomóc konsumentowi w dokonaniu wyboru. Muszą zatem powiedzieć konsumentowi, co zyskuje wybierając konkretną markę. Kiedy jednak firmy na całym świecie krzyczą: „Jesteśmy tym…, jesteśmy tamtym… i mamy też… jacy jesteśmy wspaniali!”, konsument ma logiczne pytanie: „Chwileczkę, chłopaki, gdzie Jestem?"

Brak skupienia się na kliencie jest najczęstszym błędem popełnianym przez większość autorów korzyści. Jednocześnie wyjątkowym, wyjątkowym ludziom udaje się pokazać szczyt „kreatywności” zamiast konkretu i przystępności, co wprowadza jeszcze większe zamieszanie. Na przykład:

Dla naszych klientów robimy foie gras z wątrobowca.

Klonujemy się, aby rozwiązać każdy problem

Ignorujemy prawa kontinuum czasoprzestrzennego

Itp. Możesz jednak rozwodzić się nad niedociągnięciami, ile chcesz. Przyjrzyjmy się bliżej, jak prawidłowo opisać korzyści.

Jak poprawnie opisać atuty firmy

Na przykład:

„Wykorzystujemy wyłącznie zaawansowane technologie”

Zmiany w

„Oszczędzasz swój czas, bo korzystamy wyłącznie z zaawansowanych technologii”

2. Ponadto, im bardziej konkretne są korzyści, tym będą one silniejsze.

Na przykład:

Świadczymy usługi najwyższej jakości

Zmiany w

„Jako konsument jesteś chroniony. Jakość naszych usług jest zgodna z międzynarodowymi standardami jakości ISO 0889.25 i ISO 0978.18. Dodatkowo każda nasza usługa objęta jest 2-letnią gwarancją.”

3. Wyraźnie wskaż różnice

Inną skuteczną taktyką jest bezpośrednie wytykanie różnic. Jednak w tym przypadku również musisz być jak najbardziej szczegółowy. Na przykład:

„To, co wyróżnia nas na tle konkurencji, to:

Nasz bank wraz z partnerami posiada w mieście N zainstalowanych ponad 5000 bankomatów, co oznacza, że ​​nie będziesz miał żadnych problemów z wypłatą gotówki.

Nasz bank nawiązał partnerstwo z bankami w sąsiadujących krajach, co oznacza, że ​​będą Państwo mogli swobodnie wejść na sąsiednie rynki.”

☑ PODPOWIEDŹ: powyższy przykład można wzmocnić umieszczając na początku zdanie drugą część (z korzyścią), a na końcu właściwość banku, łącząc spójnikiem „ponieważ”.

☑ PODSUMOWANIE:

Jeśli więc chcesz przekazać korzyści firmy w formie działającego narzędzia marketingowego, a nie tylko hymnu, postaraj się, aby były one konkretne i skupione na kliencie. Unikaj pustych frazesów i opisz korzyści, opierając je na liczbach, faktach i przypadkach.

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Oczywiście, jeśli chodzi o przetrwanie w konkurencyjnym środowisku rynkowym, nie ma wątpliwości, że firma może wieść nędzną egzystencję. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że gdy tylko ktoś związany z firmą stanie się niezadowolony z tego połączenia, opuszcza firmę i po pewnym czasie ona umiera. Zatem przetrwanie w dłuższej perspektywie automatycznie oznacza, że ​​firma radzi sobie całkiem skutecznie ze swoimi zadaniami, przynosząc satysfakcję ze swoich działań tym, którzy wchodzą w sferę jej biznesowych interakcji. Przede wszystkim dotyczy to klientów, pracowników firmy i jej właścicieli.

Pojęcie przewagi konkurencyjnej

W jaki sposób organizacja może zapewnić sobie przetrwanie w dłuższej perspektywie, co musi się w niej znajdować, aby mogła sprostać postawionym jej zadaniom? Odpowiedź na to pytanie jest całkowicie oczywista: organizacja musi wytwarzać produkt, który konsekwentnie znajdzie nabywców. Oznacza to, że produkt musi, po pierwsze, być na tyle interesujący dla kupującego, aby był on skłonny za niego zapłacić, a po drugie, musi być dla kupującego bardziej interesujący niż podobny lub podobny pod względem konsumenckim produkt wytwarzany przez inne firmy. . Jeśli produkt ma te dwie właściwości, wówczas mówi się, że produkt posiada przewagi konkurencyjne.

W rezultacie firma może pomyślnie istnieć i rozwijać się tylko wtedy, gdy jej produkt ma przewagę konkurencyjną. Zarządzanie strategiczne ma na celu tworzenie przewag konkurencyjnych.

Rozważanie zagadnienia tworzenia i utrzymywania przewag konkurencyjnych polega na analizie powiązań i co za tym idzie interakcji trzech podmiotów otoczenia rynkowego. Pierwszym podmiotem jest „nasza” firma wytwarzająca określony produkt. Drugim podmiotem Ekt jest nabywca, który może lub nie może kupić tego produktu Trzecim nabywcą są konkurenci, którzy są gotowi sprzedać swoje produkty kupującemu, który może zaspokoić tę samą potrzebę, co produkt wytwarzany przez „naszą” firmę. Najważniejszą rzeczą w tym rynkowym trójkącie „miłosnym” jest kupujący. Zatem przewagą konkurencyjną produktu jest wartość zawarta w produkcie dla kupującego, która zachęca go do zakupu tego produktu. Przewagi konkurencyjne niekoniecznie wynikają z porównania produktu „naszej” firmy z produktami konkurencji. Może się zdarzyć, że na rynku nie ma firm oferujących konkurencyjny produkt, a mimo to produkt „naszej” firmy nie jest sprzedawany. Oznacza to, że nie ma wystarczającej wartości dla klienta ani przewagi konkurencyjnej.

Rodzaje przewag konkurencyjnych

Co tworzy przewagę konkurencyjną? Uważa się, że są ku temu dwie możliwości. Po pierwsze, sam produkt może mieć przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej produktu jest jego cechy cenowe. Bardzo często kupujący kupuje produkt tylko dlatego, że jest tańszy od innych produktów o podobnych właściwościach konsumenckich. Czasami produkt kupuje się tylko dlatego, że jest bardzo tani. Takie zakupy mogą mieć miejsce nawet wtedy, gdy produkt nie ma dla kupującego użyteczności konsumenckiej.

Drugim rodzajem przewagi konkurencyjnej jest różnicowanie. W tym przypadku mówimy o tym, że produkt posiada charakterystyczne cechy, które czynią go atrakcyjnym dla kupującego. Zróżnicowanie niekoniecznie wiąże się z konsumenckimi (utylitarnymi) cechami produktu (niezawodność, łatwość obsługi, dobre właściwości funkcjonalne itp.). Można to osiągnąć dzięki takim cechom, które nie mają nic wspólnego z jego użytkowymi właściwościami konsumenckimi, na przykład ze względu na markę.

Po drugie, oprócz tworzenia przewagi konkurencyjnej w produkcie, firma może próbować stworzyć przewagę konkurencyjną dla swojego produktu w swoim pozycję rynkową. Osiąga się to poprzez zabezpieczenie nabywcy, czyli innymi słowy poprzez monopolizację części rynku. Zasadniczo sytuacja ta jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ w niej kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wielu firmom udaje się nie tylko stworzyć taką przewagę konkurencyjną dla swojego produktu, ale także utrzymać ją przez dłuższy czas.

