Структура на управување со претпријатија: видови, изградба и подобрување. Методологија за изработка на прописи за структурни поделби

Објавено со дозвола од Ланит

„Канцеларијата достигнува совршенство токму во моментот кога компанијата опаѓа.
12-ти Паркинсонов закон

Според филозофијата на менаџментот најмногу ќе разбереме општи принципи, врз основа на која се гради структурата на управување на организацијата и се спроведуваат процесите на управување. Се разбира, филозофијата на квалитетот и филозофијата на менаџментот се меѓусебно поврзани - филозофијата на квалитет ги поставува целта и насоката на активностите на организацијата, филозофијата на менаџментот ги одредува организациските средства за постигнување на оваа цел. Темелите на филозофијата на менаџментот, како и филозофијата за квалитет, ги постави Ф.В.Тејлор.

И програмата за управување со квалитет на Деминг и принципите на управување со тотален квалитет се всушност насочени кон промена на структурата на системот за управување со претпријатието. Ајде да ги разгледаме главните типови на структури за управување со претпријатија од гледна точка на нивната усогласеност со идеите за модерно управување со квалитетот.

Терминот „организациска шема“ веднаш ни создава дводимензионален дијаграм на дрво кој се состои од правоаголници и линии што ги поврзуваат. Овие правоаголници ја покажуваат извршената работа и обемот на одговорностите и на тој начин ја одразуваат поделбата на работата во организацијата. Релативната положба на правоаголниците и линиите што ги поврзуваат го покажуваат степенот на подреденост. Дискутираните односи се ограничени на две димензии: горе - долу и преку, бидејќи работиме со ограничена претпоставка дека организациската структура мора да биде претставена на дводимензионален дијаграм нацртан на рамна површина.

Самата организациска структура не содржи ништо што би не ограничило во овој поглед. Покрај тоа, овие ограничувања на организациската структура често имаат сериозни и скапи последици. Еве само четири од нив. Прво, помеѓу во посебни деловиВо организациите од ваков вид не се јавува соработка, туку конкуренција. Постои посилна конкуренција во организациите отколку меѓу организациите, а оваа внатрешна конкуренција добива многу помалку етички форми. Второ, вообичаениот начин на претставување на структурата на организациите сериозно го отежнува дефинирањето на задачите на поединечните единици и мерењето на соодветните показатели за перформансите поради големата меѓузависност на единиците комбинирани на овој начин. Трето, придонесува за создавање на организации кои се спротивставуваат на промените, особено на промените во нивната структура; затоа, тие дегенерираат во бирократски структури кои не можат да се прилагодат. Повеќето од овие организации учат исклучително бавно, ако воопшто учат. Четврто, претставувањето на организациската структура во форма на дводимензионално дрво го ограничува бројот и природата на можните решенија за проблемите што се појавуваат. Во присуство на такво ограничување, решенијата се невозможни за да се обезбеди развој на организацијата земајќи ги предвид техничките и социјалните промени, чие темпо се зголемува се повеќе и повеќе. Сегашното опкружување бара организациите не само што се подготвени за какви било промени, туку и способни да ги претрпат. Со други зборови, потребна е динамична рамнотежа. Очигледно, за да се постигне таква рамнотежа, организацијата мора да има прилично флексибилна структура. (Иако флексибилноста не гарантира приспособливост, сепак е неопходно да се постигне второто.)

Изградбата на организациска структура која е флексибилна или има какви било други предности е една од задачите на таканаречената „структурна архитектура“. Користејќи ја терминологијата усвоена во архитектурата, можеме да кажеме дека овој апстракт ги поставува основните идеи врз основа на кои може да се развијат различни опции за решавање на проблемот на организациската структура без ограничувањата поврзани со неговото графичко претставување.

Горенаведените недостатоци може и треба да се надминат со градење на повеќедимензионална организациска структура. Повеќедимензионалната структура подразбира демократски принцип на управување.

Хиерархиски тип на раководни структури

Управувачките структури во многу современи претпријатија беа изградени во согласност со принципите на управување формулирани на почетокот на дваесеттиот век. Најкомплетната формулација на овие принципи ја даде германскиот социолог Макс Вебер (концептот на рационална бирократија):

принципот на хиерархија на нивоата на управување, во кој секое пониско ниво е контролирано од повисоко и е подредено на него;
добиениот принцип на кореспонденција на овластувањата и одговорностите на вработените во раководството со нивното место во хиерархијата;
принципот на поделба на трудот на посебни функции и специјализација на работниците според извршените функции; принципот на формализирање и стандардизација на активностите, обезбедување на униформност на извршувањето на нивните должности од страна на вработените и координација на различни задачи;
добиениот принцип на безличност во извршувањето на нивните функции од страна на вработените;
принципот на избор на квалификации, во согласност со кој вработувањето и отпуштањето од работа се врши во строга согласност со барањата за квалификација.

Организациска структура изградена во согласност со овие принципи се нарекува хиерархиска или бирократска структура. Најчестиот тип на таква структура е линеарно - функционално (линеарна структура).

Линеарна организациска структура

Основата на линеарните структури е таканаречениот „мој“ принцип на изградба и специјализација на процесот на управување според функционалните потсистеми на организацијата (маркетинг, производство, истражување и развој, финансии, персонал итн.). За секој потсистем, се формира хиерархија на услуги („мој“), која ја пробива целата организација од врвот до дното (види Сл. 1). Резултатите од работата на секоја служба се оценуваат со индикатори кои го карактеризираат исполнувањето на нивните цели и задачи. Соодветно е изграден и системот на мотивација и поттикнување на вработените. Во исто време, конечниот резултат (ефикасноста и квалитетот на организацијата како целина) станува, како да е, спореден, бидејќи се верува дека сите услуги, до еден или друг степен, работат за да го постигнат тоа.

Сл.1. Линеарна структура на управување

Предности на линеарна структура:

јасен систем на меѓусебни врски помеѓу функциите и одделенијата;
јасен систем на единство на команда - еден лидер го концентрира во своите раце управувањето со целиот сет на процеси кои имаат заедничка цел;
јасна одговорност;
брз одговор на извршните одделенија на директни инструкции од претпоставените.

Недостатоци на линеарна структура:

недостаток на врски вклучени во стратешкото планирање; во работата на менаџерите на речиси сите нивоа, оперативните проблеми („промет“) доминираат над стратешките;
склоност кон бирократија и префрлање на одговорноста при решавање на проблеми кои бараат учество на повеќе одделенија;
ниска флексибилност и приспособливост кон променливите ситуации;
критериумите за ефективноста и квалитетот на работата на одделенијата и организацијата во целина се различни;
тенденцијата да се формализира проценката на ефективноста и квалитетот на работата на одделенијата обично доведува до појава на атмосфера на страв и неединство;
голем број „нивоа на управување“ помеѓу работниците кои произведуваат производи и носителот на одлуки;
преоптоварување на менаџери од највисоко ниво;
зголемена зависност на перформансите на организацијата од квалификациите, личните и деловните квалитети на високите менаџери.

Заклучок:В современи условинедостатоците на структурата ги надминуваат нејзините предности. Оваа структура е слабо компатибилна со модерната филозофија за квалитет.

Линиско-штабна организациска структура

Овој тип на организациска структура е развој на линеарната и има за цел да го елиминира нејзиниот најважен недостаток поврзан со недостатокот на врски за стратешко планирање. Структурата на ресорниот персонал вклучува специјализирани единици (штабови), кои немаат право да донесуваат одлуки и да управуваат со единиците на пониско ниво, туку само му помагаат на соодветниот менаџер во извршувањето на одредени функции, пред се функциите на стратешко планирање и анализа. Инаку, оваа структура одговара на линеарна (сл. 2).

Сл.2. Линеарна структура за управување со персоналот

Предности на линеарната структура на персоналот:

подлабоко разработување на стратешките прашања отколку во линеарното;
одредено олеснување за високите менаџери;
способност за привлекување надворешни консултанти и експерти;
Кога се доделуваат функционални лидерски права на единиците на централата, таквата структура е добар прв чекор кон поефективни структури за органско управување.

Недостатоци на структурата на линискиот персонал:

недоволно јасна распределба на одговорноста, бидејќи лицата кои ја подготвуваат одлуката не учествуваат во нејзиното спроведување;
тенденции кон прекумерна централизација на управувањето;
слично на линеарната структура, делумно во ослабена форма.

