Procjena efikasnosti obuke osoblja. Savremene metode obuke kadrova i evaluacija njihove efikasnosti

Da bi kvalifikacije zaposlenih u proizvodnim kompanijama ispunile savremene zahteve, potrebno je ugraditi njihovu obuku i razvoj zajednički sistem upravljanje osobljem. Svaki zaposleni mora kontinuirano učestvovati u programima obuke.

Pravovremena, redovna obuka kadrova posebno je važna za ona preduzeća u kojima se radi povećana opasnost. Zaposleni koji obavljaju ovu vrstu poslova moraju ispunjavati zakonske uslove: biti kompetentan u poslovima zaštite na radu, Sigurnost od požara, tehnički rad mašina, mehanizama i sl. To znači da im je potrebno obezbijediti posebnu obuku i razvoj potrebnih vještina.

U našem preduzeću svi koji obavljaju poslove sa povećanom opasnošću prolaze posebnu obuku. Prvo se vodi intervju kako bi se utvrdio trenutni nivo znanja; Na osnovu rezultata početne procjene, a individualni program stručno osposobljavanje. Prije nego što počne samostalno obavljati posao, zaposlenik mora proći:

• početna instrukcija;
• specijalna/stručna obuka po individualnom programu;
• obuka na poslu;
• primarna provjera znanja (ispit);
• faza rada kao podstudija (za operativno i operativno-proizvodno osoblje);
• primarna vanredna i vatrogasna obuka.

Prijem na samostalan rad izdaje se tek nakon što se završe sve potrebne aktivnosti obuke (ovaj period može trajati do devet mjeseci). Osim toga, zaposlenima se obezbjeđuju periodične (jednom u tri do pet godina) obuku u licenciranim specijalnim obrazovnim ustanovama. Svi uslovi za kvalifikacije i programe obuke za obavljanje poslova visokog rizika detaljno su opisani u državnim propisima.

Za uspješan rad ljudima su potrebna dodatna znanja i nove profesionalne kompetencije. Zahtjevi za nivoom znanja osoblja poduzeća u razvoju su u stalnom porastu, tako da HR mora biti u stanju da pravovremeno prepozna potrebe za obukom.

Postoji mnogo metoda za identifikaciju potreba za obukom; izbor jednog ili drugog zavisi od karakteristika kompanije i njenih mogućnosti. Koristimo sljedeće:

• analiza rezultata razgovora za posao;
• analiza rezultata rada tokom perioda adaptacije (probni rok);
• analiza rezultata godišnje procjene;
• planovi za promjenu tehnologije;
• analiza dugoročnih planova;
• Ispitivanje i intervjuisanje menadžera kompanije i zaposlenih.

Dobijeno korišćenjem razne metode podaci pomažu u analizi kvaliteta ljudskih resursa preduzeća (tzv HR revizija).

Prilikom utvrđivanja potrebe za obukom zaposlenih, prije svega treba poći od:

• ciljevi kompanije i dugoročni planovi za njen razvoj (određuje ih najviši menadžer);
• podaci o realizaciji ovih planova i problemima koji iz toga proizilaze (formulisani od strane srednjih rukovodilaca);
• samopoštovanje zaposlenih.

Programi razvoja kadrova trebaju biti usmjereni na postizanje dugoročnih ciljeva razvoja poslovanja, a specijalizirana obuka treba biti usmjerena na rješavanje specifičnih proizvodnih, tehnoloških ili organizacionih problema i poboljšanje kvaliteta obavljanja funkcionalnih zadataka koji su im dodijeljeni zaposlenima. U isto vrijeme vitalna ulogaŽelja samih zaposlenih za profesionalnom izvrsnošću igra ulogu u povećanju efektivnosti obuke.

Zadaci kadrovske službe u fazi utvrđivanja potrebe za obukom su:

1. Analiza informacija.
2. Metodološka pomoć rukovodiocima i zaposlenima u odjeljenjima.
3. Organizacija treninga ( pirinač. 1).

Rice. 1. Zadaci kadrovske službe u utvrđivanju potreba za obukom

U našem preduzeću se planira obuka na osnovu rezultata godišnja evaluacija osoblja: za svakog zaposlenog u inženjersko-tehničkom osoblju i rukovodiocima izrađuje se individualni razvojni plan (IDP) koji ukazuje na potrebne kompetencije - „korporativni minimum“. Za izradu IPR-a i provođenje mjera predviđenih njime odgovorni su zaposleni u HR odjelu.

Na osnovu iskustva iz proteklih godina, vidimo to važnih uslova efikasnost programa obuke su:

• efikasnost njihovog sprovođenja: ako između izrade plana i sprovođenja aktivnosti obuke prođe šest meseci, obuka gubi na značaju;
• aplikacija savremeni pristupi i nastavne metode;
• efikasno korišćenje izdvojenih sredstava.

Kako bismo optimizirali proces učenja i razvoja u planiranom periodu, razvili smo procedure koje 1) osiguravaju uspješnu implementaciju IPR zaposlenih, 2) povećavaju nivo organizacije obrazovni programi i 3) omogućavaju vam da procenite efikasnost programa obuke.

Koje su to procedure? Kao prvo - novi propisi Za pažljiv odabir provajdera obrazovne usluge. U procesu traženja kompanija za obuku analiziramo iskustvo i reputaciju njihovih stručnjaka, ocjenjujemo kvalitet usluga koje se nude (uključujući recenzije njihovih klijenata). Ključni kriterij odabira (sve ostale stvari su jednake) je mogućnost adaptacija programa za potrebe našeg preduzeća. Štaviše, svaki program (kurs, obuka) mora biti dogovoren sa supervizorom strukturna jedinica, i, ako je potrebno, prilagođen uzimajući u obzir njegove želje.

Prije početka obuke procjenjujemo potrebu svakog zaposlenika za njom. Šefovi odjela ocjenjuju kvalifikacije svojih podređenih prema sljedećim pokazateljima:

• kvalitet rada;
• produktivnost rada;
• dostupnost potrebnih vještina i znanja;
• prihvatanje i sprovođenje ovlašćenja koja su delegirana od strane menadžera (pouzdanost);
• samostalnost u obavljanju funkcija (nezavisnost).

Na osnovu ovih procjena utvrđuje se potreba za razvojem određenih kompetencija kod određenog zaposlenog. Zaposleni takođe ocjenjuju svoju potrebu za obukom ( Aneks 1): odgovori na upitnik pomažu da se preciziraju ciljevi i oblasti obuke, procijene izgledi za daljnje „prevođenje“ novih znanja u određenom odjelu i razjasne očekivanja u pogledu rezultata nastavni planovi i programi.