Strategia tworzenia przewag konkurencyjnych

Istnieją trzy strategie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Pierwsza strategia to przywództwo cenowe. Dzięki tej strategii firma koncentruje się podczas opracowywania i wytwarzania produktu na kosztach. Głównymi źródłami tworzenia przewag cenowych są:

Racjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o zgromadzone doświadczenia;

Korzyści skali wynikające z niższych kosztów na jednostkę produkcji w miarę wzrostu wielkości produkcji;

Oszczędności na różnorodności w wyniku redukcji kosztów dzięki efektowi synergii występującemu przy wytwarzaniu różnych produktów;

Optymalizacja komunikacji wewnątrz firmy, pomagająca obniżyć koszty całej firmy;

Integracja sieci dystrybucyjnych i systemów dostaw;

Optymalizacja działań firmy w czasie;

Geograficzne położenie działalności firmy, pozwalające na osiągnięcie redukcji kosztów poprzez wykorzystanie lokalnych cech.

Realizowanie Polityka cenowa kreując przewagę konkurencyjną produktu, firma nie może zapominać, że jej produkt musi jednocześnie odpowiadać określonemu poziomowi dobroci i zróżnicowania.Tylko w tym przypadku przywództwo cenowe może przynieść znaczący efekt. Jeżeli jakość produktu lidera cenowego jest znacznie niższa od jakości produktów podobnych, to stworzenie przewagi cenowej może wymagać tak silnej obniżki ceny, że może to mieć negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że strategii przywództwa kosztowego i różnicowania nie należy mieszać, a już na pewno nie należy ich próbować jednocześnie.

Różnicowanieto druga strategia budowania przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej strategii firma stara się nadać produktowi coś wyróżniającego się, niezwykłego, co spodoba się kupującemu i za co będzie skłonny zapłacić. Strategia różnicowania ma na celu wyróżnienie produktu na tle konkurencji. Aby to osiągnąć, firma musi wyjść poza właściwości funkcjonalne produktu.

Firmy niekoniecznie stosują zróżnicowanie w celu uzyskania premii cenowych. Zróżnicowanie może pomóc w zwiększeniu sprzedaży poprzez zwiększenie liczby sprzedawanych produktów lub stabilizację konsumpcji, niezależnie od wahań popytu na rynku.

W przypadku wdrażania strategii budowania przewag konkurencyjnych poprzez różnicowanie bardzo ważne jest skupienie się na priorytetach konsumenckich i interesach kupującego. Mówiono już wcześniej, że strategia różnicowania polega na stworzeniu produktu, który jest na swój sposób unikalny, różniący się od produktów konkurencji. Należy jednak pamiętać, że aby przewaga konkurencyjna mogła zaistnieć, niezwykłość, nowość czy niepowtarzalność produktu musi mieć wartość dla nabywcy. Dlatego strategia różnicowania przyjmuje za punkt wyjścia badanie interesów konsumentów. Aby to zrobić, potrzebujesz:

Wystarczy jasno wyobrazić sobie nie tylko, kim jest kupujący, ale kto podejmuje decyzje w kwestiach zakupowych;

Zbadaj kryteria konsumenckie, według których dokonuje się wyboru przy zakupie produktu (cena, właściwości funkcjonalne, gwarancje, czas dostawy itp.);

Określ czynniki, które kształtują zrozumienie produktu przez kupującego (źródła informacji o właściwościach produktu, wizerunek itp.).

Następnie, opierając się na możliwości wytworzenia produktu o odpowiednim stopniu zróżnicowania i odpowiedniej cenie (cena powinna umożliwiać kupującemu zakup zróżnicowanego produktu), firma może rozpocząć rozwój i produkcję tego produktu.

Trzecią strategią, którą firma może zastosować, aby stworzyć przewagę konkurencyjną w swoim produkcie, jest koncentrując się na interesach konkretnych konsumentów. W tym przypadku firma tworzy swój produkt specjalnie dla konkretnych klientów. Skoncentrowane tworzenie produktu wiąże się z tym, że albo zostaje zaspokojona jakaś nietypowa potrzeba określonej grupy osób (w tym przypadku produkt firmy jest bardzo wyspecjalizowany), albo tworzony jest specyficzny system dostępu do produktu (system sprzedaży i dostarczenie produktu). Realizując strategię skoncentrowanego tworzenia przewag konkurencyjnych, firma może jednocześnie wykorzystywać zarówno atrakcyjność cenową, jak i różnicowanie.

Jak widać, wszystkie trzy strategie budowania przewag konkurencyjnych mają istotne cechy wyróżniające, co pozwala stwierdzić, że firma musi sama określić, jaką strategię zamierza wdrożyć, a w żadnym wypadku nie mieszać tych strategii. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje pewne powiązanie pomiędzy tymi strategiami i to również firmy powinny brać pod uwagę przy tworzeniu przewag konkurencyjnych.

Nawigacja

« »

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Praca kursowa na temat „> na temat: „Przewagi konkurencyjne firmy” Sprawdzona przez ______ _____________________ Ukończona przez studenta grupy _______ _____________________ SPIS TREŚCI WPROWADZENIE Obecnie konkurencja między firmami przenosi się na nowy poziom, co nie zawsze jest jasne dla ich zarządu Zbyt wiele firm i ich menedżerów wyższego szczebla Źle rozumieją naturę konkurencji i stojące przed nimi wyzwanie: koncentrują się na poprawie wyników finansowych, uzyskaniu pomocy rządowej, zapewnieniu stabilności i ograniczaniu ryzyka poprzez sojusze i fuzje z innymi firmami Realia współczesnej konkurencji wymagają liderów.Liderzy wierzą w zmiany, wnoszą do swoich organizacji energię potrzebną do ciągłego wprowadzania innowacji, uznają znaczenie pozycji swojego kraju ojczystego dla konkurencyjnego sukcesu swoich firm i pracują nad poprawą tej pozycji. Co najważniejsze, liderzy rozumieją znaczenie trudności i wyzwań. Ponieważ chcą pomóc rządowi w podejmowaniu właściwych – choć bolesnych – decyzji politycznych i zasad, często nadaje się im tytuł „mężów stanu”, choć niewielu z nich uważa się za takich. Są gotowi zamienić spokojne życie na trudności, aby ostatecznie osiągnąć przewagę nad konkurencją. Trafność tematu badawczego wynika z obecności w rosyjskiej gospodarce pozostałości po kryzysie gospodarczym, zaostrzającej się konkurencji, w której, aby pozyskać klienta, firmy są gotowe obniżyć ceny swoich produktów lub usług, czasami przynosząc je do minimalnego poziomu. Celem prezentowanych badań jest poszerzenie bazy wiedzy teoretycznej na temat problematyki przewag konkurencyjnych, aby w przyszłości opracować strategię nie tylko przetrwania, ale także rozwoju własnej firmy. W ramach tego celu formułuje się następujące zadania: - ukazanie znaczenia pojęcia „przewaga konkurencyjna”; - rozważyć rodzaje przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa; - zbadać kilka strategii osiągnięcia przewagi konkurencyjnej firmy. Przedmiotem badania są przewagi konkurencyjne jako forma powiązań gospodarczych, przejawiające się w uznawanej przez konsumentów wyższości przedsiębiorstwa nad bezpośrednim konkurentem w dowolnym obszarze działalności. Przedmiotem badania jest proces kształtowania trwałej przewagi konkurencyjnej firmy lub strategii. Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań są prace czołowych naukowców rosyjskich i zagranicznych poświęcone koncepcji przewag konkurencyjnych (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORETYCZNE PODSTAWY PRZEWAG KONKURENCYJNYCH FIRMY 1.1 Pojęcie przewag konkurencyjnych Specyficzna pozycja rynkowa organizacji determinuje jej przewagi konkurencyjne. Najogólniej rzecz biorąc, przewaga konkurencyjna to przewaga w jakiejś dziedzinie, która zapewnia sukces w konkurencji. Specyficzna treść pojęcia przewagi konkurencyjnej zależy po pierwsze od przedmiotu konkurencji, a po drugie od etapu rywalizacji. Walka konkurencyjna, będąca konsekwencją ograniczonych zasobów, zmusza do poszukiwania odpowiedzi na pytanie o wzorce zachowań podmiotu gospodarczego w takich warunkach, odpowiedzi tej udziela nauka – teoria ekonomii, podczas tej walki dochodzi do zmiana sposobów jej realizacji (polityki osiągania przewag konkurencyjnych, źródła przewag konkurencyjnych), co znajduje odzwierciedlenie w ewolucji koncepcji przewagi konkurencyjnej. Ograniczone zasoby przejawiają się na wszystkich poziomach: odpowiednio osoby, firmy, regionu, kraju; koncepcję „przewag konkurencyjnych” można zastosować do różnych podmiotów konkurencji1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (dostęp data 01.10.2011).