Заклучок:структурата на линискиот персонал може да биде добар среден чекор во преминот од линеарна структура кон поефикасна структура. Структурата овозможува, иако во ограничени граници, да се имплементираат идеи модерна филозофијаквалитет.

Структура на управување со дивизиите

Веќе до крајот на 20-тите, потребата за нови пристапи за организирање на управувањето стана јасна, поврзана со нагло зголемување на големината на претпријатијата, диверзификација на нивните активности (разновидност) и компликација на технолошките процеси во динамично променливо опкружување . Во овој поглед, почнаа да се појавуваат дивизиски управувачки структури, пред се во големите корпорации, кои почнаа да обезбедуваат одредена независност на нивните производни поделби, оставајќи ја развојната стратегија, истражувањето и развојот, финансиските и инвестициските политики итн. Во овој тип на структура беше направен обид да се комбинира централизирана координација и контрола на активностите со децентрализирано управување. Врвот на имплементација на структурите за управување со дивизиони се случи во 60-тите и 70-тите години (сл. 3).

Сл.3. Структура на управување со дивизиите

Клучните фигури во менаџментот на организациите со поделена структура повеќе не се раководителите на функционалните одделенија, туку менаџерите кои раководат со производните одделенија (оддели). Структурирањето по поделби, по правило, се врши според еден од критериумите: по произведени производи (производи или услуги) - специјализација на производи; преку таргетирање одредени групи потрошувачи - специјализација на потрошувачи; по опслужени територии - регионална специјализација. Во нашата земја, слични структури на управување се широко воведени уште од 60-тите години во форма на создавање производствени здруженија.

Предности на поделена структура:

обезбедува управување со мултидисциплинарни претпријатија со вкупен број вработени од редот на стотици илјади и географски оддалечени поделби;
обезбедува поголема флексибилност и побрз одговор на промените во опкружувањето на претпријатието во споредба со линеарниот и линискиот персонал;
кога ги прошируваат границите на независноста на одделенијата, тие стануваат „профитни центри“, активно работат на подобрување на ефикасноста и квалитетот на производството;
поблиска поврзаност помеѓу производството и потрошувачите.

Недостатоци на структурата на поделба:

голем број „подови“ на вертикалата за управување; помеѓу работниците и производствениот менаџер на единицата - 3 или повеќе нивоа на управување, помеѓу работниците и раководството на компанијата - 5 или повеќе;
разединување на централните структури на одделенијата од седиштето на компанијата;
главните врски се вертикални, така што остануваат вообичаени недостатоци за хиерархиските структури - бирократија, преоптоварени менаџери, слаба интеракција при решавање на прашања поврзани со одделенијата итн.;
дуплирање на функциите на различни „подови“ и, како резултат на тоа, многу високи трошоци за одржување на структурата на управување;

Во одделенијата, по правило, се зачувува линеарна или линиско-штабна структура со сите свои недостатоци.

Заклучок:предностите на дивизиските структури ги надминуваат нивните недостатоци само за време на периоди на прилично стабилно постоење; во нестабилна средина, тие ризикуваат да ја повторат судбината на диносаурусите. Со оваа структура, можно е да се имплементираат повеќето од идеите на модерната филозофија за квалитет.

Органски тип на управувачки структури

Органските или адаптивни структури за управување почнаа да се развиваат околу крајот на 70-тите години, кога, од една страна, создавањето на меѓународен пазар за стоки и услуги нагло ја засили конкуренцијата меѓу претпријатијата и животот бараше од претпријатијата висока ефикасност и квалитет на работа и брз одговор на пазарните промени, а од друга страна, неможноста на хиерархиските структури да ги исполнат овие услови стана очигледна. Главното својство на структурите за управување со органски тип е нивната способност да ја менуваат својата форма, прилагодувајќи се на променливите услови. Сорти на структури од овој тип се дизајн, матрица (програмски насочени), бригадни форми на структури . При воведување на овие структури, неопходно е истовремено да се менуваат односите помеѓу поделбите на претпријатието. Ако го одржувате системот на планирање, контрола, дистрибуција на ресурси, стил на лидерство, методи за мотивирање на персоналот и не ја поддржувате желбата на вработените за само-развој, резултатите од имплементацијата на таквите структури може да бидат негативни.

Бригадна (вкрстена) управна структура

Основата на оваа раководна структура е организирање на работата во работни групи (тимови). Формата на бригадната организација на работата е прилично древна организациска форма, само запомнете ги работничките артели, но таа започна дури во 80-тите активна употребакако структура за управување со организацијата, на многу начини директно спротивна на хиерархискиот тип на структури. Главните принципи на оваа организација за управување се:

автономна работа на работни групи (тимови);
независно одлучување од работни групи и хоризонтална координација на активностите;
замена на крутите бирократски менаџерски врски со флексибилни врски;
привлекување вработени од различни сектори за развој и решавање на проблеми.

Овие принципи се уништени со ригидната распределба на вработените својствени за хиерархиските структури меѓу производните, инженерските, техничките, економските и менаџерските услуги, кои формираат изолирани системи со свои цели и интереси.

Во организација изградена според овие принципи, функционалните поделби може или да останат (сл. 4) или да отсуствуваат (сл. 4). Во првиот случај, вработените се под двојна подреденост - административна (на раководителот на функционалната единица во која работат) и функционални (на раководителот на работната група или тим на кој припаѓаат). Оваа форма на организација се нарекува крос-функционални , на многу начини е блиску до матрица . Во вториот случај, нема функционални поделби како такви, ние ќе го наречеме правилно бригада . Оваа форма е широко користена во организациите управување со проекти .

Сл.4. Вкрстено - функционална организациона структура

Сл.5. Структура на организација составена од работни групи (тим)

Предности на тимска (вкрстена) структура:

намалување на административниот апарат, зголемување на ефикасноста на управувањето;
флексибилно користење на персоналот, нивното знаење и компетентност;
работата во групи создава услови за само-подобрување;
можност за примена ефективни методипланирање и управување;
се намалува потребата од општи специјалисти.

Недостатоци на тимска (вкрстена) структура:

зголемена сложеност на интеракцијата (особено за вкрстена функционална структура);
тешкотии во координирање на работата на поединечни тимови;
високо квалификуван и одговорен персонал;
високи барањана комуникациите.

Заклучок:оваа форма на организациска структура е најефикасна во организациите со високо нивоквалификации на специјалисти со добра техничка опрема, особено во комбинација со управување со проекти. Ова е еден од видовите организациски структури во кои најефективно се отелотворени идеите на модерната филозофија за квалитет.

Структура за управување со проекти

Главниот принцип на изградба на проектна структура е концептот на проект, кој се подразбира како секоја намерна промена во системот, на пример, развој и производство на нов производ, воведување нови технологии, изградба на објекти итн. Активноста на претпријатието се смета како збир на тековни проекти, од кои секој има фиксен почеток и крај. За секој проект се распределуваат работни, финансиски, индустриски и сл. ресурси со кои раководи проект менаџерот. Секој проект има своја структура, а проектниот менаџмент вклучува дефинирање на неговите цели, формирање структура, планирање и организирање на работата и координирање на активностите на изведувачите. По завршувањето на проектот, структурата на проектот се распаѓа; неговите компоненти, вклучувајќи ги и вработените, се префрлаат во него нов проектили да се откажат (ако работеле на договор). Формата на структурата за управување со проекти може да одговара на: бригада (крос-функционална) структура и поделена структура , во која одредена поделба (оддел) не постои трајно, туку за времетраење на проектот.

Придобивки од структурата за управување со проекти:

висока флексибилност;
намалување на бројот на раководни кадри во споредба со хиерархиските структури.

Недостатоци на структурата за управување со проекти:

многу високи барања за квалификации, лични и деловни квалитети на проектниот менаџер, кој не само што мора да управува со сите фази од животниот циклус на проектот, туку и да го земе предвид местото на проектот во мрежата на проекти на компанијата;
фрагментација на ресурсите помеѓу проектите;
комплексноста на интеракцијата помеѓу голем број проекти во компанијата;
усложнување на процесот на развој на организацијата во целина.

