Как решиться на серьезный разговор с начальством. Как не надо разговаривать с начальником

Общение со своим непосредственным начальником является неотъемлемой частью рабочего процесса. И этого, увы, не избежать. Поэтому ваша речь должна быть сдержанной и спокойной при разговоре с директором. Деловая беседа должна иметь уважительный и вежливый характер, не в коем случае не повышайте тон и не доказывайте упорно свою правоту. Таких людей, чаще всего, уважает не только начальство, но и весь коллектив.

Первое правило, о котором нельзя забывать, гласит о том, что разговор должен вестись строго по делу, а не по личным вопросам.

Можно, конечно, иногда и пошутить или перевести беседу в другое русло, но лучше, если эту инициативу будет проявлять сам директор, чем вы. С руководством нужно быть кратким и четким в своих доводах, не рассказывать ничего лишнего, а как говорят в народе, строго идти по заданному курсу. Факты излагайте максимально точно, без всяких ваших предположений или догадок. Разговор должен быть построен лаконично, без лишних речевых оборотов.

Если вы провинились и вас вызывают на «ковер», лучше всего не перечить начальнику, а во всем сознаться и принести свое извинение за сложенную ситуацию. Сказать, что вы не имели злых намерений и, безусловно, постараетесь все исправить в максимально короткие сроки.

Вежливость еще никому не приносила вреда. Поэтому даже если ваш директор вам хамит, не опускайтесь на уровень уличного самодура, а решайте этот вопрос с помощью своей уравновешенности и сдержанности, оставайтесь в рамках приличия. Но это не означает, что вы должны постоянно терпеть унижения и оскорбления в свой адрес. Если все же начальник ведет себя с вами недопустимым образом, не знает правил этикета общения с персоналом, то нужно ему на этот недостаток деликатно указать. Ничего с вами страшного не случится. Да, конечно, это может грозить увольнением, но ни велика потеря. Ведь лучше найти другую работу, чем каждый день убивать себя морально и гробить свое эмоциональное здоровье. Возможно, начальник в лучшем случае перестанет вам хамить, а в худшем – переключится на кого-нибудь другого.

Еще одно непосредственно важное правило в общении с директором заключается в том, как правильно обращаться на «ты» или на «вы». Если на предприятии нет жесткой корпоративной обстановки, то выберите то, что предпочитает ваш босс, но лучше всего на «вы» так, как дистанция между начальником и подчиненными всегда должна присутствовать, иначе в офисе будет хаос. Вы же сами прекрасно понимаете, что знак уважения проявляется в обращении к человеку. Поэтому помните, что директор – это не ваш лучший друг, а ваше высшее стоящее руководство на работе, за которую вы получаете заработную плату, а это совсем немаловажно.

Запомните, что работа – это не только способ заработать деньги, но о непосредственное общение с людьми, которое необходимо всем. Но если там вас унижают не стоит оставаться в этом коллективе. Ведь, как говорят, рыба гниет из головы. А это значит, что начальство влияет на персонал и превращает его в себе подобным. Не допускайте такое влияние на вашу жизнь, потому что это не принесет вам радости и успеха.

Маргарита Смурова

21.01.2015 | 1165

Общение с руководителем – важная часть рабочего процесса. Правильно налаженные отношения с начальством помогают в работе, способствуют карьерному росту. Как же добиться нужного взаимопонимания?

Чтобы выстроить хорошие отношения с руководителем, нужно учитывать массу аспектов. Давайте разбираться.

Какие бывают руководители?

Тон и манеру общения, как правило, задает босс. Во многом общение зависит от того, к какому типу руководителя он относится.

Автократ

Основным требованием автократа является неукоснительное подчинение его приказам. Важнейшим приоритетом для него является достижение поставленных им самим целей. В общении с таким руководителем строго соблюдайте субординацию и не проявляйте инициативу.

Либерал

Деловое общение начальника этого типа предполагает дискуссии на рабочие темы. Впрочем, доверие, которое он оказывает подчиненным, не нужно путать с вседозволенностью.

Руководитель-либерал прислушивается к советам подчиненных

Демократ

Демократ считает своих подчиненных достаточно компетентными и опытными, чтобы доверить им решение текущих задач. Он объективен, учитывает вклад каждого в общее дело, поощряет инициативу. Несмотря на субординацию, он не отгораживается от подчиненных. С демократом уместно обсудить и личные темы.

Руководители могут быть разными, но подчиненные всегда должны соблюдать этику делового общения и беречь авторитет своего начальника. Сплетничать о личных качествах шефа за его спиной категорически запрещено! Это разумное требование позволяет не уронить репутацию организации, в которой вы работаете.

Когда лучше всего обращаться к руководителю?

Если вам необходимо обсудить с начальником рабочий вопрос, не требующий отлагательств, не стоит оттягивать разговор. Особенно это касается тех случаев, когда решение нужно принимать как можно скорее.

Совсем иначе обстоит дело, если вы хотите поговорить на тему, касающуюся лично вас. Например, попросить о прибавке к окладу. К такому разговору нужно хорошо подготовиться и, конечно, выбрать для него подходящий момент.