Najpełniejszą interpretację pojęcia „przewagi konkurencyjnej” istniejącą w badaniach ekonomicznych odzwierciedla definicja G.L. Azojewa. Zgodnie z tą interpretacją przez przewagi konkurencyjne rozumie się „skoncentrowane przejawy wyższości nad konkurentami w ekonomicznych, technicznych i organizacyjnych obszarach działalności przedsiębiorstwa, które można mierzyć za pomocą wskaźników ekonomicznych (dodatkowy zysk, wyższa rentowność, udział w rynku, wielkość sprzedaży ).” Według G.L. Azojew, przewaga nad konkurentami w ekonomicznej, technicznej i organizacyjnej sferze działalności przedsiębiorstwa jest przewagą konkurencyjną tylko wtedy, gdy przekłada się na wzrost wolumenu sprzedaży, zysków i udziału w rynku2. Zatem przewaga konkurencyjna to te cechy i właściwości produktu lub marki, a także określone formy organizacji biznesu, które zapewniają firmie określoną przewagę nad konkurentami. Do kluczowych czynników sukcesu wpływających na przewagę konkurencyjną zalicza się: - technologiczne: wysoki potencjał badawczy, zdolność do innowacji przemysłowych; - produkcja: pełne wykorzystanie korzyści skali i doświadczenia produkcyjnego, wysoka jakość produkcji, optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, wysoka produktywność, niezbędna elastyczność produkcji; - marketing: wykorzystanie marketingowych korzyści skali i doświadczenia, wysoki poziom obsługi posprzedażowej, szeroka oferta produktowa, silna sieć sprzedaży, duża szybkość dostawy produktów, niskie koszty sprzedaży; - kierowniczy: umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, obecność doświadczenia menedżerskiego; umiejętność szybkiego wprowadzenia produktu na rynek już z etapu R&D; - inne: potężna sieć informacyjna, wysoki wizerunek, korzystne położenie terytorialne, dostęp do środków finansowych, zdolność do ochrony własności intelektualnej3. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa w obszarze konkurencji jest stworzenie takich przewag konkurencyjnych, które byłyby realne, wyraziste i znaczące. Przewagi konkurencyjne nie są trwałe, można je zdobyć i utrzymać jedynie poprzez ciągłe doskonalenie we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa, co jest procesem pracochłonnym i kosztownym. 1.2 Rodzaje przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa Rozważmy typologie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Typologia pierwsza (przewagi konkurencyjne wewnętrzne i zewnętrzne) Wewnętrzna przewaga konkurencyjna polega na przewadze przedsiębiorstwa pod względem kosztowym, co pozwala na obniżenie kosztów wytworzonych produktów w stosunku do konkurentów. Niższe koszty dają firmie przewagę, jeśli produkty spełniają średnie standardy jakości w branży. W przeciwnym razie produkt gorszej jakości może zostać sprzedany poprzez obniżkę jego ceny, co zmniejsza udział w zysku. Odpowiednio, w tym wykonaniu, przewaga kosztowa nie zapewnia korzyści. Wewnętrzna przewaga konkurencyjna wynika z wysokiej produktywności i efektywnego zarządzania kosztami. Stosunkowo niskie koszty zapewniają przedsiębiorstwu większą rentowność i odporność na niższe ceny sprzedaży narzucane przez rynek lub konkurencję. Niskie koszty pozwalają, w razie potrzeby, na prowadzenie polityki dumpingu cenowego, ustalanie niższych cen w celu zwiększenia udziału w rynku; niskie koszty są także źródłem zysku, który można ponownie zainwestować w produkcję w celu poprawy jakości produktu, inne formy różnicowania produktu, lub wykorzystywane do wspierania innych obszarów działalności. Ponadto tworzą skuteczną ochronę przed pięcioma siłami konkurencji (M. Porter). Takie jak pojawienie się nowych konkurentów, możliwość produktów substytucyjnych, zdolność konsumentów do obrony swoich interesów, zdolność dostawców do narzucania swoich warunków, konkurencja między firmami o długiej tradycji. Wewnętrzna przewaga konkurencyjna opiera się głównie na sprawdzonym procesie produkcyjnym i efektywnym zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa. Zewnętrzna przewaga konkurencyjna opiera się na wyróżniających właściwościach produktu lub usługi, które mają dla kupującego większą „wartość dla klienta” niż podobne produkty konkurencji. Pozwala to na ustalenie wyższych cen sprzedaży niż konkurenci, którzy nie zapewniają odpowiedniej wyróżniającej jakości. Każda innowacja, która daje organizacji realny wzrost jej sukcesu na rynku, jest przewagą konkurencyjną. Organizacje osiągają przewagę konkurencyjną poprzez znajdowanie nowych sposobów konkurowania w swojej branży i wchodzenie z nimi na rynek, co można nazwać jednym słowem – „innowacją”. Innowacja w szerokim znaczeniu obejmuje zarówno doskonalenie technologii, jak i doskonalenie sposobów i metod prowadzenia działalności gospodarczej. Innowacja może wyrażać się w zmianie produktu lub procesu produkcyjnego, nowym podejściu do marketingu, nowych sposobach dystrybucji towarów, nowych koncepcjach konkurencji itp. Do najbardziej typowych źródeł pozyskiwania zewnętrznych przewag konkurencyjnych zalicza się: - nowe technologie; - zmiany w strukturze i kosztach poszczególnych elementów łańcucha technologicznego produkcji i sprzedaży towarów; - nowe żądania konsumentów; - pojawienie się nowego segmentu rynku; - zmiany w „zasadach gry” na rynku. Szczególnym źródłem są informacje o Twojej firmie oraz umiejętności zawodowe, które pozwalają pozyskać i przetworzyć takie informacje, aby finalny produkt ich przetworzenia okazał się realną przewagą konkurencyjną. Przewagi konkurencyjne oparte wyłącznie na kosztach nie są na ogół tak trwałe, jak przewagi oparte na zróżnicowaniu. (Tania siła robocza odnosi się do korzyści wynikającej z niskiej rangi). Przewagi konkurencyjne wyższego poziomu lub rzędu, takie jak zastrzeżona technologia, wyróżnienie się w oparciu o unikalne produkty lub usługi, reputacja organizacji oparta na wzmożonych działaniach marketingowych lub bliskie relacje z klientami, mogą utrzymywać się przez dłuższy okres czasu. Zazwyczaj korzyści wyższego rzędu osiąga się poprzez długoterminowe, intensywne inwestycje w moce produkcyjne, specjalistyczne szkolenia, badania i rozwój oraz inwestycje marketingowe. Aby pozostać konkurencyjną, organizacja musi tworzyć nowe przewagi co najmniej tak szybko, jak jej konkurenci mogą skopiować istniejące.4 Druga typologia (ze względu na stopień zrównoważonego rozwoju) Rozróżnia trwałe i niezrównoważone przewagi konkurencyjne Trzecia typologia (według sfery przejawów) Według przejawów sfery : - przewagi konkurencyjne w obszarze B+R, wyrażające się stopniem nowatorstwa, poziomem naukowo-technicznym stosowanych