Заклучок:Предностите ги надминуваат недостатоците во бизнисите со мал број истовремени проекти. Можностите за имплементација на принципите на модерната филозофија за квалитет се одредуваат според формата на управување со проекти.

Структура на управување со матрица (програма-целна).

Оваа структура е мрежна структура изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите: од една страна - на непосредниот претпоставен функционална услуга, која обезбедува кадровска и техничка помош на проектниот менаџер, од друга страна, на проектниот или целниот програм менаџер, кој е опремен со потребните овластувања за спроведување на процесот на управување. Со оваа организација, проектниот менаџер има интеракција со 2 групи на подредени: со постојани членови на проектниот тим и со други вработени функционални одделенијакои му известуваат привремено и за ограничен опсег на прашања. Во исто време, останува нивната подреденост на непосредните раководители на одделенија, одделенија и служби. За активности кои имаат јасно дефиниран почеток и крај, се формираат проекти, а за тековни активности се формираат насочени програми. Во една организација, може да коегзистираат и проекти и насочени програми. Пример за структура за управување со матрица програма-целна (компанија Toyota) е прикажан на сл. 6. Оваа структура беше предложена од Каори Ишикава во 70-тите години и со мали промени функционира и денес не само во Тојота, туку и во многу други компании ширум светот.

Управување од страна на насочени програмиспроведено во Тојота преку функционални комисии. На пример, при креирање на функционален комитет во областа на обезбедување квалитет, претставник за управување со квалитет се назначува за претседател на комисијата. Од практиката на Тојота, бројот на членови на комисијата не треба да биде поголем од пет. Комитетот вклучува и вработени во одделот за обезбедување квалитет и 1-2 вработени во други сектори. Секој комитет има секретаријат и назначува секретар за водење бизнис. Главните прашања се разгледуваат од страна на комисијата на месечни состаноци. Комитетот може да создаде и групи кои работат на поединечни проекти. Комитетот за квалитет ги утврдува правата и одговорностите на сите одделенија поврзани со прашањата за квалитетот и воспоставува систем на нивните односи. На месечна основа, комисијата за квалитет ги анализира индикаторите за обезбедување квалитет и ги разбира причините за поплаките, доколку ги има. Во исто време, комитетот не е одговорен за обезбедување квалитет. Оваа задача се решава директно од секој оддел во рамките на вертикалната структура. Одговорноста на комитетот е да ги поврзе вертикалната и хоризонталната структура за да ги подобри перформансите на целата организација.

Сл.6. Структура на управување со матрица во Тојота

Предности на структурата на матрицата:

подобра ориентација кон проектните (или програмските) цели и побарувачка;
поефикасно секојдневно управување, способност за намалување на трошоците и подобрување на ефикасноста на ресурсите;
пофлексибилно и поефикасно користење на персоналот на организацијата, посебно знаење и компетентност на вработените;
релативната автономија на проектните групи или програмските комисии придонесува за развој на вештините за одлучување, менаџмент култура и професионални вештини кај вработените;
подобрување на контролата врз поединечни задачи на проект или целна програма;
секоја работа се формализира организациски, се назначува едно лице - „сопственик“ на процесот, кој служи како фокусна точка за сите прашања поврзани со проектот или целната програма;
Времето на одговор на потребите на проект или програма е намалено, бидејќи се создадени хоризонтални комуникации и единствен центар за одлучување.

Недостатоци на матричните структури:

тешкотијата да се воспостави јасна одговорност за работа според упатствата на единицата и на упатствата на проектот или програмата (последица на двојна подреденост);
потребата од постојано следење на односот на ресурсите доделени на одделенијата и програмите или проектите;
високи барања за квалификации, лични и деловни квалитети на вработените кои работат во групи, потреба од нивна обука;
чести конфликтни ситуации помеѓу раководителите на сектори и проекти или програми;
можноста за прекршување на правилата и стандардите донесени во функционалните одделенија поради изолирање на вработените кои учествуваат во проект или програма од нивните одделенија.

Заклучок:воведувањето на матрична структура дава добар ефектво организации со доволно високо ниво на корпоративна култура и квалификации на вработените, инаку можна е дезорганизација на менаџментот (во Тојота, воведувањето на матрична структура траеше околу 10 години). Ефективноста на имплементацијата на идеите на модерната филозофија за квалитет во ваква структура е докажана со практиката на компанијата Тојота.

Повеќедимензионална организациска структура

Секоја организација е наменски систем. Во таков систем постои функционална поделба на трудот меѓу неговите поединци (или елементи)чија целост е поврзана со изборот на цели, или посакуваните резултати и средства ( линии на однесување). Оваа или онаа линија на однесување вклучува употреба на одредени ресурси ( влезните количини) за производство на стоки и давање услуги ( излезни вредности), што треба да биде од поголема вредност за потрошувачот од користените ресурси. Потрошените ресурси вклучуваат работна сила, материјали, енергија, производствен капацитет и готовина. Ова подеднакво важи и за јавните и приватните организации.

Традиционално, организациската структура опфаќа два типа на односи:

одговорност(кој за што е одговорен) и подреденост(кој кому му пријавува). Организација со ваква структура може да се претстави како дрво, додека одговорностисе прикажани со правоаголници, чија релативна положба покажува ниво на авторитет, а линиите што ги поврзуваат овие правоаголници се распределба на овластувањата. Меѓутоа, ваквата застапеност на организациската структура не содржи никакви информации за тоа по која цена и со помош на средствата на организацијата било можно да се постигнат одредени резултати. Во исто време, поинформативен опис на организациската структура, што може да биде основа за пофлексибилни начини на структурирање на организацијата, може да се добие врз основа на матрици како влезови - излезниили тип значи - завршува. Ајде да го илустрираме ова со примерот на типична приватна корпорација која произведува некој производ.

Информациите за произведените производи може да се користат за одредување на целите на организацијата. За да го направите ова, на пример, можете да ги класифицирате производите според нивните типови или квалитетни карактеристики. Елементите на структурата одговорна за обезбедување на производство на производи или обезбедување услуги од страна на потрошувачот надвор од оваа организација се нарекуваат програмии означете P1, P2,. . . , Пр. Средствата што ги користат програмите (или активностите) обично може да се поделат на операцииИ услуги.

Операција- ова е вид на активност што директно влијае на природата на производот или неговата достапност. Типични операции (О1, О2,..., Ом) се купување на суровини, транспорт, производство, дистрибуција и продажба на производи.

Услуги- ова се активностите неопходни за поддршка на програми или извршување на операција. Типични услуги (S1, S2,..., Sn) се работи што ги вршат одделенија како што се сметководство, обработка на податоци, технички услуги, решавање на работни спорови, финансии, човечки ресурси и правни услуги.

Активности, спроведена во рамките на програмата и како дел од акциите за нејзино спроведување, може да се прикаже како на сл. 7 и 8. Резултати од секоја од нив посебен видактивностите може да се користат директно од ист вид активност, програми и други видови активности, како и од извршниот орган и надворешните потрошувачи.

Општи програмиможе да се поделат на приватни, на пример, според типот на потрошувачот (индустриски или индивидуален), географската област што се снабдува или служи, според типот на производот, итн. Приватните програми, пак, може дополнително да се поделат.

Програми / Активности	P1	P2	. . .	РК
Операција Q1
Операција Q2
. . . .
Операција Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
СМ услуга

Сл.7. Шема на интеракција помеѓу активностите и програмите

Поделби на потрошувачи / поделби на потрошувачи	Операција П1	Операција П2	. . . .	Операција Qm	Сервис S1	S2	. . . .	Сн
Операција Q1
Операција Q2
Операција Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Sn услуга

Ориз. 8. Шема на интеракција помеѓу активностите

На сличен начин, можете да ги детализирате видовите активности на видовите активности. На пример, операциите за производство на производ може да вклучуваат производство на делови, склопови и склопување, а секоја од овие операции може да се подели на помали операции.

Ако бројот на програми и основни и поддршка активности (операции и услуги) е толку голем што менаџерот не може ефективно да се координира, тогаш може да има потреба од координатори во рамките на специфичните функции на управување (слика 9). Секоја активност може да бара повеќе од еден координатор или единица за координација. Во случаи кога бројот на координатори е преголем, можно е да се користат координатори на повисоко ниво или координативни единици ( во овој контекст „координација“ значи токмукоординација, но неуправување). За извршување на координацијата, сосема е доволна група составена од раководители на координативни одделенија и менаџери.