Nakon obrade upitnika, stručnjak iz odjela za ljudske resurse se sastaje sa zaposlenima kako bi ljudi opravdali svoje želje i razjasnili uslove i termine obuke. Na osnovu rezultata intervjua vrši se prilagođavanje IPR-a i donosi se odluka o tome kakav je program obuke zaposlenom potreban. ovog perioda vrijeme. Specijalista za obuku daje svoje preporuke za organizovanje obuke linijskom rukovodiocu odeljenja ili top menadžeru.

Po završetku kursa obuke slijedi faza procjene efikasnosti obuke. Uzeli smo Kirkpatrickovu tehniku ​​kao osnovu* ( pirinač. 2), koji je prilagođen potrebama našeg preduzeća.

Rice. 2. Faze procjene efikasnosti obuke

prva faza - "Procjena odgovora": Odmah po završetku, direktni učesnici programa obuke ocjenjuju njegovu efikasnost. Procjena se vrši prema nizu kriterija ( dodatak 2):

• usklađenost programa sa radnim zadacima;
• sposobnost upotrebe stečenog znanja u svakodnevnim aktivnostima;
• kvalitet organizacije obuke itd.

druga faza - "Ocjenjivanje učenja". U ovoj fazi se upoređuju indikatori „input“ (ocjenjivanje prije početka obuke) i „final“ (procjena nakon završetka kursa) praćenja nivoa znanja, vještina i sposobnosti zaposlenog.

Treća faza - “Procjena promjene ponašanja zaposlenih”. Ovdje se ocjenjuju:

• promjene koje su se dogodile u ponašanju osobe nakon završetka treninga;
• sposobnost primjene stečenog znanja u praksi.

Četvrta faza - "Rezultati". Rukovodilac strukturne jedinice tri meseca posmatra rad zaposlenog, konstatujući 1) slučajeve primene novih veština i znanja u svakodnevnom životu profesionalna aktivnost; 2) učestalost korišćenja novih veština u praksi; 3) promene pokazatelja kvaliteta, produktivnosti, pouzdanosti i nezavisnosti (isto kao oni mereni tokom „ulazne kontrole“). Rezultati procene se upoređuju sa utvrđenim obrascem ponašanja (kojim zaposleni treba da savlada tokom obuke).

Tri mjeseca nakon završetka obuke sastaje se stručna komisija; ona sumira konačne rezultate:

• proučava listove ocjenjivanja i obrasce za procjenu efikasnosti obuke;
• analizira promjene ponašanja na radnom mjestu;
• upoređuje ponašanje i motivaciju zaposlenika prije i nakon obuke.

Prilikom ocjenjivanja efikasnosti obuke, članovi stručne komisije vode računa da:

• pozitivno evaluacija programa od strane učesnika ne može poslužiti kao dovoljna osnova da se on prepozna kao uspješan, jer ne garantuje razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti;
• negativan evaluacija programa od strane učesnika često smanjuje efikasnost „učenja“;
• Objektivnost procjene se značajno povećava sa povećanjem broja zaposlenih koji studiraju na određenom programu.

Zatim članovi komisije analiziraju rezultate postignute kroz obuku i daju mišljenje o efikasnosti obuke u cjelini. Stručna komisija je također ovlaštena da daje preporuke za budući razvoj zaposlenika, nudi nove kurseve obuke i donosi odluke o daljoj saradnji sa provajderom.

Razvijanjem i implementacijom novih procedura za procjenu potreba za obukom zaposlenih i procjenu rezultata obuke po Kirkpatrick metodi, kao i boljim odabirom nositelja programa obuke, dobili smo:

• programi obuke prilagođeni potrebama kompanije;
• povećanje odgovornosti svakog zaposlenog za sopstvenu obuku;
• mogućnost brzog prilagođavanja IPR-a i korištenja najpotrebnijih programa u datom trenutku.

Kao rezultat, kompanija štedi svoj budžet za obuku usmjeravajući izdvojena sredstva na zaposlenike koji stiču vještine koje su kompaniji potrebne, a što je najvažnije značajno se povećava efikasnost preduzeća. Na primjer, eliminirali smo 10% nerelevantnih aktivnosti obuke. Više od 30% aktivnosti uključenih u IPR je prilagođeno.

Članak dostavljen našem portalu
uredništvo časopisa

Jedna od komponenti sistema je obuka zaposlenih i stvaranje uslova za njihov profesionalni razvoj. Programi obuke pomažu u poboljšanju nivo kvalifikacija radnika, što utiče na efikasnost proizvodnje u cjelini.

Šta diktira potrebu za obukom osoblja?

Obuka je posebno relevantna za industrije koje se smatraju potencijalno opasnim. Ovdje i najmanje odstupanje od tehnologije može uzrokovati nesreću koju je napravio čovjek. Zaposleni uključeni u ovu industriju moraju pokazati kompetentnost u pitanjima tehnički uređaj mehanizme, sigurnost od požara i tako dalje. Moraju posjedovati pun kompleks informacije o zaštiti na radu i ličnoj bezbednosti.

Osim toga, proizvodne tehnologije ne miruju. Razvijaju se i postaju sve složeniji. To od zaposlenih zahtijeva globalno znanje o tome kako upravljati inovativnom opremom.

Osim toga, trening ima nekoliko ciljeva:

1. Želja da zauzme višu poziciju. Naknadna kombinacija pozicija je dozvoljena.
2. Želja za dubljim savladavanjem profesije.
3. Želja poslodavca da poštuje zakon. Postoji kategorija programa i kurseva čije je proučavanje obavezno u proizvodnji. Ovaj tip obuku kontrolišu nadzorni organi. Konkretno, Rostechnadzor je prilično strog po ovom pitanju. Nepoštivanje njegovih naredbi je preplavljeno velikim kaznama za šefa preduzeća.

Čak i najkvalificiraniji zaposlenici ponekad jednostavno ne mogu držati korak sa zahtjevima tržišta koji se stalno razvijaju i produbljuju. Često se mladi stručnjaci koji pokažu dobro znanje tokom obuke na radnom mjestu ispostavi da su nedovoljno kompetentni. Predloženi programi obuke pomoći će osoblju da održi korak.

Zašto je potrebno vrednovati efikasnost obuke kadrova?

Svaki poslodavac mora uložiti sredstva kompanije u obuku osoblja. Ekonomska efikasnost ovakvih investicija se više nego isplati ako je obuka kvalitetna.

Poslodavac ima priliku da formira tim profesionalaca koji je spreman da izvrši zadatak bilo koje složenosti. Menadžerska odluka o raspodjeli odgovornosti postaje opravdanija i motiviranija.

Troškovi poslodavca uključuju:

• nabavka programa;
• stvaranje uslova za njihovo studiranje;
• naknadna procjena kvaliteta stečenog znanja od strane osoblja.

Ekonomski povrat od obuke postaje potpuniji što je objektivnija slika ocjenjivanja obuke.

Uticaj obuke ocjenjuje se ekonomskom efikasnošću, jer za poslodavce ovo nije ništa drugo do ulaganje u proizvodnju.