prac B+R oraz B+R, optymalną strukturą kosztów B+R i ich efektywnością ekonomiczną, czystością patentową i zdolnością patentową opracowań, terminowością przygotowań wyników prac B+R w zakresie rozwoju produkcji, kompletności z uwzględnieniem warunków konsumpcji opracowanych produktów, czasu trwania prac B+R; - przewagi konkurencyjne w sferze produkcji, wyrażające się zgodnie ze stopniem koncentracji produkcji i rodzajem rynku (wysoki poziom koncentracji w warunkach czystego monopolu, konkurencji monopolistycznej i oligopolistycznej, niski poziom w warunkach wolnego rynku konkurencyjnego) , w stosowaniu postępowych form organizacji produkcji (specjalizacja, kooperacja, łączenie), w wielkości mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa, w stosowaniu zaawansowanych urządzeń, technologii, materiałów budowlanych, w wysokim poziomie fachowości i kwalifikacji siły roboczej kadrowa i naukowa organizacja pracy, efektywność wykorzystania zasobów produkcyjnych, efektywność projektowania i technologicznego przygotowania produkcji oraz efektywność produkcji w ogóle; - przewagi konkurencyjne w sprzedaży, wyrażające się w poprawie cen, sprawniejszej dystrybucji towarów i promocji sprzedaży, bardziej racjonalnych relacjach z pośrednikami, sprawniejszych systemach rozliczeń z konsumentami; - przewagi konkurencyjne w sektorze usług, wyrażające się w efektywniejszej obsłudze przedsprzedażowej i posprzedażowej produktów, serwisie gwarancyjnym i pogwarancyjnym. Czwarta typologia (według rodzaju przejawu) Według rodzaju przejawu należy rozróżnić techniczne, ekonomiczne i kierownicze przewagi konkurencyjne: - techniczne przewagi konkurencyjne przejawiają się w wyższości w technologii produkcji, wyższości parametrów technicznych maszyn i urządzeń, technologii cechy surowców użytych do produkcji, parametry techniczne wyrobów; - ekonomiczne przewagi konkurencyjne polegają na korzystniejszym położeniu ekonomiczno-geograficznym i bardziej racjonalnym położeniu przedsiębiorstwa, większym potencjale ekonomicznym przedsiębiorstwa, efektywniejszym wykorzystaniu zasobów przedsiębiorstwa, pozwalającym na obniżenie kosztów produkcji, lepszych cechach ekonomicznych przedsiębiorstwa, produkty w porównaniu do konkurencji, lepszą kondycję finansową przedsiębiorstwa, ułatwienie dostępu do środków kredytowych i poszerzenie możliwości inwestycyjnych; - kierownicze przewagi konkurencyjne przejawiają się w skuteczniejszej realizacji funkcji prognozowania, planowania, organizacji, regulacji, rachunkowości, kontroli i analizy działalności produkcyjnej i gospodarczej. Piąta typologia przewag konkurencyjnych Wyróżnia się następujące typy przewag konkurencyjnych: 1) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach ekonomicznych; 2) przewagi konkurencyjne o charakterze strukturalnym; 3) przewagi konkurencyjne o charakterze regulacyjnym; 4) przewagi konkurencyjne związane z rozwojem infrastruktury rynkowej; 5) przewagi konkurencyjne o charakterze technologicznym; 6) przewagi konkurencyjne związane z poziomem wsparcia informacyjnego; 7) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach geograficznych; 8) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach demograficznych; 9) przewagi konkurencyjne osiągnięte w wyniku działań naruszających prawo. Przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach ekonomicznych wyznaczane są przez: 1) najlepszy ogólny stan ekonomiczny rynków, na których działa przedsiębiorstwo, wyrażający się wysokimi średnimi zyskami w branży, długimi okresami zwrotu inwestycji, korzystną dynamiką cen, wysokim poziomem dochodu do dyspozycji na mieszkańca , brak braku płatności, procesów inflacyjnych itp.; 2) obiektywne czynniki stymulujące popyt: duża i rosnąca pojemność rynku, mała wrażliwość konsumentów na zmiany cen, słaba cykliczność i sezonowość popytu, brak dóbr substytucyjnych; 3) efekt skali produkcji. 4) efekt skali działalności, który objawia się możliwością zaspokojenia szerokiej gamy potrzeb konsumentów, przy jednoczesnym ustaleniu wysokich cen produktu ze względu na jego złożony charakter; 5) efekt uczenia się, który wyraża się większą wydajnością pracy dzięki specjalizacji rodzajów i metod pracy, innowacjom technologicznym w procesach produkcyjnych, optymalnemu obciążeniu sprzętu, pełniejszemu wykorzystaniu zasobów oraz wprowadzeniu nowych koncepcji produktów; 6) potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. Przewagi konkurencyjne o charakterze strukturalnym determinowane są głównie wysokim stopniem integracji procesu produkcji i sprzedaży w przedsiębiorstwie, co pozwala na realizację zalet powiązań wewnątrzkorporacyjnych w postaci wewnętrznych cen transferowych, dostępu do całości inwestycji, surowca materiały, zasoby produkcyjne, innowacyjne i informacyjne oraz wspólną sieć sprzedaży. W ramach zintegrowanych struktur powstają potencjalne możliwości zawierania antykonkurencyjnych porozumień i skoordynowanych działań członków grupy (zarówno poziomych, jak i pionowych), w tym z władzami rządowymi. Potężnym źródłem wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy jest wykorzystanie powiązań pomiędzy jej różnymi oddziałami i strategicznymi obszarami biznesowymi. Zjawisko, w którym dochód ze wspólnego korzystania z zasobów przewyższa kwotę dochodu z oddzielnego korzystania z tych samych zasobów, nazywa się efektem synergii. Do strukturalnych przewag konkurencyjnych zalicza się także możliwość szybkiej penetracji niezajętych segmentów rynku. Przewagi konkurencyjne o charakterze regulacyjnym opierają się na środkach legislacyjnych i administracyjnych, a także na rządowych politykach motywacyjnych w zakresie wolumenów inwestycji, stawek kredytowych, podatkowych i celnych w określonym obszarze produktowym. Takie przewagi konkurencyjne wynikają z przepisów ustawowych, wykonawczych, przywilejów i innych decyzji organów rządowych i zarządzających. Należą do nich: - świadczenia udzielane regionowi lub poszczególnym przedsiębiorstwom przez władze rządowe; - możliwość swobodnego importu i eksportu towarów poza jednostkę administracyjno-terytorialną (region, terytorium); - wyłączne prawa własności intelektualnej, zapewniające pozycję monopolistyczną na określony czas. Korzyści o charakterze regulacyjnym różnią się od pozostałych tym, że można je stosunkowo szybko wyeliminować poprzez uchylenie odpowiednich przepisów. Przewagi konkurencyjne związane z rozwojem infrastruktury rynkowej powstają w różnym stopniu w wyniku: - rozwoju niezbędnych środków komunikacji (transport, łączność); - organizacja i otwartość