Сл.9. Структура на координација во големите организации

Одредени барања се наметнуваат на програмите, како и на функционалните единици. Програмите и функционалните единици може да се групираат по типови производи, типови клиенти, географски области итн. Ако има премногу клиенти за производите на програмата и тие се широко распространети, тогаш можно е неконвенционаленкористејќи ги карактеристиките на географската локација како дополнителна димензија на тридимензионалниот дијаграм на организациската структура (сл. 10). Во овој случај има потреба во регионалните претставници, чија одговорност е да ги штити интересите на оние кои консумираат производи или се засегнати од активностите на организацијата како целина. Регионалните претставници ја играат улогата на надворешни посредници кои можат да ги оценат програмите и различните активности на организацијата во секој конкретен регион од гледна точка на оние чии интереси ги застапуваат. Во иднина, овие информации може да ги користат раководното тело, координаторите и раководителите на сектори. Со истовремено добивање на овие информации од сите регионални претставници, менаџерот може да добие целосна слика за ефективноста на неговата програма низ целата територија на услугата и во секој регион. Ова му овозможува порационално да ги дистрибуира достапните ресурси низ регионите.

Сепак, географската локација не е единствениот критериум за организирање на активностите на надворешните посредници; Може да се користат и други критериуми. На пример, за организација која снабдува различни индустрии со лубриканти, препорачливо е да има претставници не по регион, туку по индустрија (ова може да биде автомобилска, воздушна, машински алати и други индустрии). Комуналната организација може да ги одреди одговорностите на своите претставници врз основа на карактеристиките на социо-економскиот статус на корисниците.

Сл. 10. Тридимензионална организациска структура

Споделување на одговорности.Разгледуваната „мултидимензионална“ организација има нешто заедничко со таканаречените „матрични организации“. Меѓутоа, вторите обично се дводимензионални и не споделуваат многу важни карактеристики на организациските структури што се дискутирани, особено во прашањата за финансирање. Покрај тоа, сите тие имаат еден заеднички недостаток: вработените во функционалните одделенија се во двојна подреденост, што, по правило, доведува до непожелни резултати. Токму овој најчесто забележан недостаток на матрични организации е причина за таканаречената „професионална шизофренија“.
Повеќедимензионалната организациска структура не создава тешкотии својствени за матричната организација. Во мултидимензионална организација, персоналот на функционалната единица чии перформанси ги купува програмскиот менаџер го третира како надворешен клиент и е одговорен само пред раководителот на функционалната единица. Меѓутоа, при оценувањето на работата на своите подредени, раководителот на функционална единица, природно, мора да користи проценки за квалитетот на нивната работа дадени од програмскиот менаџер. Позицијата на лицето кое води група на функционална единица која врши работа во име на програма е многу слична на позицијата на проект менаџер во градежна и консултантска фирма; тој нема неизвесност кој е сопственикот, но мора да се справи со него како клиент.

М нумерирана организациска структура и програмско финансирање.Обично практикуваното (или традиционалното) финансирање на програми е само начин на подготовка на проценки на трошоците за функционалните одделенија и програми. Не станува збор за обезбедување ресурси и избор за програмирање на единиците или барање функционални единици самостојно да ги следат пазарите во и надвор од организацијата. Накратко, финансирањето на програмата генерално не ги зема предвид спецификите на организациската структура и не влијае на нејзината флексибилност. Овој начин на распределба на средствата помеѓу функционалните единици обезбедува само имплементација на програмите, притоа обезбедувајќи поефикасно од вообичаеното определување на трошоците за нивно спроведување. Повеќедимензионалната организациска структура ви овозможува да ги задржите сите предности на традиционалниот метод на финансирање и, покрај тоа, има голем број други.

Придобивки од мултидимензионална организациска структура

Повеќедимензионалната организациска структура ви овозможува да ја зголемите флексибилноста на организацијата и нејзината способност да одговори на променливите внатрешни и надворешни услови. Ова се постигнува со поделба на организацијата на единици чијашто одржливост зависи од нивната способност да ги произведуваат по конкурентни цени бараните добра и да ги обезбедат услугите што им се потребни на клиентите. Таквата структура создава пазар во организацијата, без разлика дали е приватен или јавен, комерцијален или непрофитен, и ја зголемува нејзината способност да одговори на потребите и на внатрешните и на надворешните клиенти. Бидејќи структурните единици на „мултидимензионалното“ се релативно независни една од друга, тие можат да се прошират, намалат, елиминираат или менуваат на кој било начин. Индикаторот за успешност на секоја одделенија не зависи од слични показатели на која било друга поделба, што му олеснува на извршното тело да ги оценува и контролира активностите на одделенијата. Дури и работата на извршното тело може да се оценува автономно во сите аспекти на неговите активности.

Повеќедимензионалната структура го спречува развојот на бирократијата поради фактот што функционалните единици или програми не можат да станат жртви на услужните единици, чии процедури понекогаш стануваат цел сама за себе и стануваат пречка за постигнување на целите поставени од организацијата. Клиентите внатре и надвор од организацијата ги контролираат внатрешните добавувачи на производи и услуги; добавувачите никогаш не ги контролираат потрошувачите. Таквата организација е фокусирана на целите, а не на средствата, додека бирократијата се карактеризира со подреденост на целите на средствата.

Недостатоци на повеќедимензионална организациска структура

Сепак, мултидимензионалната организациска структура, иако лишена од некои значајни недостатоци својствени за конвенционалните организации, сепак не може целосно да ги отстрани сите недостатоци. Таквата структурна организација сама по себе не гарантира значајна и интересна работа на пониски нивоа, но ја олеснува примената на нови идеи кои придонесуваат за нејзино подобрување.

Воведувањето на повеќедимензионална организациска структура во претпријатието не е единствениот начин да се зголеми флексибилноста на организацијата и нејзината чувствителност на променливите услови, но сериозното проучување на ова овозможува „да се зголеми флексибилноста“ на идеите на луѓето за можностите на организациите. . Токму оваа околност треба да придонесе за појава на нови, уште понапредни организациски структури.

Во зависност од активностите на претпријатието и за полесно дефинирање на неговите функции, постојат различни поделби. Највообичаено е да се структурира организацијата во следните поделби:

1) управување. Тоа се поделби формирани според индустријата и функционалните карактеристики и обезбедуваат спроведување на одредени области од активностите на организацијата и управување со организацијата. Тие обично се создаваат во големи компании, државни органи и локални самоуправи и комбинираат помали функционални единици (на пример, одделенија).
2) одделенија. Третманот и превенцијата, медицинските установи и организации најчесто се структурирани во одделенија. Тоа се обично индустриски или функционални поделби, како и одделенија кои комбинираат помали функционални поделби.

Владините тела исто така се структурирани во филијали (на пример, филијалите се создаваат во регионалните царински одделенија). Што се однесува до банките и другите кредитни институции, по правило, филијалите во нив се создаваат на територијална основа и се посебни структурни единици регистрирани како филијали;

3) одделенија. Тие, исто така, претставуваат поделби структурирани по индустриски и функционални линии, кои, како одделенијата, обезбедуваат имплементација на одделни области од активностите на организацијата. Вообичаено, таквите единици се создаваат во државните органи и локалните власти; тие комбинираат помали структурни единици (најчесто одделенија). Се создаваат одделенија и во претставништва на странски компании и во компании базирани на западни модели.
4) одделенија. Одделенијата се подразбираат како функционални структурни единици одговорни за одредена област на активност на организацијата или за организациска и техничка поддршка за спроведување на една или повеќе области на активност на организацијата;
5) услуги. „Услуга“ најчесто се однесува на група функционално обединети структурни единици кои имаат сродни цели, задачи и функции. Во овој случај, управувањето или раководството на оваа група се врши централно од еден официјален. На пример, службата на заменик-директорот за персонал може да ги комбинира одделот за човечки ресурси, одделот за развој на персоналот, одделот за организација и наградување и други структурни единици кои вршат функции поврзани со управувањето со персоналот. Тој е предводен од заменик-директорот за персонал и е создаден за спроведување на унифицирана кадровска политика во организацијата.