Radni potencijal određuje da li će se posao dalje razvijati, koji su mu profesionalni horizonti i da li će preduzeće uopšte imati budućnost. Efikasnost obuke osoblja je određena i stepenom do kojeg se povećava radna efikasnost zaposlenog nakon završetka kurseva ili studijskih programa.

Odnosno, poslodavac može utvrditi izvodljivost obuke po tome koliko je praktična i općenito primjenjiva u rješavanju proizvodnih problema.

Kriterijumi izvođenja obuke

Najobjektivniji način za procjenu efikasnosti obuke i prisustva ekonomskih dobiti od nje se smatra metodom stručne procjene. Odlučujuće mišljenje ovdje se daje stručnjaku. Da bi se to postiglo, prikupljaju se preliminarne informacije koje će omogućiti mjerenje nivoa efektivnosti obuke.

Uz njegovu pomoć, stručnjak će utvrditi koliko je kompetentnost osoblja povećana i, što je najvažnije, kako to točno utječe na performanse proizvodnje. Efikasna obuka treba da poboljša finansijske performanse proizvodnje, inače troškovi neće biti opravdani.

Kriterijumi učinka uključuju:

Osim toga, stručnjak analizira nivo smanjenja vremenskih i finansijskih troškova.

Dakle, procjena efikasnosti obuke osoblja je pouzdana opcija utvrđivanje izvodljivosti i efektivnosti obuke.

Kako procijeniti efikasnost obuke osoblja

Najobjektivniji pokazatelj je produktivnost rada nakon obuke.

Uz to, u savremenoj proizvodnji primjenjuju se sljedeći kriteriji:

• Društveni i sociološki. To uključuje upitnike i intervjue.
• Statistički. Matematička analiza dobijenih podataka takođe će nam omogućiti da vidimo izvodljivost obuke. Najjednostavnija matematička formula je S = (P * C) - Q- što objektivnije odražava sliku stanja proizvodnje nakon obuke ( S- ekonomski efekat, P- povećanje proizvodnje za određenu jedinicu vremena; C- cijena jedinice proizvodnje za određeni vremenski period; Q- troškovi obuke).
• Procijenjeno. Zaposlenik koji je završio obuku može biti zamoljen da obavi test zadatak, što je završni test. U suštini, ovo je neka vrsta ispita za asimilaciju novih informacija.

Za menadžera je obuka osoblja dobar način razvijati nove proizvode ili minimizirati troškove proizvodnje. Nemoguće je uvesti nove mašine u radionicu ako zaposleni nisu prethodno obučeni za rukovanje ovom opremom. Stoga je efikasnost obuke osoblja od vitalnog značaja važan faktor za poslodavca.

Uticaj rezultata obuke može imati povoljan efekat na celo preduzeće. Zahvaljujući tome poboljšava se mikroklima organizacije i stvara se proizvodnja.

Kao procjenu, stručnjaci koriste i indikatore dobijene nakon završene obuke:

Efikasnost obuke osoblja u preduzeću se takođe procenjuje na osnovu povratnih informacija klijenata i potrošača. Često, nakon završene obuke, recenzije postaju pozitivnije, a pritužbe na kvalitetu proizvoda ili razine usluge značajno se smanjuju.

Ovo je također dobar način da provjerite koliko je trening bio efikasan. Ako je tim sastavljen od profesionalaca koji su postali kompetentniji i upućeniji u svoje radne vještine, fluktuacija u timu je smanjena i broj industrijskih sukoba je smanjen.

Formacija efikasan tim je krajnji cilj svakog poslodavca.

Trenutno, svaki manje-više napredan poslodavac posvećuje povećanu pažnju obuci svog osoblja. To nije iznenađujuće, s obzirom na brzi razvoj pristupa poslovnom upravljanju, pojavu budžetiranja, sistema upravljanja kvalitetom, balansiranih rezultata itd. Tehnologije proizvodnje također idu u korak i zahtijevaju od tehničkog osoblja prvoklasno znanje o novoj opremi i tehnologijama. Sistem promocije proizvoda i prodaje se razvija još brže. Sve to poslodavcu ne ostavlja drugu šansu da zadrži svoj tržišni udio i, u krajnjoj liniji, cjelokupno poslovanje, osim da stalno unapređuje obrazovni nivo svojih podređenih. Ovaj problem dobija naročitu aktuelnost u kontekstu jasnog zaostajanja obrazovnih programa obrazovnih institucija (i srednjih i viših) od dinamično promenljivih zahteva tržišta. Ispostavilo se da je mladi specijalista, jučerašnji diplomac obrazovne ustanove na posao dolazi sa poznavanjem „juče“, a češće i „prekjučer“.

Kao rezultat toga, poslodavac je jednostavno osuđen na ulaganje u obuku osoblja. Generalno, nema nikakvih problema. Biznis je ulaganje sredstava, ali sa ciljem ostvarivanja profita u budućnosti. Inače, to više nije posao, već dobrotvorna organizacija.

Tu počinju problemi zbog poteškoća u procjeni efekta treninga. Zaista, svi verbalno i spekulativno shvatamo da efekat postoji, ali ga često ne možemo izraziti i izračunati. Možete, naravno, tvrditi dok ne promuklite da ne treba sve odrediti ekonomska efikasnost. Ne sporim, ali mora se izvršiti ekonomska procjena! Za šta, pitate se? Da, barem zato da razdvoji dobročinstvo od poslovanja. Možete potrošiti milione na praznu obuku osoblja koja ne proizvodi nikakve ekonomske efekte, u suštini upuštajući se u besmislene dobrotvorne svrhe. Zar ne bi bilo bolje dati ovaj novac sirotištu? Barem u ovom slučaju, naše dobročinstvo će nekome koristiti.

Tako dolazimo do shvatanja da se troškovi obuke, koji su trenutno prilično značajni, moraju proceniti sa stanovišta ekonomske efikasnosti ovih investicija. I na osnovu toga treba donijeti informiranu rukovodnu odluku o daljem korištenju ovih sredstava.

Međutim, praksa pokazuje da je u ovom slučaju mnogo lakše reći nego učiniti! Zaista je teško procijeniti. Postoje jasno definisana početna ulaganja, odnosno trošak obuke, ali ne postoje metode, indikatori i kriterijumi za procenu nastalog ekonomskog efekta. Jednostavnije rečeno: teško je procijeniti ekonomski povrat od obuke.

Generalno, može se formulisati nekoliko principa koji dalje određuju logiku prezentacije predloženog pristupa.

1. Ekonomska efikasnost se uvijek mora procjenjivati, jer je u svojoj osnovi ulaganje u razvoj poslovanja (u ovom slučaju u radni potencijal). Shodno tome, pristupi procjeni bi trebali biti slični ocjeni investicijske atraktivnosti. Drugim riječima, u nekim slučajevima ne možete očekivati ​​učinak ovdje i sada.