rynków pracy, kapitału, dóbr inwestycyjnych i technologii; - rozwój sieci dystrybucji obejmującej handel detaliczny, hurtowy, handel kontraktami terminowymi, usługi w zakresie świadczenia usług doradczych, informacyjnych, leasingowych i innych; - rozwój współpracy wewnątrzzakładowej. O przewagach konkurencyjnych technologii decyduje wysoki poziom nauk stosowanych i technologii w przemyśle, szczególne właściwości techniczne maszyn i urządzeń, cechy technologiczne surowców stosowanych do produkcji towarów oraz parametry techniczne produktów. Przewagi konkurencyjne związane z poziomem wsparcia informacyjnego determinowane są dobrą świadomością i opierają się na dostępności rozbudowanego banku danych o sprzedawcach, kupujących, działaniach reklamowych oraz informacjach o infrastrukturze rynkowej. Brak, niewystarczalność i nierzetelność informacji staje się poważną przeszkodą dla konkurencji. Konkretne przewagi oparte na czynnikach geograficznych wiążą się z możliwością ekonomicznego pokonywania granic geograficznych rynków (lokalnych, regionalnych, krajowych, globalnych), a także korzystnym położeniem geograficznym przedsiębiorstwa. Ponadto geograficzną barierą wejścia dla potencjalnych konkurentów na rynek są trudności w przemieszczaniu towarów pomiędzy terytoriami wynikające z braku pojazdów do przewozu towarów, znaczne dodatkowe koszty przekraczania granic rynkowych oraz utrata jakości i właściwości konsumenckich towarów w trakcie ich transport. Przewagi konkurencyjne demograficzne wynikają ze zmian demograficznych w docelowym segmencie rynku. Czynnikami wpływającymi na wielkość i strukturę popytu na oferowane produkty są zmiany w wielkości grupy docelowej, jej strukturze płciowej i wiekowej, migracja ludności, a także zmiany w poziomie wykształcenia i poziomie zawodowym. Do przewag konkurencyjnych uzyskanych w wyniku działań naruszających normy prawne zalicza się: - nieuczciwą konkurencję; - bezpośrednio lub pośrednio ustalać ceny sprzedaży lub zakupu lub inne warunki handlowe; - ograniczać lub kontrolować produkcję, rynki, rozwój technologiczny lub inwestycje; - dzielić rynki lub źródła dostaw; - stosować odmienne warunki do identycznych transakcji z innymi stronami, stawiając je w ten sposób w niekorzystnej sytuacji; - uzależniać kwestię zawarcia umów od przyjęcia przez inne strony dodatkowych zobowiązań niezwiązanych z przedmiotem tych umów itp. klauzula 2. STRATEGIE REALIZACJI PRZEwag KONKURENCYJNYCH 2.1 Strategiczne przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa i sposoby ich realizacji na rynku krajowym Głównym zadaniem w orientacji strategicznej przedsiębiorstwa jest wybór podstawowej strategii konkurencyjnej w odniesieniu do określonego obszaru biznes. Strategia konkurencyjna musi opierać się na dwóch zasadniczych warunkach: - konieczności określenia celu strategicznego przedsiębiorstwa dotyczącego danego produktu lub usługi pod kątem skali konkurencji. - należy wybrać rodzaj przewagi konkurencyjnej. Celem strategicznym firmy jest dotarcie do całego rynku lub określonego segmentu. Podstawowe strategie konkurencyjne różnią się w zależności od przewagi, na której się opierają. Tutaj należy zdecydować, jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej preferować - wewnętrzną, opartą na redukcji kosztów, czy zewnętrzną, opartą na wyjątkowości produktu; które łatwiej jest obronić na konkurencyjnym rynku. Do głównych czynników wpływających na przewagę konkurencyjną zalicza się: - technologiczne: wysoki potencjał badawczy, zdolność do innowacji przemysłowych; - produkcja: pełne wykorzystanie korzyści skali i doświadczenia produkcyjnego, wysoka jakość produkcji, optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, wysoka produktywność, niezbędna elastyczność produkcji; - marketing: wykorzystanie marketingowych korzyści skali i doświadczenia, wysoki poziom obsługi posprzedażowej, szeroka oferta produktowa, silna sieć sprzedaży, duża szybkość dostawy produktów, niskie koszty sprzedaży; menadżerskie: umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, dostępność doświadczenia menedżerskiego; umiejętność szybkiego wprowadzenia produktu na rynek już z etapu R&D; - inne: potężna sieć informacyjna, wysoki wizerunek, korzystne położenie terytorialne, dostęp do środków finansowych, zdolność do ochrony własności intelektualnej. Do podstawowych strategii konkurencyjnych zalicza się: - strategię przywództwa kosztowego; - strategia różnicowania; - strategia skupienia. Strategia przywództwa kosztowego Wybierając strategię przywództwa kosztowego, firma adresuje ten sam produkt do całego rynku, zaniedbując różnice w segmentach, starając się maksymalnie obniżyć koszty wytworzenia produktów. Jej celem jest szeroki rynek i produkuje towary w dużych ilościach. Jednocześnie firma skupia swoją uwagę i wysiłki nie na tym, czym różnią się potrzeby poszczególnych grup konsumentów, ale na tym, co te potrzeby mają wspólnego. Ponadto strategia ta zapewnia możliwie najszersze granice potencjalnego rynku. Celem całej strategii jest budowanie wewnętrznej przewagi konkurencyjnej, którą można osiągnąć poprzez wyższą produktywność i efektywne zarządzanie kosztami. Cel przedsiębiorstwa w tym przypadku związany jest z wykorzystaniem przewagi kosztowej jako podstawy do zwiększania udziału w rynku poprzez przywództwo cenowe lub generowanie dodatkowych zysków. Przywództwo dzięki przewadze niższych kosztów od konkurentów daje firmie możliwość przeciwstawienia się bezpośrednim konkurentom nawet w przypadku wojny cenowej. Niskie koszty stanowią wysoką barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów i dobrą ochronę przed produktami substytucyjnymi. Do głównych czynników przewagi kosztowej zalicza się: wykorzystanie korzyści wynikających z efektu skali i doświadczenia; - kontrola kosztów stałych; - wysoki poziom technologiczny produkcji; - silniejsza motywacja personelu; - uprzywilejowany dostęp do źródeł surowców. Z reguły zalety te przejawiają się w wytwarzaniu standardowych produktów o masowym popycie, gdy możliwości różnicowania są ograniczone, a popyt jest elastyczny cenowo, a prawdopodobieństwo przejścia konsumentów na inne jest wysokie. Strategia minimalizacji kosztów ma wady. Techniki redukcji kosztów mogą być łatwo kopiowane przez konkurencję; przełomy technologiczne mogą zneutralizować istniejące wewnętrzne przewagi konkurencyjne związane ze zgromadzonym doświadczeniem; ze względu na nadmierną koncentrację na redukcji kosztów – niewystarczającą uwagę na zmiany wymagań rynku, możliwe jest obniżenie jakości produktu. Strategia ta jest