Не стоит просить начальство ни о чем при неблагоприятной финансовой обстановке в компании. Ведь для положительного решения требуется не только желание, но и возможность. Кстати, хорошим аргументом в вашу пользу будет ваше личное участие в улучшении ситуации.

Хорошо, если вы сможете подготовить именно такое обоснование своей прибавки. Тогда логично будет запланировать беседу с руководителем на пятницу. За выходные дни он сможет хорошо обдумать те аргументы, которые вы привели.

Если же вы провинились и инициатором общения с вами является сам начальник, делать нечего, нужно идти тогда, когда позовут «на ковер». Постарайтесь быть убедительным, когда придется оправдываться.

Что надеть для запланированного разговора с начальством?

Если разговор с руководителем вами заранее запланирован, стоит подумать о том, в каком образе вам хотелось бы перед ним предстать. Для деловой беседы нужно выглядеть как можно более профессионально и серьезно.

Деловой костюм идеально подходит для встречи с шефом

Костюм. Отдайте предпочтение деловому костюму нейтрального цвета. Не стоит надевать прозрачные романтические блузы или замысловатые цветастые платья с умопомрачительным декольте. Оставим такие наряды для более подходящих случаев.
Обувь. Выбирайте закрытую обувь, расцветка которой гармонирует с костюмом, на низком или среднем каблуке.
Аксессуары. Образу скромной и трудолюбивой сотрудницы не соответствуют золотые часы и украшения с бриллиантами.

Есть и еще один момент, на который следует обратить внимание: у вас должны быть ухоженные и аккуратные руки, никаких ярко-красных ногтей. Рекомендуется сделать свежий маникюр и макияж в пастельных тонах.

Важные нюансы в общении с руководителем

В вопросах общения руководителей с подчиненными нет мелочей. А на некоторые нюансы и вовсе нужно обратить самое пристальное внимание.

Тон. Держите себя в руках в любой ситуации. Шеф может себе позволить выйти из себя, а вы – нет, если не готовы уволиться прямо сейчас.
Аргументы. Не загоняйте начальника в угол: он все равно не признает свою неправоту, но свои неприятные эмоции от разговора с вами запомнит.
Жесты. Избегайте скрещенных рук и прочих «замкнутых» позиций. Взаимопониманию способствует отзеркаливание (копирование) жестикуляции, но это тема для отдельного разговора.
Поза. Положение на краешке стула выдает неуверенность. Сядьте естественно, но не развязно.

Помните, что от того, насколько вы умеете владеть собой, зачастую зависит результат беседы.

В своей книге Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев - эпидемию «недоменеджмента» - и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером, который: четко озвучивает свои ожидания сотрудникам, регулярно получает и анализирует обратную связь, вовремя исправляет ошибки подчиненных и ещё быстрее вознаграждает их за успехи.

Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками? Вы обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?». Возможно, вы хотите разговаривать с сотрудниками об их личных делах, чтобы выстроить с ними более тесные связи. Однако этот подход мешает управленческим отношениям. Когда обсуждение начинает касаться рабочих вопросов, вы не всегда можете в полной мере воспользоваться своей властью. Если у вас есть сложное поручение, вам порой приходится давить на сотрудника. И в такой ситуации вы внезапно меняете тон и начинаете серьезно, торопливо, а порой и слишком эмоционально говорить с ним о работе. И в этот момент сотрудник вполне может сказать что-то вроде: «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.

Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними о личном, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, а это происходит всегда, рано или поздно, вы должны принять на себя совершенно иную роль. Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга. Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру начальнику придется бороться за свои права.

Говорите о работе

Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Ваша роль в том, чтобы сохранять общую сосредоточенность на труде и помогать каждому показывать наилучшие результаты каждый день. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание со своими сотрудниками - это действительно говорить с ними о работе. Это то общее, что у вас есть. В сущности, в работе и кроется причина того, почему у вас вообще есть какие-либо отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о совместной деятельности, то снижаете вероятность конфликта и в то же самое время создаете отношения, которые переживут конфликт в случае его возникновения. Поэтому говорите о работе, которая уже выполнена, и о той, что предстоит сделать. Говорите о том, как избегать ошибок, находить обходные пути и удостоверяться в том, что все ресурсы доступны в достаточном объеме, говорите о целях, сроках исполнения, нормах и спецификациях говорите о работе. И все будет значительно лучше.

Как разговаривают самые эффективные менеджеры-наставники?

Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер Я …» (Вы можете сами вписать недостающее, например бухгалтер, инженер, врач и так далее). Они заявляют: «Мне не очень-то нравится процесс управления. Он предполагает слишком много непростых разговоров». На самом деле эти менеджеры дают понять, что они не знают, как эффективно говорить с сотрудниками о работе.

Лишь единицы обладают особым типом харизмы, заразительной страстью и энтузиазмом, которые вдохновляют и мотивируют людей. А что все остальные? Возможно, вам не удастся развить харизму, однако вы вполне можете научиться разговаривать о работе прямо и эффективно. Вы можете научиться говорить правильные слова своим сотрудникам в правильное время и правильным образом.

Самые эффективные менеджеры используют особый метод общения. Они принимают особые позы, манеру поведения и тон. Они могут быть одновременно властными и отзывчивыми, требовательными и поддерживающими, дисциплинированными и терпеливыми. Это не стиль мистера Друга или мистера начальника, а скорее что-то среднее. Этот особый способ общения во многом похож на наставничество по повышению производительности.

«Я никогда не был особенно хорошим наставником, - порой говорят мне менеджеры, - поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.

Попробуйте вспомнить о лучшем начальнике, учителе, вожатом или духовном наставнике, с которым вам доводилось встречаться в жизни. Попытайтесь услышать звук и тон его голоса, вспомнить о примерах его честности и открытости. Поразмышляйте о влиянии, которое он на вас оказал.

Когда я думаю о наставничестве, то сразу вспоминаю Фрэнка Гормана - величайшего из учителей, которых я знал и у которых учился. Все те годы, что мы были знакомы, Фрэнк был сконцентрирован на единственной вещи - карате. Ему повезло иметь особую харизму, страсть и энтузиазм, характеризующие сильных лидеров. Он настоящий мастер, помогающий людям обрести нужную степень концентрации и упорно работать над достижением единственной цели многими часами, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?

«Единственное, что имеет значение, это ваши большие пальцы, - мог повторять Фрэнк неделю за неделей - сожмите их, крепко надавите ими на ладони, так крепко, чтобы у вас приподнялись сухожилия предплечий». Я покрывался потом, напрягался от физического изнеможения, пытался смотреть прямо перед собой с опущенной челюстью, расправленными плечами, прижатыми локтями, прямой спиной, ногами, плотно вдавленными в пол а Фрэнк Горман то кричал, то шептал мне на ухо: «Большие пальцы, сожми большие пальцы, это единственное, что сейчас важно».

В другой день единственным, что имело значение, становилось что-то иное: мои глаза, челюсть, плечи и так далее наконец несколько лет назад я спросил: «Каким образом мои большие пальцы могут быть единственным, что важно в карате? Как можно чему-то научиться, когда единственно важная вещь постоянно меняется. Каждый раз это что-то новое!». Фрэнк улыбнулся и ответил: «Никто не может научиться карате за день или год. Все, что у нас есть, - это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сконцентрироваться в этот самый момент? Что способен улучшить в это мгновение? Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем здесь и сейчас».

Главное, что я узнал от Фрэнка, это то, что непреклонная сила вашего настойчивого голоса просто не оставляет человеку, для которого вы стали наставником, никакого другого выбора, кроме как сфокусироваться на том, что он делает прямо сейчас. Для тех, кто стал подопечным в такой ситуации, требования могут оказаться очень серьезными, однако отдача от усилий будет огромной. Когда вы нацеливаете людей на успех подобным образом, то единственный вариант действий для них - погрузиться в свою работу, ведь вы в отличие от большинства людей в их жизни требуете от них стать лучшими. Вы напоминаете им о необходимости сосредоточения на каждой детали. Вы помогаете им в улучшении одного навыка за другим сосредоточиваясь на развитии умения, они учатся концентрироваться. Они получают «черные пояса» во всем, чем занимаются. И, возможно, спустя многие годы после того как они перестанут работать на вас, они все равно будут продолжать слышать ваш голос: «Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем прямо сейчас».

Очевидно, что некоторые люди обладают бо льшим талантом наставничества, чем другие. Однако любой человек в силах перенять манеру общения, свойственную наставнику, тренеру, учителю стоит ли вам имитировать кого-то из вашего собственного прошлого? Да Просто попробуйте. Это отличная отправная точка со временем вы изобретете свой собственный стиль.

Вы не должны бегать по офису с криками «ура».

Иногда менеджеры беспокоятся, что если они будут говорить с подчиненными как наставники, то покажутся им неискренними, а слова будут звучать неестественно. Как выразился один высший руководитель компании - производителя программных продуктов: «Я не буду бегать по офису с криками „ура“. Я не наставник».

Однако наставничество имеет мало общего с подобными криками. И вот хорошая новость: по-настоящему эффективное наставничество просто не может быть неестественным. Это всегда искренний процесс. И порой он оказывается настолько искренним, что вы даже не осознаёте, что занимаетесь именно наставничеством.

Примерно так я ответил этому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить самые удачные примеры собственного управленческого общения за всю его карьеру. Когда он начал описывать свои успехи в менеджменте, на его лице появилась улыбка. И знаете что? Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал:

«Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены».

Вот как именно должен разговаривать начальник:

настройтесь на человека, для которого вы стали наставником;
сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы;
описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;
сформулируйте следующие конкретные шаги

Не ждите появления проблем, чтобы заняться наставничеством

Довольно быстро в самом начале нашей работы с менеджерами мы поняли, что некоторые начальники могут считаться настоящими мастерами наставничества, однако многим оно не особенно удается. Тем не менее нам стало понятно, что, когда дело начинает касаться управления людьми, именно разговоры в наставнической манере могут приводить к реальным действиям.

Беда в том, что большинство менеджеров начинают заниматься наставничеством лишь тогда, когда они сталкиваются с постоянными трудностями типа срыва дедлайнов и плохого качества работы или неправильным поведением, например недоброжелательным отношением к клиентам или коллегам. Только тогда, когда руководители понимают, что проблема не исчезает, они решают пригласить сотрудника в свой кабинет и заняться поучениями: «Я вижу, что с вашей производительностью не все в порядке, и нам нужно некоторое время поработать над исправлением этого».

К этому моменту у участников диалога уже могут появиться неприятные ощущения. Менеджер начинает спрашивать сотрудника: «В чем проблема?!», а тот, слушая его, думает: «Почему он не поговорил со мной об этом раньше?» Зачастую следующий шаг менеджера ограничивается словами: «Больше так не делайте». И это работает, но лишь до тех пор, пока проблема не возникнет снова не забудьте, что если трудности носят постоянный характер, то, вероятно, это вызвано тем, что сотрудник либо не знает, что нужно сделать для исправления ситуации, либо находится под властью одной или нескольких вредных привычек, заставляющих проблему возвращаться, а когда проблема возвращается, заниматься наставничеством становится слишком поздно. Правильнее всего делать это заранее, чтобы успеть настроить сотрудника на успех. К примеру, если у вас есть подчиненный, который хронически срывает дедлайны, не ждите, когда это случится в следующий раз. Займитесь наставничеством сразу же после того, как установите первый дедлайн. Помогите сотруднику установить промежуточные сроки, а затем на каждом этапе пути помогайте ему с созданием плана их соблюдения. Чаще общайтесь с сотрудником. Заранее проговорите, что и как будет происходить в момент завершения работы. Если вы будете поступать таким образом, то в 99% случаев этот человек будет сдавать свою работу в срок.

Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.

Добивайтесь необыкновенных результатов от обыкновенных людей

За годы карьеры мне посчастливилось работать со многими офицерами вооруженных сил США. Одна из самых потрясающих вещей в армии связана с ее способностью превращать огромное количество молодых и сравнительно неопытных людей в невероятно эффективных руководителей. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. В этих войсках соотношение офицеров к рядовым составляет один к девяти, и морские пехотинцы вынуждены во многом зависеть от временных лидеров из собственных рядов. В любой момент один из восьми должен быть готов взять на себя ответственность и встать во главе огневой группы из трех товарищей. Армия успешно превращает обыкновенных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как это получается?

Новобранцев очень жестко и агрессивно тренируют. Каждый день с утра до вечера в течение тринадцати недель в тренировочном лагере новичкам говорят, что именно и как делать, каждый их шаг отслеживается, оценивается и документируется. Проблемы не игнорируются, а любая даже незначительная награда должна быть заслужена упорным трудом но и после завершения первого периода обучения это агрессивное, тщательное и вдумчивое наставничество морских пехотинцев продолжается ежедневно. Когда дело касается подготовки новых лидеров, корпус морской пехоты, как и всегда, действует с невероятной методичностью. Морские пехотинцы осваивают методики наставничества. Они учатся настраиваться на волну каждого солдата, постоянно обсуждать с ним его деятельность и пошагово инструктировать его, чтобы задачи выполнялись лучше.

Новый лидер принимает на себя полную ответственность за команду. Он в точности знает, кто, где, почему, когда и как занимается тем или иным делом. Он совершенно четко высказывает свои ожидания. Он отслеживает, измеряет и документирует результаты своих подчиненных. Он решает проблемы по мере возникновения лидер команды заботится о своих пехотинцах. В результате обычный девятнадцатилетний парень зачастую оказывается лучшим менеджером, чем многие руководители с десятками лет профессионального опыта.

«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, - рассказывал мне офицер морской пехоты. - И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».

Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством научитесь разговаривать как босс-наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника.

» Плохие боссы-2

Общение с «трудным» руководителем
(Методы противостояния начальникам-самодурам)

Знание разных типов «трудных» руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь вам построить более здоровые и продуктивные отношения со своими непосредственными шефами. Ниже описываются разновидности «трудных боссов», а также некоторые рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.

Прежде всего, «трудные» руководители имеют несколько общих характерных черт. Во-первых: даже если у вас персонально не сложились отношения с начальником, это еще не означает, что ваш босс из категории «трудных». Возможно, вы просто не сошлись характерами. В том, что «шеф - мудак» должны быть свято убеждены не только вы, но и большинство подчиненных ему сотрудников. Во-вторых: такие боссы очень постоянны в своем «трудном» поведении. Они имеют жестко фиксированный стиль — это их оригинальный «набор закидонов», уникальные отличительная черты, которые они используют, чтобы контролировать других. Такие шефы буквально зациклены на своем стиле поведения. Поэтому их подчиненные заранее знают, что они собираются сделать - еще до того, как они это сделают. В-третьих: общение с такими руководителями отнимает много сил и нервов у их сотрудников. В-четвертых: энергия, затрачиваемая служащими при контакте с ними, обычно не соответствует важности проблемы, которая рассматривается. И, наконец, любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной.

Типы «трудных» руководителей .

1. «Мафиози» («бык») - классический персонаж анекдотов и бандитских телесериалов. На вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, «бычья шея», «златая цепь на дубе том...» Образованием не замучен - ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса, не требующие большого количества мозговых извилин (рынок, автозаправка, автосервис, автостоянка). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (дорогой коньяк, виски, водка), курит, иногда употребляет наркотики. Ездит на «джипе», живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Любит «расслабляться» на отдыхе за границей или «с девочками» в дорогом ночном клубе. Любит громко говорить по сотовому телефону на пляже: «Ну, у меня там все схвачено, имею три фирмы, посадил молодых парней с дипломами директорами, налоговая куплена...». Обычно необязательный в переговорах и деловых контактах, обманывает, когда уверен в «крыше». В работе с персоналом царит полный «беспредел» и низкая оплата труда. Разделяет людей на тех, кто сильнее и слабее его. Побаивается первых и презирает вторых. Пренебрежение ко всем, кто слабее его, кто соглашается с ним и уступает ему - характерная черта такой личности. Часто испытывает желание публично унижать, подавлять своих подчиненных. Ощущает тем большую злобу и стремление унизить, чем более беспомощной и слабой выглядит жертва.

2. «Новый русский» - в последние годы он сильно потеснил предыдущий тип начальников. Чаще всего молодой, около 30 лет, образованный, очень богатый. Происхождение состояния не афишируется, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Высшее образование - экономическое, юридическое, иногда техническое. Глубокими душевными терзаниями не страдает. Никаких проблем с общественной моралью или корпоративной этикой. Готов «шагать по трупам» не задумываясь. Глубоко презирает всех, кто стоит ниже его на социальной лестнице, но внешне соблюдает рамки приличия. Интроверт (закрытая личность), в общении с подчиненными обычно не проявляет эмоций. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3-5 минут завершить разговор («жесткий стиль»). Одет всегда хорошо, поддерживает великолепную физическую форму, алкоголь не употребляет или в малом количестве, интерес к женщинам (мужчинам) - умеренный. Предпочитает нанимать в организацию высококвалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер). Оплачивает труд очень хорошо, но в случае «проколов» - выгоняет не задумываясь.

3. «Авторитет» - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Это образ «красного директора», традиционного советского руководителя: строгого, солидного, опытного, ответственного и знающего «реальную экономику страны». Его становление как руководителя было связанно с партийно-хозяйственной работой. Поэтому привык к чинопочитанию и иерархичности. Подчиненные, которые не хотят смотреть на него «снизу-вверх» вызывают агрессивную реакцию, поскольку ломают его представления о должном. Живет по пословице «начальник всегда прав». Может быстро уволить непокорного, даже своего ближайшего помощника. Вообще он неохотно подпускает к себе на близкое расстояние людей, не входящих в его ближнее окружение.

Внешне кажется человеком простоватым и даже мужиковатым, не склонным к рефлексии. Но это не всегда так. Выпивает много, любит хорошо поесть и общество женщин после работы. Обладает незаурядной волей и мощной энергетикой. Потребность во власти и контроле над людьми развита чрезвычайно сильно. Обращаться к нижестоящим на «ты» (старая привычка советских и партийных руководителей) От подчиненных ждет не столько одобрения и восхищения своей персоной, сколько беспрекословного выполнения приказов

В общении с подчиненными он жесток, но открыт и готов прислушаться к аргументам, высказанным в надлежащей форме. Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча». В современном бизнесе осваивается плохо - это исчезающий тип руководителя. Рано или поздно проигрывает в конкуренции «новым русским». С его уходом с предприятия заканчивается целая эпоха, и это всегда болезненно, но о нем вспоминают в коллективе как о хорошем «красном директоре».

4. «Наполеон» - обычно (но не всегда) маленького роста, невзрачная внешность, куча комплексов. Уровень интеллекта чаще всего средний («звезд с неба не хватает»). Стремиться к власти для залечивания своих психологических травм. С детства ощущал свою неполноценность: девушки не обращали внимания, ребята колотили, взрослые унижали, приходилось постоянно догонять «счастливчиков». Со временем стремление преодолеть свои недостатки приобрело характер гиперкомпенсации, побуждая его развиваться, совершенствовать себя. Брал усердием, старанием и трудолюбием («задницей»). Очень тщеславный, с трудом пробился в начальники. Больше всего на свете боится потерять должность и статус. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведение в коллективе - «из грязи - в князи». Любит себя и свои заслуги. Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не прощает, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения.

5. «Важная птица» или «надуватель щек» - достаточно распространенный тип руководителя среднего звена, недавно выбившегося в начальники. Любит разыгрывать из себя «птицу высокого полета». Напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и может, что у него есть «рука везде» (мэр, губернатор, сам президент). На самом деле этот руководитель попал в начальники исключительно по воле случая. Способности посредственные: интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способности, высокомерен. Ориентирован на личные и семейные потребности, никогда себя не забывает, однако по крупному не ворует, больших взяток не берет - боится навсегда лишиться должности. В трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, «наговоры» и лесть. Такого героя прекрасно сыграл Игорь Ильинский в фильме «Волга-Волга».

6. «Организатор» («Энтузиаст») . Постоянно в движении, чрезвычайно общителен (холерик), предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Чаще бывает круглолицый, лысоватый, полноватый. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собеседника, Может быстро организовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на достижение цели. Однако способен довести подчиненных до тихого сумасшествия своими идиотскими начинаниями и «ценными» инициативами. Поэтому из «организатора» редко выходят первые руководители - чаще всего он добирается до главного инженера, заместителя по экономике или персоналу. Кабинет и рабочий стол вечно завалены бумагами, документами, газетами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и «хватке общественника».

7. «Хитрый лис» - внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. Из таких руководителей выходят главные специалисты (гл. бухгалтер, гл. юрисконсульт, гл. технолог, помощник по персоналу). В оперативной работе с ним важно документально фиксировать ход переговоров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику.

8. «Серый кардинал» - очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскетического вида, худой, мрачный, интроверт, из его лица ничего нельзя прочесть, вдовец или несчастлив в семейной жизни. Подарки и взятки не берет, решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее руководство («Ваша идея»), хороший дипломат, причем соблюдает интересы предприятия или организации. Исторические образы: кардинал Ришелье и член Политбюро ЦК КПСС М. А. Суслов.

9. «Задира» громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь - это непрекращающаяся борьба за власть.

«Задиры» боятся двух вещей: собственного несовершенства и любой формы близости. Когда вы имеете дело с руководителем этого типа, стойте прямо, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени, чтобы привлечь его внимание, но не принимая «боевой стойки», и попытайтесь решить с ним интересующую вас проблему. Старайтесь контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает («заводит») руководителя этого типа. Не показывайте своего волнения и дайте «задире» время излить гнев.

Когда наступательный порыв «задиры» начинает ослабевать, ваша очередь взять инициативу. Избегайте «любого столкновения». Будьте дружелюбны, но тверды. Улыбайтесь, если это кажется уместным, но не будьте напуганы. Сосредоточьтесь на проблеме и ваших нуждах. Если вы проявите уважение, а не страх, «задира» будет искать другую «жертву».

10. «Медведь» обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными. Медлительные менеджеры фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания; они откладывают выполнение задач, чтобы избежать беды, «ходят вокруг да около», избегая быть откровенными и боясь задеть чьи-либо чувства.

Медлительные руководители боятся сделать ошибку, которая может обнаружить их профессиональную непригодность и промахи. Если ваш руководитель медлительный, попытайтесь обнаружить это в ситуации «скрытый барьер». Будьте уверены, дайте ему понять, что немудрено ошибиться, когда чему-то учишься. Спросите, что он имеет в виду, когда использует неопределенные или двусмысленные слова, и договоритесь о точных и реальных сроках выполнения работы. Будьте гибкими, но ориентируйтесь на факты. Используйте позитивные приемы и избегайте нажимов: медлительный руководитель и так достаточно неуверен. Попытайтесь решить проблемы с помощью расположенных в ряд альтернатив. Окажите руководителю поддержку после того, как он принял решение. Когда он принимает решение, увеличьте вашу бдительность; принимая от него поручения и распоряжения, не торопите события.

11. «Боец» (для женщин «амазонка»). «Боец» - это «ходячая бомба» с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. «Боец» взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм. Ему нравится «стрелять» без разбора, быстро и часто. Когда его вспышка раздражения оканчивается, он обратно «вползает» в свое угрюмое молчание. Для «бойца» восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение - орудием.

«Боец» боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций, а также неискренности в любой форме. Когда вы обращаетесь к руководителю такого типа, пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, как это трудно иметь дело с его «заводящимся с полуоборота» гневом. Попросите личной встречи с ним; не допускайте отклонений или срывов. Затем покажите ваши серьезные намерения, сосредоточившись на вопросе; попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы.

12. «Льстец» постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. «Льстецы» говорят людям то, что те хотят слышать; попытка «припереть их к стенке» столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой. «Льстецы» больше верят в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходимость в одобрении делает их специалистами по уловкам.

«Льстец» боится прямого разговора и прямого действия, что иногда приводит к порождению врагов. Он нуждается в одобрении - так дайте его ему, смейтесь над его шутками и наслаждайтесь его рассказами. Но не позволяйте ему брать нереальные обязательства. Поддерживайте его ответственность и требуйте фактов: фамилии, место действия, конкретная задача и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность - это самая лучшая политика.

13. «Всезнайка» знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если «всезнайка» сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в подсказке и не любит работать в группах. «Всезнайка» думает, что его личный разум и знания - единственный способ оценки выполнения работы другими людьми.

«Всезнайка» боится не угодить другим, боится резкого падения собственных стандартов совершенства. Не воюйте со «всезнайкой», не обвиняйте его и избегайте конфронтации с ним; не пытайтесь быть «противоэкспертом» (возражать ему в том, в чем он считает себя знатоком). Наоборот, подводите его к решению проблемы. Спрашивайте у «всезнайки», слушайте его и выражайте ему признательность; затем установите обратную связь и предложите альтернативы.

14. «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

«Лентяй» не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия, проявляя ребячество и безалаберность. Если вы работаете с «лентяем», поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. Покажите на собственном примере, что если вы будете вести себя так же, как он, то дело остановится. Постарайтесь привить минимальные знания НОТ руководителя. «Лентяю» требуется трудолюбивый и четкий секретарь, который может закрыть проблемы.

15. «Ненормальный» («Озабоченный»). Такой руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальных домогательствах, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. «Ненормальные» руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут «покрывать» их. Они слишком встревожены, малоэффективны, и трудно понять, эти возбуждение и неуемные прихоти являются причиной или следствием их собственных проблем. Его поведение быстро проявляется в служебных командировках, т.к. он чаще напивается, грубит, пристает к женщинам, скандалит.

«Ненормальный» руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет себя неадекватно. Его аномальности желательно тщательно задокументировать, чтобы предоставить «надежное свидетельство» для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя. Некоторым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство своей правоты в случае конфронтации.

Технология обращения с «трудным» руководителем

Имея дело с «трудным» руководителем, вы можете выбрать несколько приемлемых вариантов. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа «трудного» руководителя, которого вы имеете, и ваших собственных специфических особенностей личности и искусства управления. Ниже приведены варианты поведения, из которых вы можете выбирать оптимальные.

Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что вы делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хорошего. Но если ваша боязнь попытать счастья больше, чем степень вашей неудовлетворенности, может быть, самое лучшее - позволить событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто «подлить масла в огонь».

Переоцените своего руководителя. Отдельные руководители в действительности не являются «трудными». Некоторые служащие думают, что они имеют «трудных» руководителей, в действительности у них просто различные представления об их ролях, целях или ценностях. А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) индивидуальностей - таких, например, как экстраверт (человек, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосредоточенный на своих переживаниях); или проблема в противоречивых перспективах - таких, как детально-ориентированная и противоположная ей перспектива «всей картины». Значение этих различий зависит от того, как вы смотрите на них и как используете их; комбинация людей с перспективой видения «всей картины» и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Пересмотрите, переоцените своего руководителя.

Усовершенствуйте свой стиль. Иногда самый лучший подход - забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное поведение. Конечно, у вас должно быть желание измениться, в противном случае попытка будет неудачной. Если вы решили измениться, попытайтесь сделать только одно или два осознанных и важных изменения в вашем подходе к работе. Измените то, что непосредственно препятствует эффективности ваших отношений с боссом.

Поговорите с вашим руководителем. Прежде всего вам нужно оценить, насколько хорошей кандидатурой для диалога «один на один» является ваш руководитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, и в таком случае вам лучше отказаться от этой попытки. Способен ли ваш руководитель воспринимать критику? Является ли он (или она) заботливым человеком? Может ли он (или она) слушать? Если ваш руководитель является хорошим кандидатом для диалога, то попросите его о встрече, тщательно к ней подготовьтесь; задавайте имеющие смысл вопросы и понаблюдайте за его реакциями; при этом используйте обратную связь, выражая свое одобрение в тех случаях, когда сочтете необходимым. Помните, что большинство руководителей жаждут подлинной внимательной обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное поведение. Если ваш «трудный» руководитель имеет своего «трудного» руководителя, тогда ваш босс может нуждаться в этой поддержке еще больше, чем вы сами. Дайте ему добрый пример.

«Поговорите анонимно» . Если вы боитесь сказать руководителю о том, что Вы думаете, прямо, можете попробовать довести до него свои мысли с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма. Сообщение об учреждении приза «трудный руководитель месяца», вывешенное на доске объявлений, может произвести некоторый эффект, но не пытайтесь применить этот подход в маленькой фирме! Иногда анонимное сообщение является единственной приемлемой возможностью привлечь внимание. Однако не попадитесь с поличным.

Выберите перевод (по службе). Если вам нравится ваша организация, но не нравится руководитель, получение перевода может быть для вас наилучшей альтернативой. Подберите тип руководителя, которого вы хотели бы иметь, и решите, какого типа работу вы хотели бы делать для него. Составьте список нескольких руководителей, с которыми вы хотели бы работать, и прямо или косвенно «забросьте удочку» наилучшему кандидату. Ваш нынешний менеджер должен знать о том, что вы предпринимаете, только в том случае, если вы уверены, что сможете успешно завершить попытку перевода.

Подойдите к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Помните, что существует большая вероятность того, что «большой босс» может встать на сторону вашего босса. Как известно, ворон ворону глаз не выклюет. Попытайтесь определить, насколько они близки, и берегитесь, если ваш руководитель принадлежит к его (или ее) клану. Если Вы действительно выбрали этот подход, непременно приготовьте твердые доводы. Будьте объективны и полезны, но не «продавайте» своего руководителя.

Сумейте совладать с «трудным» руководителем . Если ни одна из перечисленных стратегий Вас не привлекает, может быть только один выход - Вы должны суметь «укротить» своего руководителя! Если вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он (или она) обычно будет стараться не потерять вас. Но что бы вы ни делали, не приносите в жертву собственные ценности - это не стоит потери вашего уважения к себе. Посмотрите на людей, которые ладят с этим руководителем, и научитесь тому, как они это делают. Например, они берут на себя обязанности, с которыми руководитель не любит иметь дело, или не требуют его санкции, когда она не обязательна, или молчат, когда руководитель негодует.

Смените организацию. Перемена обстановки часто может творить чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации будет лучше, чем ваш нынешний. Однако, если вы в маленькой организации связаны с плохим для вас руководителем, возможно, уже пора оглядеться и подумать о смене места работы. Очень тщательно оцените подобранную вами новую организацию и нового руководителя прежде, чем оставите нынешнее место работы.

В разделе использованы материалы книги Г.В. Щекина «Как эффективно управлять людьми. Психология кадрового менеджмента» - Киев.: 1996. - С. 334-346.

В разделе использованы материалы книги А.П. Егоршина «Управление персоналом». - Новгород, 2001. - С. 400-410.

В продолжение темы:

Работа - один из самых важных аспектов в жизни человека. Быть успешным, продвигаться по службе-мечта любого работника. Но как избежать ошибок и быстрее добиться продвижения?

Для этого нужно правильно разговаривать с начальством.

Мы по большей части понимаем, как не нужно разговаривать со своим начальником. Однако очень часто сотрудники говорят своему шефу то, чего ни в коем случае не стоит говорить, хотя это и не столь явные просчеты.

Некоторые фразы действуют на начальство как красный платок на быка (да-да, все мы знаем, что на самом деле быков раздражает движение, а не цвет, но выражение о цвете все же не умирает).

Давайте посмотрим, какие фразы в разговоре с начальством крайне не желательно употреблять и что же именно является раздражающим для всех начальников.

Это невозможно сделать

Если начальник говорит что-то сделать, он уверен в том, что это что-то сделать таки можно. И не стоит сходу говорить "нет, это невозможно" - большинство руководителей сразу же уверятся в том, что вы просто не хотите выполнять задание.

Спросите - а что же тогда делать, если задание действительно невыполнимо? В общем-то, в том-то и парадокс, что особого выхода нет.

Попробуйте исподволь видоизменить задание, убрать или добавить некоторые пункты, облегчающие его выполнение - но говорить "это невозможно выполнить" - не стоит.

Ну, или найти себе помощника - но не стоит сразу говорить, что это не ваше дело, и вы заниматься чем-то не будете.

Возможно, у руководителя просто нет выбора - все сотрудники загружены, и он нашел вас, чтобы вы выполнили необходимую работу. Он даже может быть в курсе, что это не ваше занятие, однако очередное напоминание этого может вывести начальника из себя.

Это не входит в круг моих обязанностей

Еще одна фраза, подобная предыдущей. Сейчас многие офисные работники, начитавшись советов о том, как вести себя с руководством, на предложение сделать то-то или то-то, говорят, что данное задание не входит в круг обязанностей (например, начальник говорит менеджеру сбегать за кофе).

Вся правда в том, что в круг обязанностей офисного работника много чего не входит, что приходится делать. А некоторые вещи, к примеру, игры на офисном ПК или общение в "Вконтакте" или "Одноклассниках" так вообще никогда не входили в служебные инструкции.

Однако же львиная доля работников офисов занимаются этим в служебное время, о чем в курсе большинство начальников. Поэтому не удивляйтесь, если в ответ на подобную фразу вам придется отказаться от приятных мелочей, вроде неурочного кофе или тех же "Одноклассников".

Это действительно так важно?

В общем-то, по умолчанию считается, что если начальник что-то говорит, или о чем-то просит, это уже важно. И если вам говорят закончить определенный проект к определенному сроку, придется это делать.

И спрашивать о том, важно ли это, или о том, действительно ли нужно закончить проект к указанной дате - значит раздражать руководство.

Это и так понятно

Если говорить это руководителю, он может почувствовать, что вы считаете себя умнее, чем его. Понятно, что это никому не понравится, и уж тем более - руководителю. Если те вещи, о которых рассказывает ваш начальник, очевидны для вас, все же не стоит явно это показывать.

Я просто разбит после вчерашней вечеринки

Ну, это вообще глупость - и тем не менее, некоторые сотрудники на вопрос начальника о том, почему вы так медленно работаете, отвечают, что "утомлены вчерашней вечеринкой" или вообще говорят, что "у меня похмелье".

Согласитесь, никого из руководителей подобная информация не будет интересовать.

Мне за это не платят

В 99% вы будете не правы, говоря это своему боссу. Понятно, вам действительно могут добавлять какие-то обязанности, но вот так отвечать - значит приблизить увольнение или просто восстановить руководство против себя.

Придумайте что-то другое - например, скажите, что вы слишком загружены другими обязанностями, или что вам нужно вначале закончить определенный проект.