2. Procjenu treba izvršiti prije i poslije obuke. Prije treninga odlučujemo: da li se isplati? Nakon treninga dobijamo rezultat: da li je bilo potrebno?

3. Opcija da se ne ostane bez ičega, iako veoma sumnjiva opcija, ostaje dosadašnja praksa sklapanja ugovora kojima se zaposleni obavezuju da rade u preduzeću određeni broj godina nakon obuke (često 1-3-5 godina). U suprotnom, vratiti sredstva utrošena na obuku srazmjerno vremenu koje nije odrađeno po ugovoru. Zašto je opcija sumnjiva? Prvo, ni na koji način ne motiviše osobu da koristi nova, stečena znanja i, drugo, ne određuje efikasnost njegovog rada.

4. Kao posljedica navedenog, efektivnost ulaganja u obuku kadrova treba odrediti povećanjem učinka zaposlenika kao rezultat obuke.

5. Odakle početi? Morate početi s jasnom kategorizacijom ciljeva učenja. Drugim riječima, na primjer, vi, kao specijalista uključen u obuku, formulirate plan obuke za sljedeće godine. Kako to radiš? Budi iskren! Ono što su jedinice napisale u svojim prijavama bilo je uključeno u plan. Zatim, kada je budžet odobren, 30-50% je „odsječeno“ (u zavisnosti od toga ko) a ostalo se naučilo. Pokušajte, pitajte šefove vaših odjela (prvenstveno one koji šalju inženjere na obuku) šta očekuju nakon obuke, zašto planiraju da troše novac organizacije. Jeste li unutra najboljem scenariju dobićete veoma nejasne odgovore. I zašto? Ja ću ti odgovoriti! Mehanizam za obuku stručnjaka (IT) uglavnom se koristi kao način nematerijalne stimulacije za zaposlene koji su prihvatljivi ili su se istakli pred svojim neposrednim rukovodiocem. Generalno, ovo vjerovatno nije loše, ali opet ne otklanja pitanje procjene efikasnosti ove akcije.

Dakle, planiranu obuku na početku treba kategorizirati po ciljevima. U tom slučaju treba istaknuti sljedeće opcije:

1. Obuka će dovesti do povećanja produktivnosti rada zbog razvoja novih profesionalnih vještina i pristupa.

2. Obuka će dovesti do savladavanja nove profesije ili pozicije. U tom slučaju mora se planirati kombinacija zanimanja i pozicija. Na primjer, obuka mehaničara za elektro i plinskog zavarivača, nakon čega slijedi kombinovanje zanimanja, ili obuka specijaliste iz odjela za organizaciju rada i plate za računovođu platnog spiska, nakon čega slijedi kombinovanje ovih pozicija.

3. Obuka, nakon koje će zaposleni zauzeti višu ili drugu poziciju.

4. Obuka zaposlenih, koja je određena zakonom i koju kontrolišu organi Rostechnadzor.

5. Potrebna je obuka zbog ugradnje nove opreme. Drugim riječima, osoblje mora naučiti da radi na tome. Ponekad je tačno da osoblje može raditi na novoj opremi i bez obuke, ali nedovoljno efikasno. U ovom slučaju dobijamo opciju 1 iznad.

Čini se autoru, koji, međutim, ne tvrdi da jeste apsolutna istina i čak sam spreman da se kladim da su svi ostali ciljevi obuke više u prirodi nematerijalne motivacije osoblja i da se neće razmatrati u okviru ovog članka. Iako je, opet, moguće ekonomski vrednovati rezultate za organizaciju i takvu motivaciju osoblja.

Dakle, kako procijeniti učinkovitost za opcije koje smo gore identificirali:

1. Ova opcija je relevantna kada, na primjer, postoje novi pristupi radu ili njegovoj organizaciji na postojećoj opremi koje je potrebno usvojiti tokom procesa obuke. Onda unutra opšti pogled ekonomski efekat će se odrediti kao:

gdje je S ekonomski učinak, rub., ΔP je povećanje proizvodnje proizvoda po jedinici vremena, tona, C je cijena jedinice proizvodnje, rub./tona, Q je troškovi obuke, rub.

2. U slučaju savladavanja nove profesije ili pozicije. Ekonomski efekat će se odrediti kao:

gdje je S ekonomski efekat, rub., Z d je plata trenutno zaposlenog, rub., Z z je plata zamijenjenog radnika, rub., 0,3xZ d je doplata za kombinovanje zanimanja, po pravilu , 30%, rub , Q - troškovi obuke, rub.

3. U slučaju zamjene nakon obuke za višu ili drugu poziciju. Ekonomski efekat će se odrediti kao:

gdje je S ekonomski efekat, rub., Q p je trošak zapošljavanja novog radnika, rub. Ovo bi trebalo uključivati ​​naknadu agencije za zapošljavanje ili vaše vlastite troškove zapošljavanja ( plate uz odbitke od specijaliste za selekciju, kao i troškove organizacije njegovog radnog mjesta). Q - troškovi obuke, rub.

4. U slučaju obuke zaposlenih u skladu sa zakonskim zahtevima, predlaže se da se ekonomski efekat definiše kao ekonomska procena posledica nesprovođenja ove obuke:

,

gdje je S - ekonomski učinak, rub., H - kazne, ΔP n - nedovoljna proizvodnja gotovih proizvoda za vremenski period zabrane rada opreme od strane neobučenog osoblja, tzv., C - cijena jedinice proizvedenih proizvoda, rub./tona, Q - troškovi obuke, rub.

Naravno, u ovom slučaju nema potrebe za procjenom i vođenjem principa: „Zahtjevi zakona moraju biti striktno ispunjeni!“ Ovo je zaista tačno - sa zakonom je bolje ne šaliti se! Međutim, ruska poslovna praksa često govori o iskrenoj ljubavi nekih menadžera da igraju čudne igre sa zakonom. U takvom slučaju preporučuje se izvođenje ekonomske procjene kako bi menadžer na primjeru primljenih miliona uvjerljivo dokazao vjerovatnu štetu.

5. U slučaju da je obuka neophodna zbog ugradnje nove opreme, takođe ne morate ništa da procenjujete, jer je već sve jasno. Međutim, ako menadžment insistira da nema potrebe nikoga podučavati i da će u tom procesu sve savladati, onda predlažemo sljedeći pristup:

,

gdje je S ekonomski učinak, rub., ΔP je povećanje učinka po jedinici vremena nakon treninga, tn. Za planirane proračune, preporučuje se da se uzme razlika između stvarne i nominalne proizvodnje naznačene u pasošu opreme. C je cijena jedinice proizvodnje, rub./t., Q je trošak obuke, rub. Prilikom procjene stvarne efikasnosti, možete dodati i troškove popravke koji su rezultat nestručnih radnji neobučenog osoblja.