agresywna i najłatwiej ją wdrożyć, gdy przedsiębiorstwo ma dostęp do ekskluzywnych, tanich zasobów. Strategia różnicowania według segmentów (klas) wytwarzanych towarów Głównym celem każdej strategii różnicowania jest nadanie produktowi lub usłudze cech odróżniających się od podobnych konkurencyjnych towarów lub usług, które tworzą „wartość dla klienta” związaną z przewagą produktu, czas, miejsce, obsługa. Wartość klienta to użyteczność lub ogólna satysfakcja, jaką uzyskuje z używania produktu, a także minimalne koszty eksploatacji w całym okresie jego użytkowania. Głównym punktem strategii różnicowania jest zrozumienie potrzeb klientów. W tym przypadku można powiedzieć, że dzięki pewnemu zestawowi cech ekskluzywnego produktu lub usługi firma tworzy stałą grupę nabywców w określonym segmencie rynku, tj. prawie minimonopol. W przeciwieństwie do strategii przywództwa kosztowego, którą można osiągnąć jedynie poprzez efektywną strukturę kosztów, zróżnicowanie można osiągnąć na różne sposoby. Główne podejścia stosowane w strategii różnicowania obejmują: - rozwój takich cech produktu, które zmniejszają całkowite koszty eksploatacji produktów producenta ponoszone przez kupującego (zwiększona niezawodność, jakość, oszczędność energii, przyjazność dla środowiska); - stworzenie cech produktu zwiększających efektywność jego wykorzystania przez konsumenta (dodatkowe funkcje, komplementarność z innym produktem, zamienność); - nadanie produktowi cech zwiększających poziom zadowolenia klienta (status, wizerunek, styl życia). W zależności od charakteru zainteresowania można wyróżnić strategie różnicowania innowacji i marketingu. Innowacyjne różnicowanie Strategia innowacyjnego różnicowania to realne różnicowanie związane z wytwarzaniem naprawdę różnych produktów przy użyciu różnych technologii. Strategia ta polega na zdobywaniu przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie zasadniczo nowych produktów, technologii lub modernizacji i modyfikacji istniejących produktów. W tym przypadku zróżnicowanie dotyczy nie tylko samego produktu, ale także wdrażanej technologii, co wymaga uwzględnienia czynnika postępu naukowo-technicznego. Odkrycia naukowe i rozwijające się technologie oferują nowe sposoby zaspokajania potrzeb konsumentów. Prawdziwe zróżnicowanie jest bardziej charakterystyczne dla rynku dóbr przemysłowych i produktów branż high-tech, gdzie największą lukę konkurencyjną wyznacza skuteczna strategia innowacyjności. Różnicowanie marketingowe Strategia różnicowania marketingowego polega na osiąganiu przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie wyróżniających cech, kojarzonych nie z samym produktem, ale z jego ceną, opakowaniem, sposobami dostawy (bez przedpłaty, z zapewnieniem transportu itp.); lokowanie, promocja, obsługa posprzedażowa (gwarancje, serwis), znak towarowy kreujący wizerunek. Obecność cech wyróżniających zwykle wymaga wyższych kosztów, co prowadzi do wyższych cen. Jednak skuteczne zróżnicowanie pozwala firmie osiągnąć większą rentowność, ponieważ konsumenci są skłonni zapłacić za wyjątkowość produktu. Strategie różnicowania wymagają znacznych inwestycji w marketing funkcjonalny, a zwłaszcza w reklamę, aby przekazać konsumentom informację o deklarowanych cechach wyróżniających produkt. Strategia koncentracji Strategia koncentracji (specjalizacji) to typowa strategia biznesowa, która polega na koncentracji na wąskim segmencie rynku lub określonej grupie klientów, a także specjalizacji w określonej części produktu i/lub regionu geograficznego. Tutaj głównym celem jest zaspokojenie potrzeb wybranego segmentu z większą efektywnością w porównaniu z konkurentami obsługującymi szerszy segment rynku. Skuteczna strategia koncentracji pozwala osiągnąć wysoki udział w rynku w segmencie docelowym, ale zawsze prowadzi do niskiego udziału w całym rynku. Strategia ta jest preferowaną opcją rozwoju dla firm o ograniczonych zasobach. Strategia koncentracji przybiera formę skoncentrowanej strategii niskich kosztów, jeśli wymagania cenowe nabywców danego segmentu dotyczące produktu różnią się od wymagań rynku pierwotnego, lub strategii skupionego różnicowania, jeśli segment docelowy wymaga unikalnych cech produktu. Podobnie jak inne podstawowe strategie biznesowe, strategia koncentracji chroni firmę przed siłami konkurencyjnymi w następujący sposób: koncentracja na segmencie pozwala jej skutecznie konkurować z firmami działającymi w różnych segmentach; specyficzne kompetencje i możliwości firmy stwarzają bariery wejścia dla potencjalnych konkurentów i penetracji produktów substytucyjnych; presja ze strony nabywców i dostawców zmniejsza się z powodu ich własnej niechęci do współpracy z innymi, mniej kompetentnymi konkurentami. Powodem wyboru takiej strategii jest brak lub brak zasobów, wzmacniający bariery wejścia na rynek. Dlatego strategia koncentracji jest z reguły wpisana w małe firmy5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (dostęp: 15.01.2011). 2.2 Problemy realizacji przewag konkurencyjnych na rynku międzynarodowym Wszystko, co zostało powiedziane powyżej na temat konkurencji i strategii konkurencyjnej, można w równym stopniu odnosić się zarówno do rynków zagranicznych, jak i krajowych. Jednocześnie konkurencja międzynarodowa ma pewne cechy szczególne. Cecha pierwsza Każdy kraj w takim czy innym stopniu posiada czynniki produkcji niezbędne do działalności firm w dowolnej branży. Teoria przewagi komparatywnej w modelu Heckschera-Ohlina poświęcona jest porównaniu dostępnych czynników. Kraj eksportuje towary, do produkcji których intensywnie wykorzystuje się różne czynniki. Jednak czynniki z reguły są nie tylko dziedziczone, ale także tworzone, dlatego w celu uzyskania i rozwijania przewag konkurencyjnych ważny jest nie tyle zasób czynników w danym momencie, ale szybkość ich tworzenia . Ponadto nadmiar czynników może osłabić przewagę konkurencyjną, a brak czynników może zachęcić do odnowy, co może prowadzić do długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Kombinacja stosowanych czynników różni się w różnych branżach. Firmy osiągają przewagę konkurencyjną, gdy dysponują tanimi lub wysokiej jakości wkładami, które są ważne podczas konkurowania w określonej branży. Tym samym położenie Singapuru na ważnym szlaku handlowym łączącym Japonię z Bliskim Wschodem uczyniło z niego centrum przemysłu naprawy statków. Jednak uzyskanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o czynniki zależy nie tyle od ich dostępności, ile od ich efektywnego wykorzystania, ponieważ korporacje międzynarodowe mogą uzupełnić