Услугата може да се создаде и како посебна структурна единица, формирана на функционална основа и наменета да ги обезбеди активностите на сите структурни поделбиорганизации во рамките на спроведувањето на една насока. Така, безбедносната служба е структурна единица која обезбедува физичка, техничка и информациска безбедност на сите структурни единици на организацијата. Службата за заштита на трудот, исто така, најчесто се создава како независна структурна единица и за спроведување на многу специфична задача - да ги координира активностите за заштита на трудот во сите структурни поделби на организацијата;

6) биро. Оваа структурна единица е создадена или како дел од поголема единица (на пример, оддел) или како независна единица. Како независна структурна единица, бирото е создадено да врши извршни активности и да ги сервисира активностите на другите структурни поделби на организацијата. Во основа, „биро“ традиционално се однесува на структурни единици поврзани со „хартија“ и референтна работа.

Покрај горенаведеното, производните единици (на пример, работилници) или единиците кои служат за производство (на пример, лабораториите) се создаваат како независни структурни поделби.

Образложението за создавање на една или друга независна структурна единица, по правило, е поврзана со традициите на организацијата (признаени или неформални), методите и целите на управување. Изборот на типот на единицата е индиректно под влијание на бројот на персоналот. Така, на пример, во организации со просечен број на вработени над 700 луѓе, се создаваат бироа за заштита при работа со персонал од 3-5 вработени (вклучувајќи го и шефот). Ако персоналот на структурната единица одговорна за обезбедување безбедност на трудот вклучува 6 единици, тогаш тој се нарекува оддел за заштита на трудот. Ако ја погледнеме организациската структура на федералните извршни тела, можеме да ја најдеме следната врска: кадровското ниво на оддел е најмалку 15-20 единици, оддел во одделот е најмалку 5 единици, независен оддел е најмалку 10 единици.

Правилата и принципите на структурирање на комерцијална организација, стандардите за персонал за одредена единица се одредуваат од неговото раководство независно. Сепак, треба да се земе предвид дека фрагментацијата на организациската структура во независни единици составени од 2-3 единици, чии менаџери немаат право да донесуваат одлуки за управување, доведува до „замаглување“ на одговорноста и губење контрола врз активностите на сите структурни единици.

Како што веќе беше забележано, независните единици можат да се поделат на помали структурни единици. Тие вклучуваат:

а) сектори. Секторите се создаваат како резултат на привремена или трајна поделба на поголема структурна единица. Привремено структуирање се случува кога двајца или повеќе специјалисти се распределени во рамките на одделот за да решат одредена задача или да спроведат одреден проект, на чело со главен или водечки специјалист; По завршувањето на зададената задача, секторот се распушта. Главните функции на постојаниот сектор се спроведување на одредена област на активност на главната единица или решавање на одреден опсег на прашања. На пример, во финансискиот оддел, како постојани може да се создадат сектор за финансирање оперативни расходи, сектор за методологија и оданочување, сектор за финансирање инвестиции и кредитирање и сектор за бироа за хартии од вредност и анализа.
б) парцели. Овие структурни единици се создадени на истиот принцип како и постојаните сектори. Обично тие се строго ограничени со „зони“ на одговорност - секој дел е одговорен за одредена област на работа. Обично, поделбата на структурна единица на делови е условена и не е фиксирана во табелата за персонал (или во структурата на организацијата);
в) групи. Групите се структурни единици создадени според истите принципи како секторите и секциите - тие обединуваат специјалисти за извршување на одредена задача или спроведување на одреден проект. Најчесто, групите се од привремен карактер, а нивното создавање не се рефлектира во целокупната структура на организацијата. Типично, групата работи изолирано од другите специјалисти во структурната единица.

Специфичното име на поделбата ја означува главната активност на доделената структурна единица. Постојат неколку пристапи за утврдување на имињата на одделенијата.

Пред сè, ова се имиња што содржат индикација за видот на единицата и нејзината главна функционална специјализација, на пример: „финансиски оддел“, „економски менаџмент“, „оддел за дијагностика со рентген“. Името може да биде изведено од насловите на позициите на главните специјалисти кои раководат со овие одделенија или ги надгледуваат активностите на овие одделенија, на пример, „служба за главен инженер“, „оддел за главен технолог“. Името не може да содржи индикација за типот на поделба. На пример, „канцеларија“, „сметководство“, „архива“, „магацин“.

Производните поделби најчесто се именуваат според видот на произведениот производ или природата на производството. Во овој случај, ознаката на типот на поделба е придружена со името на произведениот производ (на пример, „продавница за колбаси“, „леарница“) или главната производна операција (на пример, „продавница за склопување на каросеријата на автомобилот“, „продавница за поправка и реставрација“).

Ако на структурната единица и се доделени задачи што одговараат на задачите на два или повеќе одделенија, тоа се рефлектира во името - на пример, „финансиски и економски оддел“, „оддел за маркетинг и продажба“ итн.

Организациска структура за управувањее подреден сет на меѓусебно поврзани елементи кои се во стабилни односи меѓу себе, обезбедувајќи нивно функционирање и развој како единствена целина.

Елементи на раководната структура на организацијатасе индивидуални работници, служби и други делови од апаратот за управување, а односите меѓу нив се одржуваат преку врски, кои најчесто се делат на хоризонтални и вертикални. Покрај тоа, врските можат да бидат линеарни и функционални по природа.

Хоризонтални врскиимаат карактер на координација и по правило се на едно ниво.

Вертикални врски- тоа се врски на подреденост, а потребата од нив се јавува кога управувањето е хиерархиско, т.е. со повеќе нивоа на управување.

Линеарни врскиго одразуваат движењето на менаџерските одлуки и информации помеѓу таканаречените линиски менаџери, односно лица кои се целосно одговорни за активностите на организацијата или нејзините структурни поделби.

Функционални врскисе одвиваат долж протокот на информации и менаџерските одлуки за одредени функции на управување.

Степен (ниво) на менаџмент- ова е збир на менаџерски врски на соодветното хиерархиско ниво на управување со одредена низа на нивна подреденост од дното кон врвот - односи на подреденост (односите на моќ во организацијата), горните и долните нивоа. Со три или повеќе нивоа среден слојсе состои од неколку нивоа.

Видови организациски структури

Постојат два главни типа на организациски структури:

механички (хиерархиски, бирократски);
органски.

Контролна структура на механички тип

Контролна структура на механички типврз основа на јасна поделба на работата и усогласеност на одговорностите на работниците со дадените овластувања. Овие структури се нарекуваат хиерархиски или бирократски.

Најчести типови на хиерархиска структура се линеарната и линеарно-функционалната организација на управување. Тие се најефективни таму каде што управувачкиот апарат врши рутински, често повторувани задачи и функции.

Единиците за управување сочинуваат организациски посебни структурни единици (одделенија, служби, групи). Секоја врска извршува одредени задачи, според барањата на функционалната поделба на трудот: менаџмент, маркетинг, организација, контрола и мотивација.

Механичкиот тип на контролна структура се карактеризира со:

употреба на формални правила и процедури;
централизација на одлучувањето;
тесно дефинирана кореспонденција во работата;
ригидна хиерархија на моќта.

Недостатоци на механичка структура:

недостаток на флексибилност;
надминување на границата на контролирање;
прекумерна централизација;
формирање на ирационални информациски текови.

Линеарна структура

Линеарна структура- ова е хиерархиски систем на менаџери на различни нивоа, од кои секој врши единствена контрола врз сите менаџери од понизок ранг што му се подредени, а секој менаџер од понизок ранг има само еден непосредно претпоставен.

Предности на линеарна структура:

јасен систем на меѓусебни врски, функции и поделби;
јасен систем на единство на команда - еден лидер го концентрира во своите раце управувањето со целиот сет на процеси кои имаат заедничка цел;
одговорноста е јасно одразена;
брз одговор на изведувачот на директни инструкции од повисоките службеници.

Недостатоци на линеарна структура:

недостаток на врски вклучени во стратешкото планирање; „флуидноста“ доминира во работата на менаџерите;
склоност кон бирократија и префрлање на одговорноста при решавање на проблеми кои бараат учество на повеќе одделенија;
голем број „подови“ помеѓу работниците што произведуваат производи и менаџерскиот персонал;
преоптоварување на менаџери од највисоко ниво;
зголемена зависност на работата на организацијата од компетентноста на менаџерите.

Претежно линеарна структура има недостатоци поради индивидуалното одлучување.

Вклучува специјализирани дивизии (штабови) кои немаат право да донесуваат одлуки и да управуваат со какви било пониски одделенија, туку само му помагаат на менаџерот во извршувањето на одредени функции, пред се функциите на стратешко планирање и анализа.

Структура на управување со линиски персонал

Предности на структурата на линискиот персонал:

пофлексибилен развој на стратешки прашања;
одредено олеснување за високите менаџери;
можноста за привлекување надворешни консултанти и експерти.

Недостатоци на структурата на линискиот персонал:

нејасна распределба на одговорноста, бидејќи лицата кои ја подготвуваат одлуката не учествуваат во нејзиното извршување;
други недостатоци на линеарната структура во малку ослабена форма.

На линеарно-функционална структурафункционалните услуги добиваат овластување за управување со услуги пониско ниво, кои ги извршуваат соодветните посебни функции. Сепак, не се делегирани линеарни, туку функционални овластувања. Пример за линеарно-функционална структура:

Во линеарно-функционалната структура на управување, линиските менаџери имаат линеарна власт, а функционалните имаат функционална власт во однос на подредените менаџери и линеарна власт во однос на нивните подредени.

Функционална структура

На функционална структурапостои процес на поделба на организацијата на посебни елементи, од кои секој има јасно дефинирана, специфична задача и одговорности. Организацијата е поделена на блокови, на пример: производство, маркетинг, финансии итн.

Структура на поделба

Зголемувањето на големината на претпријатијата и диверзификацијата на нивните активности доведува до појава на дивизиски управувачки структури, кои почнаа да обезбедуваат одредена независност на нивните производни поделби, оставајќи ја развојната стратегија, научна и истражување и развој, финансиска и инвестициска политика.

Со поделена структура, можна е специјализација:

Намирници;
потрошувач;
регионални.

Предности на поделена структура:

управување со мултидисциплинарно претпријатие со голем број вработени и географски оддалечени поделби;
поголема флексибилност, одговор на промени во споредба со линеарните;
појасна врска помеѓу производството и потрошувачите.

Недостатоци на структурата на поделба:

голем број „подови“ на менаџери помеѓу работниците и раководството на компанијата;
главните врски се вертикални, па оттука произлегуваат недостатоците вообичаени за хиерархиските структури: бирократија, преоптоварување на менаџерите, слаба интеракција при решавање на прашањата;
дуплирање на функциите на различни „подови“ и, како резултат на тоа, многу високи трошоци за одржување на структурите за управување.

Одделенијата одржуваат линеарна или линеарно-функционална структура со сите предности и недостатоци.

Органски тип на управувачка структура

ДО органски тип на раководна структурасе однесува на раководна структура која се карактеризира со лична одговорност на секој вработен за севкупниот резултат. Овде нема потреба од детална поделба на трудот по вид на работа и се формираат односи меѓу учесниците во процесот на управување кои се диктирани не од структурата, туку од природата на проблемот што се решава. Главното својство на овие структури е способноста релативно лесно да ја менуваат својата форма, да се прилагодат на новите услови и органски да се вклопат во контролниот систем. Овие структури се фокусирани на забрзана имплементација комплексни програмии проекти во границите на големите организации, индустрии и региони. Тие по правило се формираат на привремена основа, односно за периодот на реализација на проект, програма, решение на проблем или постигнување на поставените цели.

Органскиот тип, за разлика од хиерархискиот, е децентрализирана организација за управување, која се карактеризира со:

одбивање да се формализираат и бирократизираат процесите и односите;
намалување на бројот на нивоа на хиерархија;
високо ниво на хоризонтална интеграција;
ориентација на културата на односите кон соработка, меѓусебна свест и самодисциплина.

Најчести структури од органски тип се проектните, матриците, програмските цели и тимските форми на организација на трудот.

Структура на проектот

Структура на проектотсе формира за време на развојот на проекти, односно сите процеси на насочени промени во системот (на пример, модернизација на производството, развој на нови производи и технологии, изградба на објекти итн.). Проектниот менаџмент вклучува дефинирање на неговите цели, формирање структура, планирање и организирање на работата и координирање на активностите на изведувачите. Со структура за управување со проекти, активностите на организацијата се сметаат како збир на тековни проекти.

Предности на структурата на проектот:

висока флексибилност;
намалување на бројот на раководни кадри во споредба со хиерархиските структури.

Недостатоци на структурата на проектот:

многу високи барања за квалификациите на проект менаџерот;
дистрибуција на ресурси помеѓу проектите;
комплексноста на проектната интеракција.

Структура на матрицата

Структура на матрицата— структура изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите:

директниот менаџер на функционалната служба, која обезбедува кадровска и техничка помош на раководителот на проектот;
менаџерот на проектот, кој добива овластување да го спроведе процесот на управување во согласност со планираната временска рамка, ресурси и квалитет.

Предности на структурата на матрицата:

подобра ориентација кон целите на проектот;
поефективно тековно управување, зголемување на ефикасноста на користење на кадровските ресурси и нивното знаење;
Времето на одговор на потребите на проектот е намалено, односно има хоризонтални комуникации и единствен центар за одлучување.

Недостатоци на структурата на матрицата:

тешкотијата да се воспостави јасна одговорност за работата (последица на двојна подреденост);
потребата од постојано следење на билансот на ресурси за проекти;
високи барања за квалификација;
конфликти меѓу проект менаџерите.

Фактори за формирање на организациски структури

Присуството на тесна врска помеѓу раководната структура и клучни концептименаџмент - цели, функции, персонал и овластувања укажува на неговото значајно влијание врз сите аспекти на работата на организацијата. Затоа, менаџерите на сите нивоа посветуваат големо внимание на принципите и методите на формирање, изборот на типови на структури, проучувањето на трендовите во нивната изградба и оценувањето на нивната усогласеност со целите и задачите на организацијата.

Разновидноста на содржината на управувачките структури ја одредува разновидноста на принципите за нивно формирање. Пред сè, структурата мора да ги одразува целите и задачите на организацијата и да се прилагоди на новите промени. Тој треба да ја одразува функционалната поделба на трудот и опсегот на овластувањата на вработените во раководството, кои се утврдени со политики, процедури, правила и опис на работните места. Во исто време, овластувањата на менаџерот на кое било ниво се ограничени не само внатрешни фактори, но и од факторите на животната средина, нивото на култура и вредносни насоки на општеството.

Раководната структура мора да одговара на социо-културната средина и при нејзиното конструирање потребно е да се земат предвид условите во кои ќе функционира.

Неопходно е да се придржуваме до спроведувањето на принципот на кореспонденција меѓу функциите и овластувањата од една страна и квалификациите и нивото на културата од друга страна.

Методи за избор на видот на организациската структура

Главните фактори кои влијаат на изборот и дизајнот на организациските структури:

природата на производството (неговите индустриски карактеристики, технологии, поделба на трудот, големината на производството);
надворешна средина (економско опкружување);
организациски цели на претпријатието;
стратегија на претпријатието.

Методи за дизајнирање на организациски структури:

методи на аналогии: употреба на слични техники, искуство, дизајн на организациски структури во слични организации;
експертски метод: врз основа на различни проекти на специјалисти;
структуирање на цели: вклучува развој на систем на цели, негова последователна споредба со структурата. Основата е систематски пристап;
принцип на организациско моделирање. Ви овозможува јасно да формулирате критериуми за проценка на степенот на рационалност на организациските одлуки. Суштина: развој на формализирани, математички, графички, машински описи, поделба на овластувања и одговорности во организацијата.

Анализата и проценката на структурата на управување во една организација може да се врши според нивото на спроведување на задачите, доверливоста и организацијата на системот за управување, брзината и оптималноста на донесените менаџерски одлуки.

Барања за организациона структура:

флексибилност;
стабилност: способност да се одржуваат својства под влијание на надворешни фактори;
профитабилност: минимални трошоци;
ефикасност: брзина на донесување одлуки;
сигурност: обезбедување континуирано функционирање на структурните елементи;
оптималност: присуство на рационални врски кога најмал бројнивоа на управување.

Структурните поделби на една организација се основата на која се засноваат различни формации. Тие мора да бидат што е можно порелевантни за активностите што се спроведуваат и да бидат најефективни во исполнувањето на нивните директни одговорности.

генерални информации

Во малите организации, честа ситуација е кога извршувањето на една функција е доделено на одреден вработен или тој извршува неколку задачи. Како што расте, неколку вработени веќе го прават истото. Во оваа фаза на развој, постои потреба од обединување на овие поединци во одредени единици наречени одделенија, групи, секции, секции, единици, работилници. Ова е направено со цел да се оптимизира ракувањето. Извршените функции се користат како обединувачки фактор. Така се формираат структурните поделби на организацијата.

Специфики

Создавањето на единици се заснова на податоци за видот на активноста, бројот на персоналот, локацијата и други карактеристики. Размислете за овој пример: една компанија произведува бетонски блокови, одделот за рекламирање се справува со продажбата, а сметководството е одговорност на одделот за сметководство. Но, постои значителна разлика помеѓу различни теми. Така, структурните поделби на градежната организација значително се разликуваат од она што е вклучено во банкарските институции. Во предвид се земаат и спецификите на координација на акциите различни одделенија. Како поголема големинаорганизацијата, толку поважно станува прашањето за менаџментот.

Идеално, мора да се внимава да се осигура дека сите единици се поврзани со заедничка цел и ја имаат сета потребна информативна поддршка. Како што растете, станува сè потешко да ја одржувате оваа состојба, што влијае на интеракцијата и комуникациската мрежа. Во овој случај, многу е важно да се обезбеди јасна поделба на одговорностите. Во спротивно можете да почекате внатрешен конфликт. За да се избегне несигурност, треба да се користат јасни критериуми. И тогаш не е важно што е предмет на влијание - структурни поделби на кредитна институција, банка, ИТ компанија, фабрика или земјоделски субјект - нивната ефикасност ќе биде најдобра.

Видови поделби

Како основа е земена класификацијата во која се издвојуваат 61 оддел. Тие ќе бидат повеќе или помалку структурирани според сличноста на должностите што ги извршуваат. Исто така, треба да се забележи дека во пракса нивните имиња може да имаат малку поинаков изглед, но тоа не ја менува суштината. Ќе ви помогне подетално да се запознаете со ова. внатрешна положба. Структурните поделби на образовната организација и трговското претпријатие се разликуваат поради различни цели. Значи, кога се изучуваат конкретни предмети, ова мора да се земе предвид. На крајот на краиштата, се следат различни цели, а структурните поделби на организацијата работат на нивно постигнување. Постојат следниве типови.

Административни, финансиски, сметководствени и услуги за поддршка

Од нив зависи функционирањето на темелите и балансирањето на работата на организацијата. Тие вклучуваат:

Канцеларија.
Секретаријат.
Услуга за управување со канцеларии.
пороѓај.
Услуга за управување со персонал.
Одделение за организација на трудот.
Сметководство.
Услуга за оперативно управување.
Финансиска поделба.
Одделение за надворешни економски односи.
Магацини готови производии материјали.
Одделение за планирање и економија.
Служба за стандардизација.
Правна услуга.
Оддел за човечки ресурси.
Служба за безбедност.
Компјутерски центар.
VOKhR - паравоено обезбедување.

Исто така, често можете да најдете структурни поделби на образовна организација. Тие често работат во највисоките образовните институции, големи инженерски, научни, земјоделски, индустриски и други компании каде што се развиваат напредни производи. Меѓу нив се истражувачки, технички и производствени одделенија.

Истражувачки и технички одделенија

Во оваа област работат следните одделенија:

Оддел за истражување.
Служба за технички и економски истражувања.
Оддел за техничка контрола.
Лабораторија за мерна опрема.
Оддел за дизајн.
Техничка услуга.
Пилот производство.
Продавница за тестирање.
Одделение за автоматизација (механизација).
Сервис
Искусна работилница.
оддел
Служба за обука на персонал.
Оддел за алати.
Дизајн и техничка услуга.
Главен механички оддел.
Биро за обука на персонал.
Експериментална работилница.
Биро за маркетинг истражување.
Истражувачка лабораторија.
Биро за заштита на природата.
Одделот за пронајдок и патентирање.

Поделби за производство

Тоа се одделенија, работилници и услуги кои директно создаваат стоки во големи количини за нивна продажба на крајните потрошувачи. Тие вклучуваат:

Оддел за логистика.
Сервис за набавки и надворешна соработка.
Оддел за производство и испраќање.
Одделение за капитална градба.
Помошни производствени работилници.
Енергетско-машински оддел.
Одделение за главен енергетски инженер.
Оддел за главен дизајнер.
Продавници за производство (монтажа, машинска обработка и слично).
Специјално биро за дизајн.
Работилница за поправка и градба.
Продавница за енергија.
Машинска поправка.

Тоа се структурните поделби на една организација. Исто така, постојат различни видови на имплементација: одделенија, лаборатории, служби и бироа. Секој пристап има свои предности, поради што е избран. Сега да погледнеме мал пример за функционирањето во кое ќе функционираат структурните поделби на една образовна организација. Како функционираат? Која е основата на комуникацискиот систем во самата организација при пренос на податоци помеѓу различни структурни поделби?

Пример во образовниот сектор

Ајде да земеме голем универзитет како предмет на студијата. Оваа организација е погодна поради нејзиниот обем, бројни поделби и многу широк опсегспроведени активности. Значи, прво да ги истакнеме административните поделби. Секој универзитет има компоненти за управување (ректорска канцеларија, деканат), оддел за човечки ресурси, оддел за сметководство и служба за системски администратор. Може да има и посебни истражувачки институти и центри.

Понатамошната поделба оди на ниво на одделенија. Секој од нив води по 4-6 групи. И ако има учење на далечина, тогаш 8-12. Така, студентските групи се најмалите нумерички поделби на големите универзитети. Овие образовните институцииизгради буквално совршена (на хартија) интеракција. Значи, ректорската управа добива информации од Министерството за образование во општ преглед. Потоа го префрла во деканатите во одделенијата за планирање, кои се сите потребен материјалподелени на потребниот број часови, внимавајќи да се обезбеди публика и да се избегнат конфликти. Оваа информација последователно оди до одделот, кој може да ги даде своите предлози.

Заклучок

Како што можете да видите, структурните поделби го спроведуваат принципот, кој на крајот им овозможува да добијат поголема ефикасност од нивните активности. За да се доведе овој индикатор на највисоко можно ниво, треба да се внимава секое лице да има јасно дефинирани упатства на работното место, кои укажуваат на одговорностите и способностите на секое лице. За ефикасна соработка и интеракција, неопходно е да се осигура дека информациите се пренесуваат брзо и без одлагање.

Организациски процесе процес на креирање на организациската структура на едно претпријатие.

Организацискиот процес се состои од следните фази:

поделба на организацијата на поделби според стратегии;
односи на моќи.

Делегацијае пренос на задачи и овластувања на лице кое презема одговорност за нивно спроведување. Ако менаџерот не ја делегирал задачата, тогаш тој мора сам да ја заврши (M.P. Follett). Ако компанијата расте, претприемачот можеби нема да може да се справи со делегирањето.

Одговорност— обврска да ги извршува постојните задачи и да биде одговорен за нивно задоволително решавање. Одговорноста не може да се делегира. Висината на одговорноста е причина за високите плати на менаџерите.

Авторитетот- ограничено право на користење на ресурсите на организацијата и насочување на напорите на нејзините вработени за извршување на одредени задачи. Авторитетот е делегиран на позицијата, а не на поединецот. Границите на авторитетот се ограничувања.

е вистинската способност за дејствување. Ако моќта е она што навистина може да се направи, тогаш авторитетот е правото да се направи.

Линија и овластувања на персоналот

Линеарната власт се пренесува директно од претпоставен на подреден, а потоа на друг подреден. Се создава хиерархија на нивоа на управување, формирајќи ја нејзината етапна природа, т.е. скаларен синџир.

Кадровските овластувања се советодавен, личен апарат (претседателска администрација, секретаријат). Во штабот не постои синџир на команда надолу. Голема моќ и авторитет се концентрирани во штабовите.

Градење на организации

Менаџерот ги пренесува своите права и овластувања. Развојот на структурата обично се прави од врвот надолу.

Фази на организациски дизајн:

поделете ја организацијата хоризонтално во широки блокови;
воспостави рамнотежа на сили за позиции;
дефинирајте ги работните обврски.

Пример за конструирање на раководна структура е бирократскиот модел на организација според М. Вебер.

Организациска структура на претпријатието

Способноста на претпријатието да се прилагоди на промените во надворешното опкружување е под влијание на тоа како претпријатието е организирано и како е изградена структурата на управување. Организациската структура на едно претпријатие е збир на врски (структурни поделби) и врски меѓу нив.

Изборот на организациска структура зависи од фактори како што се:

организациона и правна форма на претпријатието;
поле на активност (тип на производи, нивниот асортиман и опсег);
скала на претпријатието (обем на производство, број на персонал);
пазари на кои претпријатието влегува во процесот на економска активност;
користени технологии;
проток на информации внатре и надвор од компанијата;
степен на релативна дарба на ресурси итн.

Со оглед на организациска структураменаџментот на претпријатието, исто така, ги зема предвид нивоата на интеракција:

организации со ;
поделби на организацијата;
организации со луѓе.

Важна улога овде игра структурата на организацијата преку која и преку која се спроведува оваа интеракција. Структура на компанијата- ова е составот и односот на неговите внатрешни врски и одделенија.

Организациски управувачки структури

Различни организации се карактеризираат со различни видовиуправувачки структури. Меѓутоа, обично постојат неколку универзални типови на организациски управувачки структури, како што се линеарни, линиско-штабни, функционални, линиско-функционални, матрични. Понекогаш во една компанија (обично ова е голем бизнис) доаѓа до одвојување на посебни единици, таканаречена департизација. Тогаш креираната структура ќе биде поделена. Мора да се запомни дека изборот на структура за управување зависи од стратешките планови на организацијата.

Организациската структура регулира:

поделба на задачите на одделенија и одделенија;
нивната компетентност за решавање на одредени проблеми;
општата интеракција на овие елементи.

Така, компанијата се создава како хиерархиска структура.

Основни закони на рационална организација:

организирање на задачите според најважните точки во процесот;
усогласување на менаџерските задачи со принципите на компетентност и одговорност, координирање на „полето за решение“ и достапни информации, способност на компетентни функционални единици да преземат нови задачи);
задолжителна распределба на одговорноста (не за областа, туку за „процесот“);
кратки контролни патеки;
рамнотежа на стабилност и флексибилност;
способност за целно самоорганизирање и активност;
желбата за стабилност на циклично повторените дејства.

Линеарна структура

Да разгледаме линеарна организациска структура. Се карактеризира со вертикална: врвен менаџер - линиски менаџер (поделби) - изведувачи. Има само вертикални врски. Во едноставни организации нема посебни функционални поделби. Оваа структура е изградена без функции за истакнување.

Линеарна структура на управување

Предности: едноставност, специфичност на задачите и изведувачите.
Недостатоци: високи барања за квалификации на менаџери и висок обем на работа за менаџери. Линеарната структура се користи и е ефикасна во малите претпријатија со едноставна технологија и минимална специјализација.

Линиско-штабна организациска структура

Како што растешпретпријатијата, по правило, имаат линеарна структура претворена во линиски персонал. Слично е на претходното, но контролата е концентрирана во штабовите. Се појавува група работници кои директно не им даваат наредби на изведувачите, туку вршат консултантска работа и подготвуваат менаџерски одлуки.

Структура на управување со линиски персонал

Функционална организациска структура

Со понатамошното усложнување на производството, се јавува потреба од специјализација на работници, секции, одделенија за работилници и сл. се формира функционална управувачка структура. Работата се распределува според функциите.

Со функционална структура, организацијата е поделена на елементи од кои секој има одредена функција и задача. Тоа е типично за организации со мала номенклатура и стабилни надворешни услови. Тука има вертикала: менаџер - функционални менаџери (производство, маркетинг, финансии) - изведувачи. Постојат вертикални и меѓуниво врски. Недостаток: функциите на менаџерот се заматени.

Функционална структура на управување

Предности: продлабочување на специјализацијата, подобрување на квалитетот на менаџерските одлуки; способност за управување со повеќенаменски и мултидисциплинарни активности.
Недостатоци: недостаток на флексибилност; лоша координација на активностите на функционалните одделенија; мала брзинадонесување одлуки за управување; недостаток на одговорност на функционалните менаџери за конечниот резултат на претпријатието.

Линеарно-функционална организациска структура

Со линеарно-функционална структура на управување, главните врски се линеарни, комплементарните се функционални.

Линеарно-функционална управувачка структура

Дивизиска организациона структура

Во големите компании, за отстранување на недостатоците на функционалните управувачки структури, се користи т.н. Одговорностите не се распределуваат по функција, туку по производ или регион. За возврат, одделенијата создаваат свои единици за снабдување, производство, продажба итн. Во овој случај, се појавуваат предуслови за ослободување на високите менаџери со ослободување од нивно решавање на тековните проблеми. Децентрализираниот систем за управување обезбедува висока ефикасност во поединечните одделенија.
Недостатоци: зголемени трошоци за раководниот персонал; комплексноста на информациските врски.

Структурата за управување со дивизиите е изградена врз основа на распределба на поделби, или поделби. Овој типмоментално се користи од повеќето организации, особено големите корпорации, бидејќи е невозможно да се притиснат активностите на голема компанија во 3-4 главни оддели, како во функционална структура. Сепак, долгиот синџир на команди може да доведе до неконтролираност. Се создава и во големи корпорации.

Структура на управување со дивизиите Поделбите може да се разликуваат според неколку карактеристики, формирајќи структури со исто име, имено:

Намирници.Одделенијата се создаваат по вид на производ. Се карактеризира со полицентричност. Такви структури се создадени во Џенерал Моторс, Џенерал Фудс и делумно во Руски Алуминиум. Овластувањето за производство и маркетинг на овој производ се пренесува на еден менаџер. Недостаток е дуплирање на функциите. Оваа структура е ефикасна за развој на нови видови производи. Постојат вертикални и хоризонтални врски;
регионална структура. Одделенијата се создаваат на локацијата на одделите на компанијата. Конкретно, доколку компанијата има меѓународни активности. На пример, Кока-Кола, Сбербанк. Ефикасно за географско проширување на пазарните области;
ориентирана кон клиентите организациона структура. Се формираат поделби околу одредени групи на потрошувачи. На пример, комерцијални банки, институти (напредна обука, второ високо образование). Ефикасно во исполнувањето на побарувачката.

Организациска структура на матрица

Во врска со потребата да се забрза темпото на обновување на производите, се појавија структури за управување насочени кон програмата, наречени матрични. Суштината на матричните структури е дека привремените работни групи се создаваат во постојните структури, додека ресурсите и вработените во другите сектори се пренесуваат на лидерот на групата во двојна подреденост.

Со структура за управување со матрица, проектните тимови(привремено) спроведување на целни проекти и програми. Овие групи се наоѓаат во двојна подреденост и се создаваат привремено. Со тоа се постигнува флексибилност во распределбата на персоналот и ефективно спроведување на проектите. Недостатоци: сложеност на структурата, појава на конфликти. Примерите вклучуваат воздушни претпријатија и телекомуникациски компании кои вршат големи проекти за клиентите.

Структура на управување со матрици

Предности: флексибилност, забрзување на иновациите, лична одговорност на проект менаџерот за резултатите од работата.
Недостатоци: присуство на двојна подреденост, конфликти поради двојна подреденост, сложеност на информациските врски.

Корпоративно или се смета како посебен систем на односи меѓу луѓето во процесот на нивните заеднички активности. Корпорациите како социјален тип на организација се затворени групи на луѓе со ограничен пристап, максимална централизација, авторитарно лидерство, кои се спротивставуваат на другите општествени заедници врз основа на нивните тесни корпоративни интереси. Благодарение на здружувањето на ресурсите и, пред сè, на човечките, корпорацијата како форма на организирање заеднички активности на луѓето претставува и дава можност за самото постоење и репродукција на еден или друг. социјална група. Меѓутоа, обединувањето на луѓето во корпорации се случува преку нивна поделба според социјални, професионални, касти и други критериуми.