U svim formulama, lijeva komponenta je prihod od izbjegavanja bilo kakvih troškova, a desna komponenta je trošak implementacije alternativna opcija. Razlika će biti ekonomski efekat. Ovdje se zaista postavlja pitanje: „Troškovi obuke (desna strana formula) su jednokratni, ali za koji period treba uzeti prihod (lijeva strana formula)?“ Postoji mnogo mogućih opcija, ali opet, okrećući se praksi privredne aktivnosti domaćih preduzeća, možemo reći da nema smisla razmatrati ekonomski efekat u periodu dužem od 2-3 godine. Prvo, proizvodne tehnologije prilično brzo zastarevaju i za 3 godine može biti potrebna tehnička preopremanje, a drugo, s obzirom na nestabilnost tržišta rada, za 3 godine se može promijeniti cjelokupna radna snaga zbog fluktuacije osoblja i bit će potrebna nova obuka. Treće, teorijska znanja i vještine stečene nakon treninga (ne koriste se svaki dan) se prilično brzo zaboravljaju. Četvrto, autoru se čini da nije dalekovido „zakopati“ sredstva za obuku na period duži od 2-3 godine u današnjim tržišnim uslovima koji se dinamično razvijaju.

Usput, možda ćete ustanoviti da provođenje neke obuke nije ekonomski isplativo za organizaciju i da bi možda (podložno odsustvu drugih određujućih uslova) od toga trebalo odustati.

Da rezimiramo, treba reći da se općenito predložene formule evaluacije ne mogu smatrati dogmom. Mogu se primijeniti samo na najčešće slučajeve u praksi. Život je mnogo bogatiji i svaki slučaj će zahtijevati individualni pristup procjeni ekonomske efikasnosti obuke kadrova.

Mansurov R.E., kandidat ekonomskih nauka, direktor ogranka Zelenodolsk Privatne obrazovne ustanove visokog profesionalnog obrazovanja „Institut za ekonomiju, menadžment i pravo (Kazanj)© Mansurov R.E. , 2011
© Objavljeno uz ljubaznu dozvolu autora

U savremenim realnostima brzog tehnološkog razvoja, velike konkurencije i dinamičnog razvoja pristupa menadžmentu, kompanija koja ne ulaže u razvoj, obuku i ocjenjivanje kadrova u najmanju ruku djeluje kratkovido. Štaviše, uzimajući u obzir određenu arhaičnost obrazovnih sistema: i stručnih i viših, koji u potpunosti stoje iza stalno promenljivih zahteva tržišta. Stoga, svaka organizacija koja želi da stekne ili zadrži vodeću poziciju posvećuje povećanu pažnju obuci i razvoju osoblja.

Međutim, uvijek se postavlja pitanje potrebe evaluacije efikasnosti obuke kadrova. Troškovi obuke su uvijek značajni, te je stoga razumno zahtijevati procjenu isplativosti ulaganja.

Danas se mnoge kompanije ograničavaju na popunjavanje evaluacionih upitnika na osnovu rezultata obuke: „Da li vam se svidela obuka/trener?“, „Ocenite organizaciju obuke?“, „Da li je obuka bila korisna?“, „Hoće li koristiš li stečene vještine u svakodnevnom radu?” i tako dalje. Ova metoda je samo mali dio metodologije za procjenu efikasnosti obuke kadrova, a primjenjiva je samo za početno sumiranje konkretnog događaja, obuke, unutrašnjeg zadovoljstva, kao i rada konkretnih ljudi iz kadrovske službe, ali ne i efikasnost programa obuke u cjelini.

U međunarodnoj praksi se uspješno koristi nekoliko metoda za procjenu efikasnosti obuke kadrova.

Najpoznatiji od njih je model Donalda Kirkpatricka na četiri nivoa, koji se danas smatra klasikom. Model je predložen 1959. godine i objavljen u knjizi Four Level Evaluation Program.

Modelprocjeneefikasnostobuka osobljaD. Kirkpatrick

Faza 1 Reakcija. Mjeri se primarna reakcija na program obuke, tzv. “feedback” ili feedback: procjenjuje se interes, korisnost i kvalitet materijala, trener i njegove vještine, složenost ili pristupačnost materijala, organizacija obuke. događaj.

Korišteni alati: , Intervjui, Fokus grupe.

Nivo 2 Asimilacija. Mjeri se u kojoj mjeri su učesnici stekli nova znanja/vještine, kao i kako planiraju primijeniti stečene vještine na radnom mjestu.

Korišteni alati: Ispit, testovi majstorstva, testovi praktičnih veština, planiranje, obuka ostalih zaposlenih.

Ponašanje na nivou 3. Meri kako se sveukupno ponašanje učesnika promenilo i u kojoj meri učesnici obuke koriste nova znanja i veštine na radnom mestu.

Korišteni alati: Kontrolna lista za procenu promena u radnom ponašanju (pregled posla, provera akcionih planova - izrađena po principu procene 360 ​​0), KPI, Balanced Scorecard.

Rezultati 4. faze. Meri u kojoj meri su ciljevi postignuti i kako promene u ponašanju utiču na organizaciju u celini, odnosno identifikuju se i analiziraju promene u poslovnim performansama organizacije. Rezultate treba procjenjivati ​​najmanje tri mjeseca nakon završetka treninga kako bi se mogli vidjeti odgođeni efekti.

Korišteni alati: KPI (indikatori se moraju odabrati prije početka programa obuke)

Vrijedi napomenuti da kada se koriste svi nivoi modela, proces procjene efekta učenja postaje vrlo radno intenzivan i skup, te nije uvijek preporučljiv sa stanovišta troškova. Četvrti nivo je najteže analizirati, jer je potrebno pratiti dinamiku pokazatelja poslovanja organizacije (povećana produktivnost, povećana prodaja, poboljšan kvalitet itd.). Kirkpatrick je 1975. objavio knjigu "" (Evaluating Training Programs), gdje je opisao upotrebu modela u novim realnostima i to ne samo za evaluaciju rezultata obuke osoblja, već i za proces upravljanja promjenama u organizaciji. Osim toga, predloženo je korištenje modela obrnutim redoslijedom, počevši od četvrtog nivoa do prvog, odnosno prvo treba odrediti očekivane rezultate, odabrati metode i ključne indikatore – u ovom slučaju će konačna procjena biti budite manje subjektivni.

Proces ekonomske evaluacije obuke kadrova

Godine 1991., Jack Phillips, američki stručnjak za ljudske resurse i direktor ROI instituta, dodao je peti nivo Kirkpatrick modelu - ROI (Return on Investments). U stvari, on je uveo specifično kvantitativni indikator u sistem procene obuke osoblja, kao izračun procenta profita od treninga u troškovima obuke:

Osim toga, napomenuo je da procjena učinka nije poseban program, već sastavni dio sistema. Evaluaciju treba provoditi u svim fazama procesa obuke, počevši od procjene potreba za obukom i razvojem osoblja, zatim tokom i nakon realizacije programa, a takođe i tokom vremena kada su rezultati očigledniji. Zahvaljujući ovakvom pristupu, postalo je moguće učiniti obuku isplativom: evaluirati program obuke kao poslovnog alata, ali i pokazati direktnu vezu između povećanja produktivnosti organizacije i sistema obuke osoblja.

J. Phillips V-model

Još jedan prilično poznat model je Bloomova taksonomija. Benjamin Bloom je predložio ovaj model 1956. godine. Osnovna ideja modela je razvijanje potrebe za analizom, samorazvojom, odgovornošću i samodovoljnošću kod samih učenika, drugim riječima, „naučiti zaposlenike da uče“ i primjenjuju stečeno znanje u svakodnevnom životu. U tom slučaju od poslodavca se traži da stvori neophodnu bazu za obuku, atmosferu pogodnu za učenje i motivaciju.

U svom sistemu je podijelio sve faze u tri domena: kognitivni (znanje), emocionalni (stavovi) i psihomotorički (vještine).

B. Bloomova taksonomija

Kognitivni domen

Nivoi visokog razmišljanja	6.Evaluacija	Sposoban da rasuđuje i procjenjuje ideje, može iznijeti i braniti mišljenja zasnovana na logici i činjenicama
	5. Sinteza	U stanju integrirati dijelove u jednu strukturu, izraditi planove, generirati nove ideje, donijeti zaključke, kreativno riješiti problematična pitanja Ključ: integrirati, modificirati, zamijeniti, sastaviti, formulirati, sumirati, organizirati, planirati
	4. Analiza	Sposobnost da identifikuje delove celine, odnose između elemenata unutar organizacije, pronalazi greške, vidi pokretačke motive, analizira uzročno-posledične veze Ključ: razlikovati, podijeliti, objasniti, povezati, klasificirati
	3. Aplikacija	Primjenjuje stečena znanja u praksi, pronalazi veze, rješava problemske situacije Ključ: Primijeniti, demonstrirati, riješiti, testirati, poboljšati, promijeniti
Nivoi niskog razmišljanja	2. Razumijevanje	Tumači činjenice, pravila, upoređuje, identificira grupe, predviđa i objašnjava posljedice Ključ: rezimirati, zaključiti, uporediti, izračunati, raspravljati, nastaviti, opravdati, objasniti
	1. Znanje	Poznavanje specifičnosti, sposobnost rada sa terminologijom, činjenicama, poznavanje trendova, klasifikacija, procedura, metodologija, teorija, struktura Ključ: navesti, definirati, opisati, prikazati, imenovati, odabrati, citirati, ko, gdje, kada, itd.

Emocionalna domena

5. Asimilacija sistema vrijednosti	Lojalnost, izbor načina rješavanja problema Ključ: Dokaži, Slušaj, Prati, Potvrdi
4. Organizacija ličnog sistema vrijednosti	Povezivanje vrijednosti predmeta i pojava Ključ: predložiti, razlog, prijaviti, demonstrirati
3. Procjena vrijednosti – razumijevanje i djelovanje	Razumevanje i prihvatanje vrednosti Ključ: inicirati, oblikovati, dijeliti, pratiti
2. Reakcija, odgovor	Pažnja, aktivno učešće Ključ: razgovarati, pomoći, izvesti, predstaviti, opisati
1. Percepcija i svijest	Pasivna percepcija i prihvatanje informacija Ključ: opišite, odgovorite na pitanja

Psihomotorni domen

Izračunavanjem troškova obuke i njihovim odmeravanjem u odnosu na finansijske koristi za kompaniju obučenog radnika, testiranje efikasnosti obuke može se proširiti na evaluaciju. Međutim, lakoća i tačnost procjene uvelike variraju:

• - troškove obuke van posla je mnogo lakše procijeniti nego troškove obuke na radnom mjestu;
• - finansijske koristi od treninga mnogo je lakše izračunati ako govorimo o fizičkom, a ne mentalnom radu;
• - prilično je lako procijeniti troškove neadekvatne obuke, na primjer, troškove kvarova, oštećenih sirovina, pritužbi kupaca, prekovremenog rada radi ispravljanja grešaka;
• - prednosti obuke nadilaze jednostavno poboljšanje radne efikasnosti.

Značajne poteškoće mogu nastati kada se pokuša izmjeriti ove koristi u finansijskim terminima.

Procjena efikasnosti obuke važan je korak u organizaciji obuke za osoblje organizacije. Možete odabrati slijedeći ciljeve definicije efikasnosti:

• - saznati da li se odnos zaposlenih prema poslu promijenio;
• - procjenjuje dubinu znanja stečenog od strane zaposlenog;
• - razumiju da li je novac uložen u obuku zaposlenih racionalan;
• - procijeniti ekonomski rezultat koji je kompanija dobila obučavanjem osoblja.

Vrijeme ocjenjivanja može uticati na konačni ishod učenja:

• - ocjenjivanje prije početka programa obuke;
• - ocjenjivanje posljednjeg dana obuke;
• - procjenu neko vrijeme nakon obuke.

IN U poslednje vreme Troškovi stručnog usavršavanja sve više se vide kao ulaganje u razvoj kadrova organizacije. Ova ulaganja bi trebala donijeti povrat u vidu povećane produktivnosti zaposlenih i dodatne dobiti.

Ekonomska efikasnost obuke zaposlenih se ocjenjuje na osnovu analize ukupnog iznosa i strukture troškova i analize rezultata realizacije konkretnih programa obuke. Efikasnost obuke utvrđuje se analitički ili stručno, upoređivanjem mnogih elemenata prema šemi (slika 1).

Procjena efektivnosti programa obuke je završna faza upravljanja razvojem kadrova u modernoj organizaciji. Postoje kvantitativne i kvalitativne metode za procjenu ishoda učenja. At kvantitativna metoda rezultati učenja se ocjenjuju na osnovu indikatora kao što su:

• - ukupan broj studenti;
• - broj učenika po kategorijama;
• - vrste oblika usavršavanja;
• - iznos sredstava namijenjenih za razvoj.

Kvantitativno obračunavanje rezultata obuke je neophodno za pripremu socijalnog bilansa preduzeća, ali ne dozvoljava procenu efektivnosti stručnog usavršavanja i njegove usklađenosti sa ciljevima preduzeća.

Kvalitativne metode za procjenu rezultata napredne obuke omogućavaju utvrđivanje djelotvornosti obuke i njenog utjecaja na proizvodne parametre. Postoje četiri glavna načina za kvalitativnu procjenu rezultata stručnog osposobljavanja:

• 1. Procjena sposobnosti i znanja tokom ili na kraju kursa obuke.
• 2. Procjena stručnog znanja i vještina u proizvodnoj situaciji.
• 3. Procjena uticaja obuke na proizvodne parametre.
• 4. Ekonomska procjena.

Koristeći prvu metodu, možete odrediti stepen ovladavanja profesionalnim znanjima i vještinama. U postupku ocjenjivanja po pravilu učestvuju samo nastavnici i učenici; može se koristiti ovdje klasičnog oblika ispiti, “testne situacije” itd.