brakujące czynniki poprzez zakup lub lokalizację działalności za granicą, a wiele czynników stosunkowo łatwo przenosi się z kraju do kraju. Czynniki dzielimy na podstawowe i rozwinięte. Do głównych czynników zaliczają się zasoby naturalne, warunki klimatyczne, położenie geograficzne, niewykwalifikowana siła robocza itp. Kraj otrzymuje je w drodze dziedziczenia lub przy niewielkich inwestycjach. Nie są one szczególnie istotne dla przewagi konkurencyjnej kraju lub przewaga, jaką tworzą, jest nie do utrzymania. Rola czynników głównych ulega zmniejszeniu ze względu na zmniejszenie zapotrzebowania na nie lub ze względu na ich zwiększoną dostępność (m.in. w wyniku przeniesienia działalności lub zakupów za granicę). Czynniki te są istotne w przemyśle wydobywczym i przemysłach okołorolniczych. Do czynników rozwiniętych zalicza się nowoczesną infrastrukturę, wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą itp. To właśnie te czynniki są najważniejsze, gdyż pozwalają osiągnąć wyższy poziom przewagi konkurencyjnej. Cecha druga Drugim wyznacznikiem przewagi konkurencyjnej kraju jest popyt na rynku krajowym na towary lub usługi oferowane przez tę branżę. Oddziałując na efekt skali, popyt na rynku krajowym determinuje charakter i tempo innowacji. Wielkość i charakter wzrostu popytu krajowego pozwalają przedsiębiorstwom uzyskać przewagę konkurencyjną, jeśli: - istnieje popyt za granicą na produkt, na który istnieje duże zapotrzebowanie na rynku krajowym; - istnieje duża liczba niezależnych nabywców, co stwarza korzystniejsze warunki do odnowienia; - szybko rośnie popyt krajowy, co stymuluje intensyfikację inwestycji kapitałowych i tempo odnowy; - rynek krajowy szybko się nasyca, w efekcie zaostrza się konkurencja, w której przetrwają najsilniejsi, co zmusza ich do wejścia na rynek zagraniczny. Firmy osiągają przewagę konkurencyjną poprzez internacjonalizację popytu na rynku krajowym, tj. gdy preferowani są konsumenci zagraniczni. Cecha trzecia Trzecią determinantą decydującą o przewadze konkurencyjnej kraju jest obecność w kraju branż dostawców lub branż pokrewnych, które są konkurencyjne na rynku światowym. W obecności konkurencyjnych branż zaopatrzeniowych możliwe jest: - efektywny i szybki dostęp do kosztownych zasobów, np. sprzętu, wykwalifikowanej siły roboczej itp.; - koordynacja dostawców na rynku krajowym; - wspomaganie procesu innowacyjnego. Firmy krajowe odnoszą największe korzyści, gdy ich dostawcy są konkurencyjni w skali globalnej. Obecność konkurencyjnych gałęzi przemysłu w danym kraju często prowadzi do pojawienia się nowych, wysoko rozwiniętych rodzajów produkcji. Branże pokrewne to te, w których firmy mogą współdziałać ze sobą w procesie tworzenia łańcucha wartości, a także branże, które zajmują się produktami komplementarnymi, takimi jak komputery i oprogramowanie. Interakcja może zachodzić w obszarze rozwoju technologii, produkcji, marketingu i usług. Jeśli w kraju istnieją powiązane branże, które mogą konkurować na rynku światowym, otwiera się dostęp do wymiany informacji i współpracy technicznej. Bliskość geograficzna i pokrewieństwo kulturowe prowadzą do bardziej aktywnej wymiany niż z firmami zagranicznymi. Sukces na globalnym rynku jednej branży może skutkować rozwojem produkcji dodatkowych dóbr i usług. Na przykład sprzedaż amerykańskich komputerów za granicą doprowadziła do zwiększonego popytu na amerykańskie urządzenia peryferyjne, oprogramowanie i rozwój amerykańskich usług baz danych. Cecha czwarta Czwartym ważnym wyznacznikiem konkurencyjności branży jest fakt, że firmy są tworzone, organizowane i zarządzane w zależności od charakteru konkurencji na rynku krajowym, przy czym opracowywane są różne strategie i cele. Cechy narodowe wpływają na zarządzanie firmami i formę konkurencji między nimi. We Włoszech wiele firm, które z powodzeniem działają na rynku globalnym, to małe lub średnie (wielkości) firmy rodzinne. W Niemczech częściej spotykane są duże firmy z hierarchicznym systemem zarządzania. Ponadto możemy przywołać amerykańskie i japońskie systemy sterowania. Te cechy narodowe znacząco wpływają na pozycję firm w walce z globalną konkurencją. Szczególne znaczenie dla osiągnięcia wysokiej konkurencyjności w branży ma silna konkurencja na rynku krajowym, konkurencja na rynku krajowym tworzy korzyści dla całego przemysłu krajowego, a nie tylko dla poszczególnych firm. Konkurenci pożyczają od siebie postępowe idee i rozwijają je, ponieważ idee rozprzestrzeniają się szybciej w obrębie jednego narodu niż między różnymi narodami. Przewagi te pogłębiają się, gdy konkurenci są skoncentrowani na jednym obszarze geograficznym. Rola rządu Rola rządu w kształtowaniu przewag narodowych polega na tym, że wpływa on na wszystkie cztery determinanty: - na parametry czynników - poprzez dotacje, politykę rynku kapitałowego itp.; - parametry na żądanie - poprzez ustalanie różnych standardów i realizację zamówień publicznych; - w sprawie warunków rozwoju branż pokrewnych i branż dostawców - poprzez kontrolę nad nośnikami reklamowymi lub regulację rozwoju infrastruktury; - o strategii firm, ich strukturze i konkurencji - poprzez ich politykę podatkową, ustawodawstwo antymonopolowe, poprzez regulację inwestycji i działalności na rynku papierów wartościowych itp. Wszystkie cztery determinanty mogą mieć również odwrotny wpływ na rząd. Rola rządu może być pozytywna lub negatywna. Determinanty konkurencyjności kraju to złożony system, który podlega ciągłemu rozwojowi. Niektóre determinanty regularnie wpływają na inne. Działanie układu determinant powoduje, że konkurencyjne gałęzie przemysłu krajowego nie są równomiernie rozmieszczone w całej gospodarce, lecz łączą się w wiązki, czyli „klastry”, składające się z branż od siebie zależnych. 