Procjenu stručnih znanja i vještina u proizvodnoj situaciji vrši neposredni rukovodilac studenta nakon određenog vremenskog perioda (šest mjeseci, godinu dana) nakon obuke, tokom kojeg se stečeno znanje integrira sa postojećim znanjem, otkriva se njegova vrijednost. , a eliminiše se efekat „entuzijazma“ koji se može manifestovati direktno završetkom treninga. Koristeći ovu metodu, možete odrediti stepen praktične upotrebe stečenog znanja.

Utvrđivanje uticaja obuke na proizvodne parametre može se smatrati glavnim nivoom procjene koji povezuje rezultate obuke sa zahtjevima funkcionisanja i razvoja proizvodnje. Pokazatelji uticaja obuke na proizvodne parametre mogu se izraziti fizičkim veličinama broja osoblja, koeficijentima (otpad, nedostaci, fluktuacija osoblja) itd. Međutim, trenutno nije razvijen složene metode analize koje vam omogućavaju da precizno odredite stepen uticaja treninga na svaki pojedinačni faktor.

Ekonomska procjena ishoda učenja zasniva se na izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. Veličina prirasta dodatnog neto prihoda nakon realizacije programa obuke uzima se kao kriterijum izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. U ovom slučaju :

• - ako je prirast veći od nule (D
• - ako je D > C, onda su ulaganja u ovaj program neprikladna i potrebno je tražiti druga područja ulaganja kapitala.

Svrsishodnost programa obuke kadrova direktno je proporcionalna periodu mogućeg korišćenja stečenog znanja.

Neki programi obuke nisu kreirani da bi razvili određene profesionalne vještine, već da bi razvili određenu vrstu razmišljanja i ponašanja. Efikasnost takvog programa je prilično teško direktno izmjeriti, jer su njegovi rezultati osmišljeni na duži period i povezani su s ponašanjem i svijesti ljudi koji se ne mogu precizno procijeniti. U takvim slučajevima koriste se indirektne metode:

• - testovi rađeni prije i nakon obuke i pokazuju koliko je znanje učenika poraslo;
• - praćenje ponašanja obučenih radnika na radnom mjestu;
• - praćenje reakcija učenika tokom programa;
• - procjenu efikasnosti programa od strane samih studenata putem anketa ili tokom otvorene diskusije.

Kriterijume za ocjenu efikasnosti programa obuke treba utvrditi prije obuke i skrenuti pažnju studentima, trenerima i rukovodiocima procesa stručnog usavršavanja u organizaciji. Nakon završene obuke i njene evaluacije, rezultati se dostavljaju službi za upravljanje kadrovima, rukovodiocima obučenih radnika i samim zaposlenima, a koriste se i u daljem planiranju stručnog usavršavanja.

Uz pomoć ovakvih informacija moguće je unaprijediti planove obuke, čineći ih relevantnijim za postavljene ciljeve, te se fokusirati na potrebe daljeg usavršavanja pojedinih zaposlenika.

Istraživači identifikuju dvije najpoznatije metode za procjenu efikasnosti treninga:

• - ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);
• - 4-stepeni model koji je razvio Donald Kirkpatrick.

ROI (od engleskog povrat na ulaganje) je finansijski pokazatelj koji ilustruje nivo profitabilnosti ili neprofitabilnosti poslovanja, uzimajući u obzir iznos ulaganja u ovaj posao. ROI se obično izražava u postocima, rjeđe kao razlomak. Ovaj indikator može imati i sljedeće nazive:

• - povrat na uloženi kapital,
• - povrat investicije,
• - povratak,
• - povrat na uloženi kapital,
• - stopa povrata.

ROI je omjer iznosa dobiti ili gubitka i iznosa ulaganja. Vrijednost dobiti može biti prihod od kamata, dobit/gubitak na računovodstvo, dobit/gubitak u računovodstvu upravljanja ili neto dobit/gubitak. Vrijednost iznosa ulaganja može biti imovina, kapital, iznos glavnice poslovanja i druga ulaganja izražena u novcu.

Donald Kirkpatrick smatra ocjenjivanje sastavnim dijelom ciklusa izvođenja obuke, koji uključuje 10 faza:

• - Utvrđivanje potreba.
• - Postavljanje ciljeva.
• - Određivanje sadržaja predmeta.
• - Odabir učesnika obuke.
• - Formiranje optimalnog rasporeda.
• - Izbor odgovarajućih prostorija.
• - Izbor odgovarajućih nastavnika.
• - Priprema audiovizuelnih pomagala.
• - Koordinacija programa.
• - Evaluacija programa.

• - opravdati postojanje odjela za obuku pokazujući kako odjel doprinosi postizanju ciljeva i zadataka organizacije.
• - Odlučite da li ćete nastaviti ili prekinuti program obuke.
• - Dobijte informacije o tome kako poboljšati program obuke u budućnosti.

Kirkpatrick smatra da se u većini slučajeva evaluacija provodi kako bi se razumjelo kako povećati efikasnost treninga, na koje načine se može poboljšati. S tim u vezi, predlaže se da se odgovori na sljedećih 8 pitanja:

• - U kojoj mjeri sadržaj obuke zadovoljava potrebe učesnika?
• - Da li je izbor nastavnika optimalan?
• - Da li nastavnik najviše koristi efikasne metode održati interes učesnika, prenijeti im znanje, razviti njihove vještine i stavove?
• - Da li su uslovi za obuku zadovoljavajući?
• - Da li su učesnici zadovoljni rasporedom časova?
• - Da li audiovizuelna pomagala poboljšavaju komunikaciju i održavaju interes učesnika?
• - Da li je koordinacija programa bila zadovoljavajuća?
• - Šta se još može učiniti da se program poboljša?

Imajte na umu da sva pitanja osim prvog i posljednjeg autor formuliše kao zatvorena (zahtijeva odgovore sa „da“ ili „ne“). Sa stanovišta formulisanja pitanja zadatka za ocenjivanje, ovaj oblik pitanja nije uvek dobar.

Kirkpatrick vjeruje da je u većini slučajeva evaluacija ograničena na korištenje upitnika nakon obuke – proučavanje trenutne reakcije polaznika na obuku. On ove upitnike naziva „listovima osmeha“, što znači da učesnici najčešće koriste upitnike da izraze zahvalnost. Složenija i dublja procjena se ne provodi jer:

• - ne smatra se hitnim ili važnim,
• - niko ne zna kako da to izvede,
• - menadžment to ne zahtijeva,
• - ljudi se osjećaju sigurno i ne vide potrebu da "kopaju" dublje,
• - ima mnogo stvari koje su im važnije ili koje više vole da rade.

Četiri nivoa, prema Kirkpatricku, određuju redoslijed ocjenjivanja obuke (obuke). On piše: „Svaki nivo je važan i utiče na sledeći nivo. Kako prelazite sa nivoa na nivo, proces ocjenjivanja postaje sve teži i dugotrajniji, ali također proizvodi vrijednije informacije. Nijedan nivo se ne može preskočiti samo da bi se koncentrisalo na ono što trener smatra najvažnijim” (treba napomenuti da se mnogi stručnjaci ne slažu sa ovom Kirkpatrikovom izjavom). Evo poznata četiri nivoa prema autoru:

• 1. Reakcija;
• 2. Učenje;
• 3. Ponašanje;
• 4. Rezultati.

Reakcija. Evaluacija na ovom nivou određuje kako učesnici programa reaguju na program. Kirkpatrick ovo naziva rezultatom zadovoljstva kupaca. Kada se obuka sprovodi interno, odgovor učesnika se ne tumači uvek kao zadovoljstvo korisnika. Činjenica je da je učešće na ovakvim obukama obavezno. Ljudi jednostavno nemaju izbora. Menadžment kompanije utvrđuje potrebu za ovom obukom i obavezuje zaposlene da u njoj učestvuju. Čini se da u ovom slučaju treba govoriti o reakciji menadžmenta. Kirkpatrick naglašava da je u ovom slučaju reakcija učesnika vrlo važan kriterij uspješnosti treninga, iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje utiske o obuci sa svojim menadžmentom, a ta informacija ide dalje. Shodno tome, utiče na odluke o nastavku obuke.

Drugo, ako učesnici ne reaguju pozitivno, neće biti motivisani da uče. Prema Kirkpatriku, pozitivna reakcija ne garantuje uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerovatnoće učenja.

Učenje se definiše kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina učesnika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju učesnika kao rezultat treninga moguće samo kada dođe do učenja (promijene se stavovi, poboljša se znanje ili se poboljšaju vještine).

Ponašanje. Na ovom nivou se vrši procjena u kojoj mjeri se ponašanje učesnika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene ponašanja učesnika ne znači da je obuka bila neefikasna. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, učenje je došlo, ali se ponašanje učesnika nije promijenilo u budućnosti, jer nisu ispunjeni potrebni uslovi za to. Dakle, izostanak promjene ponašanja polaznika nakon obuke ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa. Kirkpartick preporučuje da se u ovim slučajevima, pored procjene reakcije i učenja, provjeri prisustvo sljedećih stanja:

• - Želja učesnika za promjenom ponašanja.
• - Učesnici imaju znanje šta i kako da rade.
• - Dostupnost odgovarajuće socio-psihološke klime.
• - Nagrađivanje učesnika za promjenu ponašanja.

Govoreći o socio-psihološkoj klimi, Kirkpatrick prvenstveno misli na neposredne rukovodioce učesnika treninga. On identificira pet tipova "klime":

• - zabrana,
• - obeshrabrujuća
• - neutralan,
• - podrška,
• - zahtjevno.

Shodno tome, pozicija menadžera se mijenja od zabrane promjene ponašanja do zahtjeva za promjenom ponašanja nakon završetka obuke. Kirkpatrick vjeruje u to jedini način stvaranje pozitivne klime – uključivanje menadžera u razvoj programa obuke.

Rezultati. Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kako su učesnici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšani kvalitet, smanjenje nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenih. Kirkpatrick insistira da se rezultati ne bi trebali mjeriti novcem.

On vjeruje da bi gore navedene promjene mogle, zauzvrat, dovesti do povećanja profita. Kirkpatrick piše: „Nasmijem se kada čujem da profesionalni treneri moraju biti u stanju da pokažu korist klijentu u smislu povrata ulaganja u obuku. Isto osjećam i u vezi između programa obuke i profita. Zamislite samo sve faktore koji utiču na profit! I možete ih dodati na listu faktora koji utječu na povrat ulaganja.”

Prema Kirkpatriku, procjena na ovom nivou je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktične preporuke, što može pomoći u procjeni rezultata:

• - ako je moguće koristiti kontrolnu grupu (oni koji nisu prošli obuku),
• - izvršiti procjenu nakon nekog vremena kako bi rezultati postali vidljivi,
• - provoditi procjene prije i nakon programa (ako je moguće),
• - izvršiti procjenu nekoliko puta tokom programa,
• - uporediti vrijednost informacija koje se mogu dobiti kroz procjenu i troškove dobijanja ovih informacija (autor smatra da provođenje procjene na nivou 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).

Najčešće se u praksi koristi metoda koja kombinuje elemente ova dva modela ocjenjivanja učenja. Značenje ove metode je sljedeće: efekti intervencija obuke se dosljedno procjenjuju na svakom nivou.

Nivoi procjene efikasnosti obuke

Nivo procjene	Vrsta rezultata	Metode i metode ocjenjivanja
1. Nivo	Mišljenja učesnika: sviđalo se to ili ne, pozitivan stav, spremnost za prijavu stečeno znanje, povećana kohezija	1. Obrazac za evaluaciju u kraj obuke 2. Ankete učesnika obuka obavljena menadžment kompanije
2. Nivo naučio	Postajem specifičan znanja (tzv. edukativnog rezultat) Promocija profesionalni motivacija Overcoming Resistant stereotipi razmišljanja	1. Ispiti 2. Testovi 3. Dizajnerski radovi 4. Slučajevi 5. Digitalna mjerenja (rezultati upitnik prije obuke u odnosu na rezultate upitnik nakon obuke)
3. Nivo promjene ponašanje	Sistemska primjena primljeno na obuci znanja na radnom mestu	1. Uključeno nadzor nad radom zaposlenika koji je položio obuku, na poslu 2. Prikupljanje građe za certifikat koji sadrži opis primjera efektivno i neefikasna ponašanje kada vršenje službene dužnosti odgovornosti 3. Provođenje specijalizovana intervju 4. Metoda evaluacije "360 stepeni"
4. Nivo	Promjena rezultata aktivnosti kompanije Promjena kvaliteta indikatori: Povećani stepen zadovoljstvo klijentima - slava kompanije (slika) - poboljšanje psihološka klima Smanjen promet Promjena u kvantitativnom smislu indikatori: - obim prodaje - profitne marže - koeficijent profitabilnost itd.	Studiranje zadovoljstvo klijenti uz pomoć Upitnici za klijente Istraživanje po narudžbi o imidžu kompanije Lična zapažanja menadžment kompanije Praćenje interesa fluktuacija osoblja Proračun ekonomskih indikatori
5. Nivo povratak ulaganja	Povrat ulaganja u obrazovanje	Ovo zahteva proračun finansijski koeficijenti takvi Odnos troškova za obuku generalu troškovi Troškovi obuke jednog zaposlenog Prihod po jedan zaposleni po

Može se zaključiti da je procjena efikasnosti obuke kadrova centralna tačka menadžmenta stručno osposobljavanje u modernoj organizaciji.