2.3 Benchmarking jako strategia osiągania przewagi konkurencyjnej6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (dostęp 12 stycznia 2011) Termin „benchmarking” pochodzi od angielskiego słowa benchmark (bench - miejsce, zaznaczyć - zanotować) to sposób badania działalności podmiotów gospodarczych, przede wszystkim ich konkurentów, w celu wykorzystania pozytywnych doświadczeń w ich pracy. Benchmarking obejmuje zestaw narzędzi, które pozwalają na systematyczne odnajdywanie, ocenianie i organizowanie wykorzystania w Twojej pracy wszystkich pozytywnych zalet doświadczeń innych osób. Benchmarking opiera się na idei porównywania działalności nie tylko konkurencyjnych przedsiębiorstw, ale także wiodących firm w innych branżach. Właściwe wykorzystanie doświadczeń konkurencji i odnoszących sukcesy firm pozwala obniżyć koszty, zwiększyć zyski i zoptymalizować wybór strategii dla Twojej organizacji. Benchmarking to ciągłe badanie najlepszych praktyk konkurencji, porównywanie firmy z stworzonym modelem referencyjnym własnego biznesu. Benchmarking pozwala zidentyfikować i wykorzystać w swoim biznesie to, co inni robią lepiej. Benchmarking opiera się na koncepcji ciągłego doskonalenia wyników, która obejmuje ciągły cykl planowania, koordynowania, motywowania i oceniania działań w celu trwałej poprawy wyników organizacji. Istotą benchmarkingu jest znalezienie najlepszych standardów biznesowych do wykorzystania przez organizację badawczą. Koncentruje się nie na zwykłym mierzeniu i porównywaniu osiągnięć, ale na tym, jak można ulepszyć dany proces poprzez zastosowanie najlepszych praktyk. Benchmarking wymaga od firmy na tyle pokory, aby zaakceptować fakt, że ktoś inny może być w czymś lepszy, oraz na tyle mądrej, aby nauczyć się, jak dogonić, a nawet przewyższyć osiągnięcia innych. Benchmarking odzwierciedla wysiłki organizacji w zakresie ciągłego doskonalenia i pomaga zintegrować różne ulepszenia w ujednolicony system zarządzania zmianami. Rodzaje benchmarkingu – wewnętrzny – porównanie pracy działów firmy; - konkurencyjny - porównanie Twojego przedsiębiorstwa z konkurencją według różnych parametrów; - ogólne - porównanie firmy z konkurentami pośrednimi według wybranych parametrów; - funkcjonalne - porównanie według funkcji (sprzedaż, zakupy, produkcja itp.). Ogólny benchmarking to porównanie wyników produkcji i sprzedaży własnych produktów z wynikami biznesowymi wystarczająco dużej liczby producentów lub sprzedawców podobnego produktu. Porównanie takie pozwala na wytyczenie jasnych kierunków działalności inwestycyjnej. Parametry wykorzystywane do porównywania cech produktów zależą od konkretnego rodzaju produktu. Benchmarking funkcjonalny oznacza porównanie parametrów wydajnościowych poszczególnych funkcji (np. operacji, procesów, metod pracy itp.) sprzedawcy z podobnymi parametrami najlepszych przedsiębiorstw (sprzedawców) działających w podobnych warunkach. Benchmarking konkurencyjny bada produkty, usługi i procesy bezpośrednich konkurentów organizacji. Benchmarking bliski jest koncepcji wywiadu marketingowego, co oznacza ciągłe działanie polegające na zbieraniu bieżących informacji o zmianach w zewnętrznym otoczeniu marketingowym, niezbędnych zarówno do opracowywania, jak i korygowania planów marketingowych. Jednak wywiad marketingowy ma na celu zebranie informacji poufnych, a benchmarking można postrzegać jako czynność polegającą na myśleniu o strategii w oparciu o najlepsze doświadczenia partnerów i konkurentów. F. Kotler utożsamia benchmarking z analizą podstawową – procesem „poszukiwania, studiowania i opanowywania najbardziej zaawansowanych praktyk i technologii stosowanych przez organizacje w różnych krajach na całym świecie, w celu zwiększenia efektywności Twojej organizacji”. Benchmarking staje się potężną dźwignią zwiększania konkurencyjności firmy oraz sztuką zrozumienia, w jaki sposób i dlaczego niektóre firmy osiągają znacznie lepsze wyniki niż inne. Za pomocą benchmarkingu można udoskonalić najlepsze technologie innych firm, tj. ma na celu opanowanie „najbardziej zaawansowanego światowego doświadczenia”. WNIOSEK W warunkach ostrej konkurencji i szybko zmieniającej się sytuacji firmy muszą nie tylko skupiać się na stanie rzeczy wewnętrznych, ale także opracować długoterminową strategię mającą na celu tworzenie trwałych przewag konkurencyjnych. Przyspieszające zmiany w otoczeniu, pojawienie się nowych wymagań i zmieniające się pozycje konsumentów, zmiany w polityce rządu oraz wejście na rynek nowych konkurentów powodują konieczność ciągłej analizy i optymalizacji istniejących przewag konkurencyjnych. Najbardziej znaczącą i długoterminową przewagę konkurencyjną, moim zdaniem, daje firmie wprowadzenie nowej technologii lub „know-how” stworzonego przez samą firmę poprzez innowacje. Nie każda firma jest w stanie stworzyć tę przewagę konkurencyjną (głównym problemem jest brak wystarczających zasobów finansowych i ludzkich). Z badania wynika, że ​​nie ma przewagi konkurencyjnej, która byłaby jednakowa dla wszystkich firm. Każda firma jest na swój sposób wyjątkowa, dlatego proces tworzenia przewag konkurencyjnych dla każdej firmy jest wyjątkowy, gdyż zależy od wielu czynników: pozycji firmy na rynku, dynamiki jej rozwoju, potencjału, zachowań konkurentów, charakterystyka wytwarzanych towarów lub świadczonych usług, stan gospodarki, środowisko kulturowe i wiele innych czynników. Jednocześnie istnieją pewne podstawowe punkty i strategie, które pozwalają nam mówić o ogólnych zasadach zachowań konkurencyjnych i wdrażaniu planowania strategicznego mającego na celu stworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej. REFERENCJE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Przewagi konkurencyjne firmy. - M.: Drukarnia JSC NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [Zasoby elektroniczne] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoretyczne podstawy określania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa produkującego maszyny 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurencyjność przedsiębiorstwa: istota, metody oceny i mechanizmy wzrostu 5. Porter M. „Konkurencja międzynarodowa”: trans. z angielskiego: wyd. V.D. Szczetinina. M.: Stosunki międzynarodowe, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne. wyd. 7, wyd. i dodatkowe - M.: Delo, 2005. - 448 s. 7. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. - St. Petersburg: Peter, 2008, s. 113 8. Yagafarova E. F. Streszczenie badań rozprawy doktorskiej na temat „Rola kapitału intelektualnego w kształtowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej firmy”

1. Yagafarova E. F. Streszczenie badań rozprawy doktorskiej na temat „Rola kapitału intelektualnego w kształtowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa” [Zasoby elektroniczne] Adres URL:
2. SA Gołowikhin, S.M. Shipiłowa. Teoretyczne podstawy określania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa produkującego maszyny [Zasoby elektroniczne] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data dostępu 18.12.2010)
3. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Peter, 2008, s. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Przewagi konkurencyjne firmy. - M.: SA „Drukarnia „AKTUALNOŚCI”, 2007.
5. JAKIŚ. Zacharow, A.A. Zokin, Konkurencyjność przedsiębiorstwa: istota, metody oceny i mechanizmy zwiększania [Zasoby elektroniczne] Adres URL: