Tworzenie systemu zarządzania rozwojem społecznym organizacji to proces krok po kroku. Jednocześnie na każdym etapie określany jest cel, treść i metody działania, wymagane zasoby i oczekiwane rezultaty (tab. 1).

Celem i treścią pierwszego etapu jest monitorowanie sytuacji społecznej w organizacji, podczas której badana jest sytuacja społeczna, potrzeby i oczekiwania społeczne różnych kategorii personelu za pomocą różne rodzaje badania ankietowe, które stworzą bazę informacyjną dla określenia priorytetowych obszarów polityki społecznej. W prace te mogą być zaangażowani specjaliści-socjologowie, laboratorium badań socjologicznych, co zapewni naukową ważność i skuteczność działania.

Drugi etap jest fundamentalny, gdyż zasady i normy działalności zorientowanej społecznie powinny być tu wypracowane kolegialnie. Najbardziej celowe jest zorganizowanie tej pracy poprzez szerokie zaangażowanie personelu i dyskusję grupową, można przyciągnąć zewnętrznych ekspertów, zorganizować gry biznesowe, sesje burzy mózgów. W efekcie powinna powstać koncepcja polityki społecznej organizacji.

Równolegle z tą działalnością powinny być prowadzone prace nad stworzeniem mechanizmu organizacyjnego zarządzania rozwojem społecznym – jednostek strukturalnych, służb i organizacji publicznych, ich struktury organizacyjnej i obsady kadrowej, szkolenia specjalistów, opracowania opisów stanowisk i regulaminów oraz budżetu służby.

Opracowanie i przyjęcie układu zbiorowego (kodeksu socjalnego) i innych dokumentów prawnych w toku negocjacji z pracownikami iz udziałem grup inicjatywnych stanie się podstawą systemu zarządzania, stworzeniem ram regulacyjnych regulujących działalność.

Realizacja określonych programów społecznych obejmuje planowanie i realizację działań przez pracowników wyspecjalizowanych działów i służb, organizację ich interakcji z organizacjami publicznymi, a także wsparcie finansowe.

Aby zaktywizować pozycję społeczną samych pracowników, konieczne jest zaangażowanie ich w tworzenie systemu zarządzania na niemal wszystkich etapach działalności w różne formy. Tak więc w pierwszym etapie mogą uczestniczyć w badaniu, w drugim – opracowywaniu i omawianiu dokumentów prawnych, w kolejnych – w kontroli podziału świadczeń socjalnych itp.

Ocena skuteczności realizacji działań prospołecznych jest przez nas wyodrębniona jako niezależny etap. Jak pokazano powyżej, audyt społeczny, samoocena i ocena wzajemna mogą służyć jako metody oceny. Rezultatem powinno być uzyskanie obiektywnych informacji w celu dostosowania celów, treści i form działania.

Zatem czynność tworzenia systemu zarządzania ma charakter etapowy i cykliczny, na każdym etapie ma swoją specyfikę, a wchodząc w nowy cykl zapewnia nowy poziom zarządzanie rozwojem społecznym organizacji

1. Obecnie obowiązującym trendem w dziedzinie zarządzania jest aktywny rozwój i zastosowanie technologii społecznych, które zapewniają rozwój relacji społecznych i usprawnienie procesów społecznych.

2. Technologie społeczne to metoda zarządzania, algorytmiczne działania służące realizacji programów i projektów społecznych.

3. Technologia tworzenia programu społecznego to proces krok po kroku, który na każdym etapie ma cel, metody i metody systematycznie zorganizowanej działalności.

Etapy tworzenia systemu zarządzania rozwojem społecznym organizacji

Cel działalności	Zawartość zajęcia	Sposoby i metody działania	Wymaganych zasobów	Spodziewany wyniki
1	2	3	4	5
Monitorowanie sytuacji społecznej	Badanie statusu społecznego, potrzeb społecznych i oczekiwań pracowników	Dane statystyczne, ankiety, wywiady, obserwacje	Organizacyjno-praco-pracy laboratorium socjologicznych badań stosowanych, budżet finansowo-badawczy	Stworzenie bazy informacyjnej do wyznaczania priorytetowych obszarów polityki społecznej
Racjonowanie	Opracowanie zasad, norm, reguł działalności prospołecznej	Organizacja pracy ekspertów, grupy inicjatywnej, rady publicznej (grupy fokusowe, burza mózgów)	Praca organizatorów i moderatorów	Opracowana koncepcja polityki społecznej
Tworzenie struktur organizacyjnych	Projekt organizacyjny odpowiednich działów, organizacji publicznych, dobór i szkolenie personelu	Opracowanie dokumentów regulacyjnych – regulaminy, opisy stanowisk	Finanse – budżet usługi, robocizna – działalność specjalistów	Zapewnienie realizacji polityki społecznej przez zasoby organizacyjne i ludzkie
1	2	3	4	5
Wsparcie prawne	Opracowanie układu zbiorowego (umowy), kodeksu socjalnego, przepisów o ochronie socjalnej (pomoc, wsparcie)	Negocjacje z przedstawicielami pracowników, organizacji publicznych		Dostępność ram prawnych dla polityki społecznej
Rozwój programów społecznych	Definiowanie konkretnych form i działań, planowanie zasobów	Cel programu	Organizacyjne – planowanie pracy, tymczasowe – ustalanie terminu realizacji zaplanowanych działań	Dostępność programów społecznych
Realizacja priorytetowych programów społecznych	Prowadzenie wydarzeń programowych	Działalność specjalistów wydziałów, członków organizacji publicznych	Budżet programu	Poprawa statusu społecznego pracowników, zwiększenie satysfakcji pracowników i jakości pracy
Ocena skuteczności działań społecznych zorientowany zajęcia	Opracowanie kryteriów ewaluacyjnych i wdrożenie procedur ewaluacyjnych	Samoocena, wzajemna ocena, audyt społeczny	Organizacyjno – pracownicza – praca ekspertów, finansowo – budżet projektu	Uzyskanie obiektywnych informacji w celu dostosowania celów, treści i form działania

Wsparcie informacyjne, organizacyjne, regulacyjne i finansowe to podstawowe warunki pomyślnej realizacji programu społecznego.

5. Tworzenie systemu zarządzania rozwojem społecznym w organizacji jest technologią społeczną i obejmuje szereg następujących po sobie etapów i celowych działań.

Pytania i zadania kontrolne

1. Opisz główne przepisy technologii społecznej na podstawie definicji.

2. Wymień uczestników interakcji we wdrażaniu technologii społecznych.

3. Przeprowadź analizę społeczno-technologicznego i innowacyjnego podejścia do badania procesów społecznych organizacji, podkreśl specyfikę każdego z nich.

4. Jaka jest główna forma realizacji polityki społecznej organizacji?

5. Z czym? projekty społeczne i programy organizacji, które znasz?

6. Jakie zasady leżą u podstaw tworzenia i realizacji programów społecznych?

7. Analizować elementy zarządzania programowego.

8. Wymień metody oceny skuteczności realizacji programów społecznych.

1. Iwanow, V.N. Technologie społecznościowe we współczesnym świecie / V.N. Iwanow. - M., 1996.

2. Krawczenko, A.I. Socjologia stosowana i zarządzanie: podręcznik. dodatek / AI Krawczenko. - M., 1999.

3. Technologie społeczne: słownik wyjaśniający / otv. wyd. W I. Iwanow. - M., 1995.

Powodzenie działalności każdej organizacji zależy od wysokiej efektywności wspólnej pracy zatrudnionych w niej pracowników, od ich przygotowania zawodowego, kwalifikacji, od tego, na ile warunki pracy i życia przyczyniają się do zaspokojenia materialnych i duchowych potrzeb ludzi. Ważny obiekt zarządzania organizacją jako integralny system w nowoczesne warunki jest rozwój podsystemu społecznego. Podsystem ten tworzy sama kadra z jej różnicami w kwalifikacjach demograficznych i zawodowych, infrastruktura społeczna organizacji oraz wszystko, co w taki czy inny sposób determinuje jakość życia pracowników, tj. stopień zaspokojenia ich osobistych potrzeb poprzez pracę w tej organizacji.

Społeczny rozwój organizacji zakłada zmiany jakościowe na lepsze w jej środowisku społecznym, w tych warunkach materialnych, społecznych, duchowych i moralnych, w których pracują i żyją pracownicy organizacji.

Główne kierunki rozwoju społecznego organizacji to:

1. Poprawa struktury społecznej kadry, jej składu demograficznego i zawodowego, w tym regulacja liczby zatrudnionych, podniesienie ich ogólnego poziomu edukacyjnego, kulturowego i technicznego.

2. Poprawa ergonomicznych, sanitarno-higienicznych i innych warunków pracy, ochrony pracy i zapewnienia bezpieczeństwa pracowników.

3. Stymulowanie efektywnej pracy, proaktywne i kreatywne podejście do biznesu, odpowiedzialność grupowa i indywidualna za efekty działań.

4. Stworzenie i utrzymanie zdrowej atmosfery społeczno-psychologicznej w zespole, optymalnych relacji interpersonalnych i międzygrupowych, które przyczyniają się do ujawnienia potencjału intelektualnego i moralnego każdej jednostki, zadowolenia ze wspólnej pracy.

5. Zapewnienie ubezpieczenia społecznego pracowników, przestrzeganie ich gwarancji socjalnych i praw obywatelskich.

6. Podniesienie poziomu życia pracowników i ich rodzin, zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych i AGD, różnorodność usług, pełne wykorzystanie wypoczynku.

Istnieją dwie grupy czynników wpływających na otoczenie społeczne organizacji.

Pierwsza grupa czynników jest poza organizacją. Czynniki te obejmują poziom rozwoju gospodarki kraju jako całości, w jego regionie x; główne kierunki i treść polityki społecznej państwa. Niewątpliwie istotny wpływ na społeczny rozwój organizacji może mieć również duchowy i moralny stan społeczeństwa, który określa cechy moralności pracy, etyki pracy, utrwalonych tradycji i zasad moralnych w odniesieniu do pracy.

Druga grupa czynników dotyczy środowiska wewnętrznego organizacji, a wśród nich wymienić można:

Możliwości materiałowe, techniczne i organizacyjno-ekonomiczne organizacji: jej wielkość, położenie geograficzne, profil produkcji, wielkość wyrobów (świadczonych usług), stan środków trwałych i techniczny poziom produkcji, treść i formy organizacyjne procesu pracy forma własności, pozycja finansowa, reputacja biznesowa;

stan infrastruktury społecznej, w tym kompleks obiektów służących podtrzymywaniu życia pracowników organizacji i ich rodzin, zaspokojenie potrzeb społecznych, kulturalnych i intelektualnych;

Poziom ochrony socjalnej pracowników, zapewniany przez środki na ubezpieczenie społeczne, zgodność z gwarancjami socjalnymi ustanowionymi przez obowiązujące prawo, układ zbiorowy i indywidualne umowy o pracę;

Stan warunków i ochrony pracy, w tym techniczne wyposażenie pracy, zgodność

normy sanitarne i higieniczne, poziom ciężkości pracy, dostępność środków ochrony osobistej, bezpieczeństwo pracy, dostępność i wygoda pomieszczeń socjalnych;

System motywacji i stymulacji pracy materialnej wynagrodzenia pracy i budżetów rodzinnych.

Czynnik ten zależy od form i rodzajów, a także od wysokości wynagrodzenia otrzymywanego przez pracowników za pracę, a także od wielkości i struktury części dochodowej i wydatkowej budżetów rodzinnych pracowników organizacji;

Poziom rozwoju relacji interpersonalnych z przedstawicielami administracji, z kolegami w pracy;

Stan kultury organizacyjnej, w tym przyjęte w organizacji normy społeczne i wartości;

Czas wolny od pracy, struktura jego wykorzystania oraz sposoby spędzania czasu wolnego mają istotny wpływ na sposób życia pracowników, ich wartości moralne oraz pozycję obywatelską.

Wymienione powyżej czynniki determinują treść niezbędnych zmian w otoczeniu społecznym organizacji, mających na celu racjonalne wykorzystanie potencjału organizacji, osiągnięcie jej głównych celów.

Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji to zestaw metod, technik, procedur, które pozwalają rozwiązywać problemy społeczne w oparciu o podejście naukowe, znajomość wzorców procesów społecznych, dokładne kalkulacje analityczne i standardy społeczne. Jest to organizacyjny mechanizm planowanego i zintegrowanego oddziaływania na otoczenie społeczne, wykorzystania różnorodnych czynników wpływających na to otoczenie.

Elementami procesu zarządzania rozwojem społecznym organizacji mogą być: diagnoza otoczenia społecznego organizacji i sporządzenie na tej podstawie paszportu społecznego organizacji, opracowanie planu i programów rozwoju społecznego, monitorowanie ich realizacji.

Diagnostyka otoczenia społecznego przedsiębiorstwa oraz poziomu konkurencyjności kadr pozwala na określenie czynników wpływających na kształtowanie i zaspokajanie potrzeb pracowników w zakresie rozwoju społecznego. Do stworzenia bazy informacji do analizy w procesie diagnostycznym można wykorzystać statystyczne metody socjologiczne (kwestionariusze, wywiady z pracownikami, ankiety eksperckie menedżerów).

Ważnym narzędziem zarządzania rozwojem społecznym organizacji mogą być audyty organizacyjne i personalne, których treścią jest ocena zgodności potencjału strukturalnego i personalnego organizacji z jej celami i strategią rozwoju. Zazwyczaj audyt jest przeprowadzany w celu przygotowania do przyjęcia strategicznych decyzji dotyczących rozwoju biznesu, opracowania programu reformy organizacji. Naszym zdaniem wyniki audytu personalnego mogą być również wykorzystane do usprawnienia podsystemu społecznego organizacji.

Główną metodą zarządzania zmianą społeczną w organizacji jest planowanie rozwoju społecznego organizacji.

Planowanie społeczne zaczęło się aktywnie rozwijać od połowy lat 60. XX wieku w ramach największych stowarzyszeń przemysłowych i przedsiębiorstw. Po 20 latach plany rozwoju społecznego stały się obowiązkowe dla wszystkich sektorów Gospodarka narodowa oraz ich średnie i duże przedsiębiorstwa. W okresie reformy gospodarczej w latach 90. elementy planowania w działalności przedsiębiorstw zostały zredukowane do minimum. W warunkach przetrwania kwestie rozwoju społecznego stały się nieistotne. W ostatnich latach w wielu organizacjach produkcyjnych wznowiono prace w zakresie planowania różnych aspektów działalności i nabrały one jakościowo nowej treści.

Planowanie rozwoju społecznego organizacji powinno opierać się na zasadzie normatywnej, co oznacza, że ​​planowany cel rozwoju i doskonalenia dowolnego procesu społecznego jest ustalany na podstawie porównania stanu faktycznego z pewną wartością normatywną, co jest określoną ilościową miarą osiągnięcia określonego celu społecznego. Niestety, zagadnienia regulacji rozwoju społecznego nie zostały jeszcze odpowiednio rozwinięte naukowo. Jak dotąd najbardziej rozwinięty w tym zakresie jest system państwowych standardów socjalnych, zapisany w odpowiednich przepisach. Dlatego jednym z priorytetów w zakresie zarządzania rozwojem społecznym organizacji jest opracowanie standardów naukowych, które powinny być wykorzystywane w diagnozowaniu stanu i opracowywaniu planów społecznego rozwoju organizacji.

Bibliografia

1. Bashmakov V.I. Zarządzanie rozwojem społecznym personelu / V.I. Bashmakov, E.V. Cichy nowy. - M.: Wydawnictwo. Centrum „Akademia”, 2014.

Struktura społeczna kolektywu jest strukturą, która jest określona przez skład i połączenie różnych grup społecznych w nim. Grupa społeczna rozumiana jest jako zespół pracowników, którzy mają jakąś wspólną cechę społeczną, która ich łączy, właściwość, na przykład poziom wykształcenia, zawód, doświadczenie zawodowe itp. Struktura społeczna zespołu jest ważnym parametrem wpływającym na efektywność przedsiębiorstwa.

Dziel się pracą w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Inne powiązane prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
2698.		Zarządzanie zrównoważonym systemem logistycznym organizacji budowlanej	142,7 KB
	Zidentyfikowane cechy pozwalają na zdefiniowanie systemu logistycznego organizacji budowlanej LSSO jako względnie stabilnego zbioru podmiotów gospodarczych działających w granicach jednego systemu zarządzania pojedynczą przestrzenią informacyjną i integrującego powiązane ze sobą procesy biznesowe projektowania tworzenia i sprzedaży produktów budowlanych na regionalnym rynku nieruchomości. Naszym zdaniem LSSR można przedstawić jako stabilny zestaw następujących procesów biznesowych, Rysunek 1. Celem utworzonego LSSR może być ...
16520.		Zarządzanie rozwojem innowacyjnym (rozwój w klastrze)	8.83 KB
	doktorantka Akademii Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej Moskwa Raport na temat: Zarządzanie rozwojem innowacyjnego rozwoju w środowisku klastrów ład korporacyjny zarządzanie mikroekonomia W ekonomii zaliczył już pierwszy etap prezentacji teorii klastrów, większość lub w zasadzie wszyscy naukowcy zainteresowani mikroekonomią i ładem korporacyjnym byli w stanie zbadać tę teorię, a przynajmniej z nią познакомиться. W 2006 roku Brian Uzzie i Shannon Dunlap podnieśli kwestię zarządzania klastrami w wydaniu Hrvrd Business Review. Planowanie i...
2440.		Zarządzanie rozwojem personelu	21,59 KB
	Szkolenie personelu to zespół działań opracowanych w ramach jednej koncepcji szkolenia organizacji i ukierunkowanych na systematyczne szkolenie personelu. Rozwój kadr to system powiązanych ze sobą działań obejmujących opracowanie strategii, prognozowanie i planowanie potrzeb kadrowych, zarządzanie karierą i rozwojem zawodowym, organizację procesu adaptacji szkoleń, szkolenia, kształtowanie kultury organizacyjnej. Organizacje mogą odnieść znaczne korzyści z samokształcenia poprzez rozwój i...
1700.		ZARZĄDZANIE ROZWOJEM PRZEMYSŁOWYM PRZEDSIĘBIORSTW WŁÓKIENNICZYCH	519.19 KB
	Opracowanie koncepcji teoretycznej i metodologicznej, aparatu metodycznego i praktyczne porady które zapewniają zrównoważoną realizację biznesowego procesu rozwoju średnich przedsiębiorstw włókienniczych w Rosji, pozwalając rozwiązać zidentyfikowane problemy naukowo-badawcze.
17216.		Zarządzanie rozwojem społeczno-gospodarczym gminy	272,85 KB
	Reżimy prawne bezpłatnej opieki medycznej są gwarantowane przez państwo kosztem budżetów i obowiązkowych ubezpieczeń zdrowotnych, co wskazuje na treść ekonomiczną normy prawnej bezpłatnej opieki medycznej. Reżim prawny płatnej opieki medycznej dla obywateli jest przejawem konstytucyjnych gwarancji opieki medycznej i swobodnego rozwoju1. Ocenę jakości i skuteczności opieki medycznej świadczonej przez lekarza, wysokość cen oraz liczbę świadczonych przez niego usług powinni przeprowadzać wyłącznie lekarze…
10909.		System regionalny Rosji i zarządzanie rozwojem regionalnym	26.77 KB
	System regionalny Rosji i zarządzanie rozwojem regionalnym 4 godz. Administracyjno-terytorialne strefowanie sektorowe i gospodarcze Rosji Zmiany w federalnej strukturze Rosji i pojawienie się okręgi federalne. Strefowanie administracyjno-terytorialne i gospodarcze Rosji. Rozważ niektóre rodzaje zagospodarowania przestrzennego w Rosji: sektor administracyjno-terytorialny i gospodarczy.
52.		Zarządzanie strategicznym rozwojem pionowo zintegrowanej firmy naftowej (na materiałach ANK Bashneft OJSC)	25,17 KB
	Celem rozprawy jest wypracowanie narzędzi zarządzania strategicznym rozwojem pionowo zintegrowanego koncernu naftowego, metod i zasad jego realizacji.
6092.		Personel organizacyjny i kierownictwo	12.51 KB
	Taylor Podstawy metodyczne zarządzania personelem podmiot przedmiot zasady podmiot metody zarządzania personelem. Funkcje zarządzania personelem. Podstawy metodyczne zarządzania personelem przedmiot i zadania przedmiot zasady przedmiotu metody zarządzania personelem Przedmiot i cele zajęć Przedmiotem zajęć jest system wiedzy związanej z celowym oddziaływaniem na personel organizacji przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa w celu zapewnienia funkcjonowania przedsiębiorstwa i zaspokajają potrzeby pracowników szczególnie bliskich interesom...
11769.		Zarządzanie konfliktami organizacyjnymi	17,01 KB
	Problem zarządzania konfliktami w organizacji jest o tyle istotny, że dotyczy każdego z nas, ponieważ większość życia spędzamy w pracy, w zespole współpracowników, gdzie nieodzownie współdziałamy ze sobą. A ta interakcja nie zawsze się udaje, ponieważ w trakcie pracy zawsze istnieje wiele kontrowersyjnych kwestii, które należy rozwiązać.
13471.		Zarządzanie antykryzysowe personelem organizacji	243.41 KB
	Czynnik ludzki zarządzania antykryzysowego Konflikty w rozwoju organizacji Przyczyny konfliktów i ich rola w zarządzaniu antykryzysowym Charakterystyka proceduralna konfliktu Antykryzysowe zarządzanie konfliktami Zarządzanie antykryzysowe personelem organizacji Antykryzysowe cechy zarządzanie personelem Antykryzysowy system zarządzania personelem Polityka antykryzysowa w zarządzaniu personelem Zasady antykryzysowego zarządzania personelem Wniosek ...

W tym rozdziale poruszymy temat zarządzania rozwojem społecznym organizacji, jego miejsca w strukturze organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem, głównych funkcji zarządzania oraz sposobów ich realizacji.

Budowa systemu zarządzania rozwojem społecznym organizacji opiera się na kilku podstawowych zasadach. Zasady te w zasadzie nie różnią się od uniwersalnych zasad, którymi należy się kierować budując dowolny system lub podsystem zarządzania organizacją. Najważniejszym z nich, definiującym jest: zasada spójności . Wszystkie inne zasady logicznie wynikają z zasady spójności.

Treść zasady spójności wynika z istoty podejścia systemowego. Zgodnie z jej postanowieniami organizacja jest systemem, czyli integralnym zbiorem powiązanych ze sobą elementów. Każdy z tych elementów jest jednocześnie systemem (podsystemem), to znaczy posiada pewną autonomię, własną strukturę, specyficzne właściwości funkcjonalne, które determinują jego miejsce w dużym systemie organizacji. Połączenie podsystemów decyduje o niepowtarzalności właściwości i jakości systemu jako całości. Wynika z tego, że nie można dowolnie manipulować podsystemami bez szkody dla funkcjonowania systemu jako całości.

Z zasady spójności wynika to zasada podporządkowania, W wyniku czego cele zarządzania rozwojem społecznym organizacji są podporządkowane głównym celom ekonomicznym organizacji.

Kolejna ważna zasada, zwana zasada niezbędnej różnorodności wymaga, aby system zarządzania rozwojem społecznym organizacji pod względem składu funkcji i zdolności reagowania na zmiany w podsystemie społecznym odpowiadał złożoności tego ostatniego.

Zasada wrażliwości sugeruje, że system zarządzania rozwojem społecznym powinien być wrażliwy na negatywne oddziaływania na pracowników organizacji innych podsystemów, przede wszystkim podsystemu produkcyjnego i technologicznego.

Zasada zupełności nakazuje objęcie wszystkich społecznych aspektów funkcjonowania organizacji wpływami menedżerskimi.

następny zasada racjonalności powinna zapewniać prostotę i opłacalność decyzji organizacyjnych.

Jednostki strukturalne realizujące funkcje zarządzania społecznego w organizacji są tworzone, jeśli istnieje wystarczająca ilość pracy nad tymi funkcjami, która z kolei jest określana na podstawie liczby pracowników organizacji, ich potrzeb społecznych i możliwości zasobowych organizacji.

Struktura organizacyjna zarządzania procesami społecznymi w przedsiębiorstwie kształtuje się zgodnie z przyjętym schematem podziału pracy związanego z opracowywaniem, przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji związanych ze sferą społeczną. Przede wszystkim zależy to od wielkości przedsiębiorstwa. Im większe przedsiębiorstwo, tym większa liczba pracowników, tym bardziej złożony jest ich skład społeczny, a co za tym idzie, bardziej złożona struktura zarządzania społecznego. Wynika to z faktu, że przy dostatecznie dużej liczbie pracowników wielkość niektórych kategorii pracowników, różniących się cechami funkcjonalnymi, zawodowymi, kwalifikacyjnymi, demograficznymi i innymi ważnymi cechami, również rośnie, staje się dość liczna i wymaga szczególnej uwagi ze strony podmiotów zarządzania . Na przykład w monitorowaniu przestrzegania prawa pracy w odniesieniu do tych kategorii pracowników, dla których ustanowione są określone świadczenia i gwarancje socjalne (nastolatkowie, kobiety w ciąży i kobiety z dziećmi poniżej 1,5 roku życia itp.).

Ze względu na charakter funkcji i zadań zarządzania społecznego, jednostki zarządzające procesami społecznymi w organizacji najściślej współdziałają z jednostkami systemu zarządzania personelem, będąc de facto jednym z jego ogniw.

Z systemu zarządzania personelem otrzymują informacje o liczbie i składzie osobowym pracowników organizacji, wykorzystaniu funduszu czasu pracy, normach pracy, przestrzeganiu zasad harmonogramu pracy, nieobecności w pracy z powodu choroby, w związku z wypadki przy pracy i inne przyczyny, o kwalifikacjach zawodowych, cechach społeczno-demograficznych i innych niezbędnych do analizy, prognozowania i opracowywania standardów społecznych. Informacje te obejmują również dane o dochodach pracowników i ich rodzin, mieszkaniu, transporcie, usługach medycznych, różnego rodzaju zabezpieczeniach społecznych i gwarancjach.

Działy funkcjonalne zajmujące się rozwojem naukowo-technicznym oraz planowaniem produkcji, dostarczyć dane, które pozwalają określić przyszłe trendy dotyczące liczby i składu stanowisk pracy, treści funkcji pracy.

Krajowa praktyka zarządzania rozwojem społecznym charakteryzuje się występowaniem dwóch fundamentalnie różnych podejść do budowania struktury organizacyjnej zarządzania procesami społecznymi.

Pierwsze podejście jest tradycyjne- czy to służba rozwoju społecznego jest uważana za samodzielny pododdział strukturalny aparatu zarządzania organizacją w stosunku do służby zarządzania personelem. Można to uznać za pewien hołd dla praktyki zarządzania personelem, która rozwinęła się w okresie sowieckim, co z jednej strony ustalono, podporządkowanie gospodarki polityce, z innym - zawodowa słabość obsługi kadrowej, brak absolwentów w zakresie zarządzania personelem.

Drugie podejście jest racjonalne w oparciu o praktykę światową – wynika z tego, że podmiot zarządzania personelem (obsługa kadrowa), czyli ten, który opracowuje i realizuje określoną politykę społeczną, musi mieć do tego wszelkie niezbędne zasoby zarządcze. W szczególności musi nie tylko mieć prawo formalne podejmować decyzje o zatrudnieniu nowych pracowników, ale także naprawdę wpływać na personel, a w konsekwencji ogólnie na politykę społeczną: określać główne cele i warunki zatrudnienia, takie jak wynagrodzenie, warunki pracy, zakres świadczeń i gwarancji socjalnych, realnie wpływać na inne istotne czynniki, które decydują o atrakcyjności pracy i pracy w dane organizacje.

Z racji logiki zdrowego rozsądku i jej treści funkcję zarządzania rozwojem społecznym powinna pełnić strukturalna jednostka systemu zarządzania organizacją, pełniąca funkcję zarządzania personelem. Jest to całkiem naturalne, ponieważ mówimy o używaniu złożony czynniki bezpośrednio wpływające na zachowania pracownicze pracowników.

Tak właśnie jest w rosyjskich firmach zarządzanych według modelu zachodniego, a także w samych firmach zachodnich. Jako przykład podamy typowy schemat struktury organizacyjnej systemu zarządzania personelem jednej z firm zachodnich (rys. 7).

Z ryc. 7 widać, że usługa zarządzania personelem złożony przybory pełen zakres funkcji bezpośrednio związane z zaspokajaniem potrzeb społecznych pracowników. To jest główna zaleta tego schematu. Jednocześnie zidentyfikowano jednostki specjalne świadczące usługi socjalne (w wąskim znaczeniu) i medyczne: sektor usług społecznych oraz sektor usług medycznych. Zajęte jest opracowanie planu lub programu rozwoju społecznego i przygotowanie na ich podstawie projektu układu zbiorowego pracy oraz jego zawarcie sektor stosunków pracy. Na tę okoliczność należy zwrócić szczególną uwagę, ponieważ mówi ona o decydującym znaczeniu zarządzania rozwojem społecznym organizacji jako czynnika stabilnych stosunków pracy, które zapewniają normalne funkcjonowanie i pomyślne działanie organizacji jako całości jako podmiotu gospodarczego.

Na ryc. Rysunek 7 przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania personelem dla dość dużej firmy zatrudniającej 1000 lub więcej pracowników. Oczywiście struktury zarządcze mniejszych organizacji nie będą miały takiej kompletności i zróżnicowania funkcji społecznych. Tutaj pełnienie funkcji zarządzania rozwojem społecznym można powierzyć poszczególnym pracownikom lub jednemu pracownikowi służby zarządzania personelem (jeśli istnieje) bez tworzenia specjalnej jednostki. Ta funkcja mogą być wykonywane nieświadomie lub w bardzo ograniczonych granicach.

Należy jednak rozumieć, że nawet mała, kilkuosobowa organizacja musi zadbać o społeczną stronę swojej działalności jako podstawę trwałej egzystencji jako podmiot rynkowy. W praktyce realizacja funkcji zarządzania społecznego w małych organizacjach wyraża się w zapewnieniu jej pracownikom określonego zestawu świadczeń socjalnych, tzw. pakietu socjalnego.

Ryż. 7. Przybliżony schemat struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem zachodniego przedsiębiorstwa

Główną treść działań jednostki, której powierzono funkcję zarządzania rozwojem społecznym, określa skład i algorytm interakcji głównych elementów mechanizmu zarządzania rozwojem społecznym zgodnie z ogólnym schematem pokazanym na ryc. 4. Jego działalność w sumie polega na rozwiązaniu problemów omówionych w poprzednim rozdziale. W szczególności jej wielkość i zawartość zależą od rzeczywistych cech organizacji: wielkości, profilu branżowego, wieku, ogólnej strategii, dostępności zasobów kierowniczych. W każdym razie największe wysiłki wiążą się z gromadzeniem, przetwarzaniem i analizą informacji, które służą jako podstawa do opracowania planu lub programu rozwoju społecznego. Opracowanie planu (programu) rozwoju społecznego i stworzenie warunków do jego realizacji, zapewniającego niezbędne zasoby a sprawowanie kontroli jest głównym warunkiem wstępnym skutecznego zarządzania w ogóle, aw szczególności zarządzania rozwojem społecznym.

Powyższe oczywiście nie oznacza, że ​​rola innych elementów procesu zarządzania społecznego, takich jak: ustalanie celów rozwój społeczny i opracowanie ram regulacyjnych i metodologicznych podejmowanie decyzji w tym obszarze.

W porównaniu do firm zachodnich, struktura organizacyjna zarządzania w wielu firmach krajowych, która ukształtowała się w czasach sowieckich, jest inaczej zbudowana. Różnica polega na podziale administracyjnym trzy grupy funkcji:

- funkcje tradycyjnie wykonywane przez działy personalne przedsiębiorstw - zatrudnianie pracowników, szkolenia, transfery pracy, rozliczanie personelu i prowadzenie akt osobowych, certyfikacja itp .;

- funkcje organizacji, regulacji i wynagradzania pracy;

- Funkcje społeczny zarządzanie (we wskazanym sensie).

W praktyce oznacza to, że funkcje te są realizowane przez jednostki strukturalne zlokalizowane w stosunkowo autonomiczny bloki funkcjonalne podrzędne różne menedżerowie najwyższego szczebla. Na przykład trzech zastępców dyrektora: personel(personel) w sprawach gospodarczych, w życiu codziennym i w sprawach społecznych. Tak więc, jak pokazano na ryc. 8. Przy takim schemacie organizacji zarządzania, status szefa służby zarządzania personelem. Jest pozbawiony samodzielności w opracowywaniu i wdrażaniu strategii zarządzania personelem, ponieważ rozwiązanie kluczowych kwestii stymulowania i motywowania do pracy, które koniecznie obejmuje stworzenie zestawu odpowiednich warunków socjalnych i życiowych dla pracowników, wykracza poza jego kompetencje. Można wnioskować, że takie podejście do struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest ukłonem w stronę tradycji lub dowodem pewnej inercji w myśleniu menedżerów. Nie jest to jednak do końca dokładne. Jest to raczej (podejście) uwarunkowane niedobór kadry kierowniczej wyższego szczebla z niezbędnymi kompetencjami społecznymi, poczuciem społecznej odpowiedzialności oraz poziomem wyszkolenia pozwalającym na kompetentne zarządzanie zestawem wymienionych funkcji zapewniających efektywne wykorzystanie i rozwój zasobów ludzkich organizacji.

Ryż. osiem. Tradycyjny schemat struktury organizacyjnej do zarządzania procesami społecznymi w organizacji krajowej

Przy systematycznym podejściu do rozwiązywania problemów rozwoju społecznego organizacja nie może obejść się bez interakcji z lokalnymi (miejskimi, regionalnymi) organami władzy w sferze społecznej. Współpraca przedsiębiorstw z władzami lokalnymi w rozwoju sfery społecznej pozwala na kompleksowe rozwiązanie tych problemów, z uwzględnieniem interesów ludności. Jednak w latach reform interakcja ta była najczęściej związana z przekazaniem na własność gmin obiektów socjalnych, które są w bilansie przedsiębiorstw.

Monetarystyczna teoria ekonomii uważa, że ​​rozwój sfery społecznej przedsiębiorstw obniża ich konkurencyjność. Ten formalistyczny punkt widzenia miał decydujący wpływ na zachowanie podmiotów gospodarczych nieobciążonych społeczną odpowiedzialnością w procesie prywatyzacji. W ciągu dekady reform kilkakrotnie zmniejszyła się liczba przedsiębiorstw, które utrzymywały w swoim bilansie zaplecze socjalne. Jeśli w 1990 r. około 70% przedsiębiorstw zawierało różne udogodnienia socjalne, to w 2002 r. takie przedsiębiorstwa stanowiły mniej niż 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). W wielu przypadkach utrzymanie takich obiektów stało się po prostu nie do zniesienia dla prywatyzowanych przedsiębiorstw i okazało się dla nich dodatkowym źródłem kosztów pozaprodukcyjnych. Jednocześnie władze lokalne, przejmując na własność zaplecze socjalne przedsiębiorstw, często same nie były w stanie zapewnić ich normalnego funkcjonowania. W rezultacie większość ludności pozostaje bez dzieci, obiektów sportowych i rekreacyjnych, bez normalnej opieki medycznej i możliwości wypoczynku, bez normalnych warunków życia, bez ogrzewania i elektryczności. Może to mieć negatywny wpływ na efektywność kadr, produktywność pracy i efektywność całej gospodarki regionu. Mówiliśmy już o ogromnych stratach społecznych spowodowanych przez formalny „rynkowy” stosunek do sfery społecznej. Jednocześnie znaczna część liderów wykazała się dalekowzrocznością i odpowiedzialnością społeczną. Nie spieszyli się z pozbyciem się obiektów sfery społecznej, rozumiejąc ich motywującą rolę w stosunku do pracowników do pracy. Wiele tu też zależy od społecznej odpowiedzialności lokalnych liderów. Na przykład dzięki stanowisku gubernatora regionu Kemerowo A. Tulejewa w Kuzbasie udało się połączyć „niemal socjalistyczny system gwarancje socjalne oraz przyciągnięcie poważnego kapitału prywatnego do gospodarki regionu”. Bardzo ciekawe i pouczające jest doświadczenie w rozwiązywaniu problemów społecznych w SA „Zakład Kruszyw Czeboksary”.

W kryzysowych latach lat 90. temu przedsiębiorstwu udało się uniknąć wstrzymania produkcji i masowych zwolnień, a jednocześnie utrzymać duży kompleks socjalny: 9 hosteli, przychodnię, dom handlowy, sanatorium, ośrodek wypoczynkowy, świetlicę obóz, stadion, hotel, klub, szklarnia. Z usług tego kompleksu korzystają nie tylko pracownicy, ich rodziny i weterani przedsiębiorstwa, ale także obywatele. Ten przykład, jak pokazują wyniki corocznego ogólnorosyjskiego konkursu przedsiębiorstw o ​​wysokiej efektywności społecznej, nie jest wyjątkowy.

Po wejściu w życie nowego Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (zob. Aneks 3) ramy prawne zarządzania procesami społecznymi w organizacji formalnie dostosowały się do nowego statusu społecznego pracowników jako pracy najemnej. Tę zgodność zapewnia instytucja instytut partnerstwa społecznego ma na celu zrównoważenie interesów społeczeństwa, państwa, pracodawców i pracowników. Instytucja partnerstwa społecznego daje kolektywowi pracowniczemu prawną możliwość obrony swoich praw socjalnych, biorąc pod uwagę jakość pracy i wydajność pracy. W przyszłości rola tej instytucji jako narzędzia zarządzania rozwojem społecznym organizacji gospodarczych będzie rosła, dlatego wskazane jest zwrócenie na ten temat dodatkowej uwagi.

Katedra „Społecznej Psychologii Zarządzania”

(temat projektu)

projekt kursu

w dyscyplinie „Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji”

Notatka wyjaśniająca

DM M311.12.00.00.00 ПЗ

Głowa zaprojektowana

nauczyciel student gr. ________

________________ __________________

(podpis) (podpis)

_____________ __________

(Sprawdź datę) (data złożenia do weryfikacji)

Krótki przegląd:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

_________________________________

( ewidencja obrony)

________________________________ _________________________________

(ocena na podstawie wyników obrony) (podpisy nauczycieli)

Federalna Agencja Transportu Kolejowego

syberyjski Uniwersytet stanowyśrodki transportu

Katedra „Społecznej Psychologii Zarządzania”

Zadanie na realizację projektu kursu

przez dyscyplinę

„Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji”.

student _______________________. Kod grupy) ______________. Numer opcji ______.

Dane początkowe wspólne dla wszystkich opcji:

Dane początkowe określone (wybrane) przez numer opcji:

1. Część teoretyczna

Istota planowania społecznego.

Poziomy planowania społecznego

Formy planowania społecznego

Metody planowania społecznego

Wskaźniki i kryteria rozwoju społecznego

Struktura planu rozwoju społecznego zespołu

Służba socjologiczna jako przedmiot planowania

Zadania i struktura zarządzania rozwojem społecznym organizacji

Główne funkcje służby społecznej

Zasoby i rezerwy planowania społecznego

2. Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa

Treść, wielkość, pracochłonność i harmonogram realizacji

Terminy weryfikacji: 18-23 grudnia 2006 r. . Warunki ochrony: 25 – 29 grudnia 2006

Główna literatura:

1. Volchkova L.G. Planowanie rozwoju społeczno-gospodarczego. SPb. 1999 - lata 60.

2. Worozheikin I.E. Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji: Podręcznik - M.: INFRA-M., 2001-176 s.

3. Kurbatov V.I., Kurbatova O.V. Projekt społeczny: konto. Zasiłek - Rostów nad Donem, 2001 - 416 s.

Wstęp………………………………………………………………………………………………5

1.Teoretyczne podstawy planowania społecznego

1.1. Istota planowania społecznego……………………………………………………….7

1.1.1. Poziomy planowania społecznego ………………………………………….…………...7

1.1.2. Formy planowania społecznego………………………………….……………………….9

1.1.3. Metody planowania społecznego………………………………………………………………11

1.1.4.Wskaźniki i kryteria rozwoju społecznego…………….………………………...14

1.2. Struktura planu rozwoju społecznego zespołu ……………………………………..... 16

1.3. Służba socjologiczna jako przedmiot planowania …………………..…………………..24

1.3.1. Zadania i struktura zarządzania rozwojem społecznym organizacji ……………..24

1.3.2. Główne funkcje służby społecznej ………………………………………………….….33

1.4. Zasoby i rezerwy planowania społecznego……………………………………………….….41

2.Część praktyczna

2.1. Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa………………………………………………45

2.2 Zatrudnienie przedsiębiorstwa………………………………………………………………..49

2.3 Struktura planu rozwoju społecznego……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………

Wniosek……………………………………………………………………………………………….59

Referencje………………………………………………………………………………………………61

Wstęp

Ogromną rolę odgrywa kwestia planowania rozwoju społecznego organizacji we współczesnym społeczeństwie, a konkretnie w organizacjach. Planowanie społeczne zakłada terminową identyfikację problemów w rozwoju struktury społecznej, ocenę głównych wskaźników jej stanu, zbieranie informacji, określanie faktycznego stanu rzeczy, ustalanie priorytetów rozwiązywania problemów społecznych, tj. określenie celów i zadań planu, opracowanie projektu planu, a także identyfikacja zasobów do jego realizacji. Planowanie społeczne jest niezbędne w każdej organizacji dla efektywnego funkcjonowania procesów społecznych.

Przedmiotem moich badań jest rozwój społeczny. Przedmiotem badań było wówczas planowanie rozwoju społecznego.

Prowadząc badanie postawiłem sobie taki cel, aby zidentyfikować główne cechy planowania rozwoju społecznego, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu planu.

W trakcie badań, aby osiągnąć ten cel, wykonałem następujące zadania:

1) studiowanie teoretycznych podstaw planowania społecznego;

2) przeprowadzić analizę porównawczą wskaźników efektywności i stanu rzeczywistego;

4) zbadać strukturę paszportu społecznego organizacji;

5) prowadzenie badań praktycznych na przykładzie istniejącej konkretnej organizacji (opracowanie planu społecznego rozwoju zespołu).

W pierwszej części mojej pracy semestralnej rozważałem podstawy teoretyczne i zasady planowania społecznego. Opisuje również istotę i problemy teorii i praktyki planowania społecznego.

Druga część opisuje praktyczne studium na wybrany temat na przykładzie organizacji branżowej resortowej ochrony Kolei Krasnojarskiej. Po przeanalizowaniu przedsiębiorstwa pod kątem punktów paszportu społecznego opracowaliśmy plan społecznego rozwoju tego przedsiębiorstwa. Na podstawie dostarczonych informacji w postaci wykresów i tabel sformułowaliśmy również wnioski i prognozy dotyczące rozwoju potencjału pracy organizacji.

1. Teoretyczne podstawy planowania społecznego.

1. 1. Istota planowania społecznego.

Rozwój społeczeństwa nie powinien być spontaniczny i nieprzewidywalny. Praktyka historyczna podpowiada, że ​​społeczeństwo może się wtedy celowo zmieniać, gdy systematycznie, na podstawie danych naukowych, planuje swoją zmianę. Sugeruje to, że optymalne naukowe zarządzanie życiem społecznym wymaga uwzględnienia planowania społecznego jako jedności działań poznawczych i transformacyjnych, a także dostrzeżenia jego specyfiki we wszystkich obszarach. życie publiczne- ekonomia, sfera społeczna, polityka, życie duchowe itp.

Planowanie społeczne to naukowo uzasadniona definicja celów, wskaźników, zadań (terminów, stawek, proporcji) dla rozwoju procesów społecznych i głównych środków ich realizacji w interesie całej populacji.

1.1.1. Poziomy planowania społecznego

Zwyczajowo rozróżnia się poziomy planowania społecznego w związku z poziomem organizacji społecznej, na którym przeprowadzana jest ta lub inna zmiana społeczna lub transformacja społeczna.

Pierwszym poziomem planowania jest planowanie społecznego rozwoju kolektywów pracy. Różne typy zespołów produkcyjnych wymagają różnych metod planowania swojego rozwoju. Zgromadzone doświadczenia pokazują, że na poziomie kolektywu pracowniczego najbardziej efektywne okazały się plany oparte na poniższych zasadach.

Zasada 1. Co iw jakim stopniu pracownik jest w stanie zrobić dla pomyślnego rozwoju produkcji i jak sam się zmieni pod wpływem postępu naukowego, technologicznego i społecznego.

Zasada 2 . Skuteczność planów rozwoju społecznego zależy od warunków, jakie kolektyw może stworzyć człowiekowi, od konkretnych korzyści, jakie może on otrzymać w procesie dystrybucji korzyści materialnych i duchowych. Istotą problemu jest zapewnienie jedności wysiłków podejmowanych przez państwo na rzecz poprawy poziomu życia pracowników i możliwości, jakie ma dana produkcja czy region. Najważniejszym aspektem realizacji tej zasady jest doskonalenie bodźców materialnych i moralnych. W ostatnich latach pojawiło się wiele propozycji i przeprowadzono szereg eksperymentów, aby zwiększyć zainteresowanie ludzi ostatecznymi wynikami porodu.

Zasada 3. Procesy interakcji człowieka z organizacją produkcyjną, miastem lub dzielnicą (a w konsekwencji z całym społeczeństwem) nie powinny przebiegać spontanicznie, przypadkowo, spontanicznie, ale powinny być wyrazem świadomego działania, udziału członków pracy kolektywy w zarządzaniu tymi procesami.

Na poziomie regionalnym planowanie społeczne jest szczególną formą celowego regulowania procesów społecznych na poziomie republiki, regionu (terytorium), regionu gospodarczego i innych jednostek administracyjnych. Dla rozwiązania problemów efektywnego funkcjonowania całego organizmu społecznego ogromne znaczenie ma wyrównywanie poziomów rozwoju społecznego w kontekście terytorialnym, a zwłaszcza regulacja przepływów migracyjnych, racjonalne wykorzystanie zasobów pracy, rozwój krajowego relacje, dystrybucja i konsumpcja wartości kulturowych. Jak pokazało doświadczenie, głównym celem regionalnego planowania społecznego jest tworzenie korzystnych warunków pracy i Życie codzienne.

Planowanie na poziomie regionów gospodarczych musi koniecznie uwzględniać, że każdy z procesów społecznych – rozwój narodu, poprawa poziomu życia narodów, migracja ludności, poprawa systemu edukacji – wymaga znalezienia tego, co charakteryzuje jego istotę i specyfikę w danym regionie. Ponadto, badając proces społeczny, wyjaśnia się, co odróżnia go od podobnych procesów w innych regionach kraju. Jednym z głównych warunków jest optymalne połączenie planowania sektorowego i regionalnego w interesie efektywnego funkcjonowania społeczeństwa. Cecha planowania regionalnego dla regiony gospodarcze to także przestrzeganie zasady spójności, wyznaczanej przez zestaw wskaźników. Ponadto problemy, przed którymi stoi republika lub region, nie zawsze pokrywają się z problemami krajowymi.

1.1.2. Formy planowania społecznego

Formy planowania społecznego różnią się przede wszystkim: po pierwsze planowaniem celowym, a po drugie planowaniem za pomocą dźwigni pośrednich (ekonomicznych i społecznych).

Planowanie specyficzne lub, jak to się dziś mówi, ukierunkowane, obejmuje opracowanie i uzasadnienie systemu zadań, na który zwraca się uwagę różnych organizacji państwowych lub publicznych. Na tym poziomie zadania stawiane są po osiągnięciu określonego poziomu rozwoju społecznego. Ważne jest, że dotyczy to przede wszystkim racjonalnej korelacji, proporcji w rozwoju procesów społecznych. Takie wskaźniki odzwierciedlają rzeczywisty stan społeczeństwa, kierunki jego rozwoju, poziom osiągnięć nauki i techniki oraz potrzeby ludzi.

W swej istocie planowanie społeczne wiąże się z określeniem czasu potrzebnego na wykonanie zadania. Oczywiście im bardziej złożony cel, tym więcej czasu potrzeba nie tylko na kompleksowe uzasadnienie naukowe podejmowanej decyzji, ale także na jej realizację. Przedział czasowy okresu planowania nie może być podany a priori i musi opierać się na jedności wskaźników jakościowych i ilościowych. Należy zauważyć, że doświadczenie ukierunkowanego planowania w dużej mierze się zdyskredytowało, gdyż dało pole do dowodzenia metodami, ignorując naukowe podstawy wyznaczania kierunków rozwoju i zmiany społecznej.

Planując procesy społeczne za pomocą dźwigni pośrednich, szczegółowo badane są konkretne warunki, możliwości i potrzeby. W kolejnym etapie określa się, które elementy, komponenty nie podlegają regulacji państwowej i publicznej. W stosunku do nich zadaniem jest ich kwantyfikacja i przewidywanie w celu podjęcia odpowiednich decyzji w celu złagodzenia lub zneutralizowania negatywnych konsekwencji i negatywnych skutków.

W rzeczywistości sam proces planowania ujawnia również te zmienne, na które można wpływać i które w rzeczywistości są przedmiotem planowania i regulacji społecznej. Aby zminimalizować wysokość kosztów pracy niewymagających kwalifikacji i ciężkiej pracy fizycznej, oprócz planowania postępu technicznego, konieczne jest uregulowanie wzrostu kwalifikacji pracowników. Plany podniesienia ich poziomu prozwiązkowego zakładają przede wszystkim eliminację niektórych rodzajów pracy. Następnie powinny odzwierciedlać zmianę treści pracy w wielu zawodach. I wreszcie, co jest szczególnie ważne, wiele specjalności będzie musiało zostać zachowanych tylko jako etap aktywności zawodowej danej osoby.

Wiele procesów społecznych charakteryzuje się tym, że mają ograniczone warunki rozwoju. Zaplanowanie tych warunków jest niezbędne do określenia obszaru wolności. Wynika to z faktu, że planowanie społeczne z jednej strony opiera się na dostępności zasobów materialnych, finansowych i pracy. Ale z drugiej strony każdy proces społeczny jest powiązany z innymi zjawiskami i dlatego nie można nie brać pod uwagę, jaki wpływ będą miały podjęte działania na sąsiednie obszary rozwoju społecznego.

W planowaniu społecznym bardzo ważne jest uwzględnienie interesów określonych grup społecznych. W rozwiązywaniu problemów gospodarczych interesy całego narodu i poszczególnych grup społecznych są w zasadzie zbieżne, ale nie można tego powiedzieć o innych sferach życia publicznego. Tak więc celem w sferze produkcji jest minimalny koszt realizacji zadania. Osiągnięcie minimalizacji kosztów przy planowaniu procesów społecznych to świadome naruszanie interesów określonych grup społecznych. Maksymalny wynik społeczny nie zawsze osiąga się poprzez minimalizację kosztów. I to jest jeden z najważniejszych celów planowania społecznego.

Należy zauważyć, że te dwie formy planowania w czystej postaci nie istnieją. Jednak planowanie za pomocą pośrednich dźwigni stało się szczególnie istotne w związku z wdrażaniem reform gospodarczych w kraju.

1.3. Metody planowania społecznego

Metody planowania są uwarunkowane tymi konkretnymi zadaniami, które są postawione w rozwoju stosunków społecznych i struktur społecznych. Ogólne metody planowania charakteryzują się tym, jakie obiektywne prawa rozwoju społeczeństwa opierają się na możliwych sposobach osiągania celów, do czego są skierowane i w jakich formach organizacyjnych są ucieleśniane.

Przez długi czas wiodącą metodą planowania była metoda równowagi, która powstała jako sposób na zapewnienie powiązań między potrzebami społeczeństwa a jego możliwościami przy ograniczonych zasobach. Obecnie na pierwszy plan wysuwają się metody związane z istnieniem relacji rynkowych, gdy szczególnie ważne jest dostrzeganie społecznych konsekwencji podejmowanych decyzji, aby móc koordynować interesy wszystkich uczestników przemian, zapewniając im korzystne warunki do manifestacji twórczej aktywności.

Naukowy charakter i słuszność planowania społecznego w dużej mierze zależy od zastosowania metody normatywnej. Wymagania tej metody stanowią podstawę do zestawienia wskaźników rozwoju społecznego na różnych poziomach społecznej organizacji społeczeństwa. To właśnie standardy umożliwiają prowadzenie obliczeń i uzasadnianie realności zaplanowanych celów, wyznaczanie kierunków rozwoju wielu procesów i relacji społecznych.

Podkreślmy kilka ogólnie stosowanych metod planowania społecznego, które umożliwiają planowanie na różnych poziomach.

a. Analityczna metoda planowania społecznego.

Metoda analityczna łączy analizę i uogólnianie. Jego istota sprowadza się do tego, że w trakcie planowania postęp społeczny dzieli się na jego części składowe i na tej podstawie określane są kierunki realizacji zaplanowanego programu.

Coraz większego znaczenia nabiera metoda opcji, której istotą jest określenie kilku możliwych sposobów rozwiązywania problemów społecznych w obecności najbardziej kompletnych i wiarygodnych informacji. Jej zmiennością jest metoda aproksymacji wariantowych: najpierw na podstawie dostępnych danych początkowych wyznacza się możliwą ścieżkę w kolejności pierwszego aproksymacji, a następnie dokonuje się kolejnych uściśleń. Zastosowanie tej metody wiąże się z poszukiwaniem optymalnego rozwiązania konkretnego problemu społecznego, przy odpowiednim doborze priorytetów.

b. Złożona metoda planowanie społeczne.

Zintegrowaną metodą jest opracowanie programu uwzględniającego wszystkie główne czynniki: zasoby materialne, finansowe i pracownicze, wykonawców, terminy. Jego zastosowanie zakłada spełnienie następujących wymagań: określenie tempa i proporcji rozwoju procesu społecznego, jego statystyczny i dynamiczny model oraz opracowanie głównych wskaźników planu.

W planowaniu społecznym wszystkie myślniki zaczęły stosować metodę problem-cel , co zwykle wiąże się z rozwiązywaniem pilnych kluczowych zadań wycieków publicznych, niezależnie od ich przynależności wydziałowej.

Powszechnie akceptowany eksperyment społeczny , podczas którego określa się mechanizm działania obiektywnych praw i cechy ich przejawów w oparciu o jedną lub więcej instytucji społecznych. Uzyskane wnioski pomagają skorygować przebieg rozwoju planowanego procesu, sprawdzić w praktyce przewidywane zapisy i wnioski.

w. Metody ekonomiczne i matematyczne.

Nazwa grupy tych metod jest raczej warunkowa. W rzeczywistości mówimy o innej ilości analizy przy korzystaniu z metod planowania już wymienionych powyżej. Metody matematyczne nie anulują analizy społecznej, lecz polegają na niej, a co za tym idzie wpływają na jej dalsze doskonalenie.

Obecnie analiza ilościowa opiera się na takich metodach jak programowanie liniowe, modelowanie, analiza wielowymiarowa, teoria gier itp. Ale wszystkie te formalno-logiczne procedury ilościowe pełnią rolę swoistego narzędzia potrzebnego do rozwiązywania różnych problemów.

W teorii i metodologii planowania ważna jest umiejętność zastosowania cech ilościowych. Analizę ilościową należy zawsze porównywać ze zdrowym rozsądkiem, aby nie dochodziło do absolutyzacji cech ilościowych. Tak więc analiza ilościowa oraz narzędzia ekonomiczne i matematyczne odgrywają ważną, ale nie samowystarczalną rolę w planowaniu. Potrzebują ciągłego rozwoju i doskonalenia, stałej korelacji swoich wyników z celami społecznymi społeczeństwa.

1.4. Wskaźniki i kryteria rozwoju społecznego

Ilościowe i jakościowe charakterystyki poziomu rozwoju, stanu, tendencji i kierunków dynamiki społecznej wykorzystywane w planowaniu do oceny zgodności stanu faktycznego z naukowo uzasadnionymi wymaganiami nazywane są wskaźnikami społecznymi. W najpełniejszej formie wskaźniki wszystkich sfer życia publicznego, przede wszystkim rozwoju naukowego, technicznego i gospodarczego, są określane i obliczane na podstawie danych statystycznych. W celu zidentyfikowania wszystkich głównych parametrów procesów społecznych prowadzone są specjalne badania oceniające ich stan na poziomie społeczeństwa, regionu lub sektorów gospodarki narodowej.

Identyfikując poziom rozwoju wykorzystuje się jeszcze dwa ważne wskaźniki: a) ogólny, za pomocą którego można stwierdzić, czy badany proces i zjawisko w danej republice, regionie, mieście, dzielnicy może zostać ustanowione, w tyle, z wyprzedzeniem lub jest na jego poziomie, po czym podejmowane są działania w celu wzmocnienia lub stagnacji wpływu; b) normatywne, na podstawie których ustala się również zgodność z wymaganiami naukowymi. Wskaźniki te mogą nie pokrywać się ze wskaźnikami istniejącymi zarówno w kraju, jak iw regionie, ale charakteryzują stopień rozwoju lub doskonałość tego zjawiska. Niekiedy do porównania brane są rzeczywiste wskaźniki rozwoju społecznego podobnych obiektów. Wykorzystanie i porównanie wskaźników pozwala określić miejsce badanego procesu lub zjawiska w ramach całego społeczeństwa.

Społeczne wskaźniki rozwoju charakteryzują również obiektywnie rozwijające się kierunki rozwoju i wskazują korzystne trendy lub odwrotnie, działanie czynników negatywnych. W związku z tym bardzo ważne jest stosowanie wskaźników rozwoju na okres pięcioletni, dziesięcioletni i dłuższy, dzięki czemu możliwe jest ustalenie stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów, możliwości ich udoskonalenia w oparciu o konkretny sytuacja. W oparciu o charakterystykę państwa i definicję problemów rozwojowych opracowywane są działania stymulujące procesy, którymi interesuje się społeczeństwo, a jednocześnie ograniczające zjawiska będące przedmiotem zainteresowania lub stabilizujące warunki, ogólnie, może odpowiadać na pilne potrzeby społeczne.

Z ilościowymi i analiza jakościowa sferach życia publicznego stosuje się wskaźniki, które można zmierzyć i nadać im interpretację ilościową i jakościową. Dużo uwagi poświęca się infrastrukturze (bazie materialnej) rozwoju społecznego, która w przeliczeniu na 10 tys. wieś). Podobną technikę stosuje się do obliczania innego rodzaju wskaźników - personelu.

Oczywistym jest, że opracowanie, uzasadnienie i zastosowanie wskaźników społecznych ma na celu wyciąganie naukowo uzasadnionych wniosków zarządczych, mających na celu poprawę efektywności planowania społecznego i jego skuteczności w rozwiązywaniu zarówno ogólnych, jak i szczegółowych problemów rozwoju społecznego.

1.2. Struktura planu rozwoju społecznego zespołu

Przy opracowywaniu części socjalnych planów kładzie się nacisk na poprawę warunków pracy dla wszystkich kategorii personelu, stworzenie sektora usług socjalnych bezpośrednio w miejscu pracy, rozwój infrastruktury społecznej oraz zapewnienie warunków do zdrowego życia i wypoczynku nie tylko pracownikom, ale także dla ich rodzin.

Kolektyw pracowniczy zobowiązuje się do pomocy w umacnianiu rodziny, tworzenia korzystnych warunków dla kobiet, pozwalających z powodzeniem łączyć macierzyństwo z uczestnictwem w pracy i życiu społecznym, opiekować się kombatantami, emerytami i dziećmi, przeznaczając na to własne zarobione środki.

Nie przechodź niezauważony i takie ważne pytania jako kształcenie i przekwalifikowywanie kadr, podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych oraz zaangażowanie wszystkich pracujących, a przede wszystkim młodych ludzi w aktywne życie społeczne.

Obszar planowania społecznego obejmuje efektywne wykorzystanie czasu wolnego przez członków kolektywu pracowniczego, rozwój każdego pracownika jako jednostki, tworzenie normalnego moralnego klimat psychologiczny we wszystkich dziedzinach produkcji, wdrażanie komunistycznej edukacji i postępu duchowego w pracy kolektywnej, kształtowanie zdrowego stylu życia.

Podstawowe zasady planowania sformułował V. I. Lenin. Najważniejsze z nich to wzajemne powiązanie i spójność planów, ich ważność naukowa, połączenie planowania długoterminowego i bieżącego, kompleksowe rozliczanie i kontrola realizacji planów. Wszystkie te zasady są wykorzystywane w planowaniu społecznym.

Kompleksowa dynamiczna współzależność czynników technicznych, ekonomicznych i społecznych, wzajemne powiązanie interesów i potrzeb jednostki, grup, zespołów i społeczeństwa jako całości determinuje złożoną naturę planowania społecznego.

Zintegrowane podejście umożliwia powiązanie rozwoju społecznego kolektywu z ogólnym rozwojem społeczno-gospodarczym regionu i przemysłu, dokładne określenie jego roli we wspólnych działaniach przedsiębiorstw, branż i rad lokalnych deputowanych nastawionych na osiągnięcie postęp. Pozwala to uniknąć rozproszenia zasobów materialnych, finansowych i innych; skuteczniej rozwiązywać kwestie podnoszenia kwalifikacji pracowników, ich redystrybucji według obszarów zatrudnienia, świadczenia usług mieszkaniowych, transportowych, handlowych, konsumenckich i kulturalnych, organizowania wypoczynku i rekreacji.

Wśród ważnych cech planowania społecznego należy wyróżnić jego optymalność. Z różnorodności wariantów planowanego rozwiązania problemów społecznych należy zawsze wybierać wariant, który przy dostępnych możliwościach i zasobach pozwala w jak największym stopniu iw możliwie najkrótszym czasie zaspokoić potrzeby ludzi pracy.

Praktyczne znaczenie planowania społecznego uświadamia się tylko wtedy, gdy przestrzegana jest specyfika i ukierunkowanie jego treści. W wielu branżach i przedsiębiorstwach opracowano zalecenia metodologiczne dotyczące planowania społecznego, które są bardzo zróżnicowane i znacznie różnią się od siebie pod względem treści i podejścia metodologicznego.

Opierając się na uogólnieniu doświadczeń sporządzania planów rozwoju społecznego, Związek Zawodowy wydał wytyczne dotyczące planowania rozwoju społecznego kolektywu związku produkcyjnego (przedsiębiorstwa). Są wzorowe i mogą być stosowane jako uzupełnienie standardowej metodologii opracowywania pięcioletniego planu rozwoju gospodarczego i społecznego stowarzyszenia (przedsiębiorstwa), uwzględniającego potrzeby i możliwości konkretnych kolektywów pracy.

Zalecenia metodologiczne ujawniają istotę rozwoju społecznego zespołu przedsiębiorstwa, podają metodę planowania społecznego, uwzględniają kwestie organizacji opracowania i realizacji planu społecznego rozwoju zespołu.

Szczególnie interesujące są załączniki do niniejszych wytycznych. W szczególności plany pięcioletnie proponują znaczne rozszerzenie liczby podstawowych wskaźników rozwoju społecznego kolektywów stowarzyszeń produkcyjnych. Aplikacja kompleksowo uwzględnia infrastrukturę społeczną przedsiębiorstwa, podaje konkretne wskaźniki, jednostki miary. Zawiera również program i narzędzia do podstawowych i lokalnych badań socjologicznych. Wytyczne ujawniają treść poszczególnych programów docelowych, technologię ich rozwoju. Duże znaczenie dla praktyki planowania społecznego ma lista standardów społecznych zaproponowana w wytycznych dla wszystkich części planu.

Wytyczne te zawierają duży zestaw wskaźników, które z powodzeniem można wykorzystać przy określaniu sposobów rozwoju społecznego danego zespołu. Jednocześnie wiele spraw, w tym wynikających z ustawy o przedsiębiorstwach państwowych (stowarzyszeniach), pozostało nierozwiązanych lub wymykało się z pola widzenia autorom rekomendacji.

Wymaga to dalszych prac nad poprawą struktury i treści planu rozwoju społecznego przedsiębiorstwa. Treść i wskaźniki tego planu powinny pełniej odzwierciedlać zmiany społeczne w zespole, być ściślej powiązane z planami innych przedsiębiorstw zlokalizowanych w tym samym regionie.

Opracowując plan rozwoju społecznego, należy oprzeć się na wstępnych informacjach i programach docelowych w celu rozwiązania niektórych problemów rozwoju społecznego, technicznego i gospodarczego przedsiębiorstwa.

Plan rozwoju społecznego zespołu przedsiębiorstwa jest połączonym zestawem wskaźników, które charakteryzują naukowy system działań wyposażony w niezbędne zasoby, mające na celu wszechstronny rozwój wszystkich członków zespołu w oparciu o wdrażanie postępujących zmian w społeczeństwie skład pracowników, poprawiający warunki bytowe, tworzący i najpełniej zaspokajający potrzeby materialne i duchowe członków zespołu. Praktyka planowania społecznego zaleca następujące elementy strukturalne planu:

1. Planowanie poprawy struktury społecznej zespołu produkcyjnego. Treść tej sekcji jest opracowywana w ścisłym powiązaniu z planem pracy i personelu, a także planem rozwoju technicznego i organizacji pracy. Szczególną uwagę przywiązuje się do zmian w liczbie i strukturze pracowników ze względu na mechanizację i informatykę procesów produkcyjnych, poprawę organizacji produkcji i pracy. Uwzględniono udział niewykwalifikowanej siły roboczej w całkowitych kosztach pracy, zmniejszenie liczby pracowników zatrudnionych na stanowiskach o szkodliwych warunkach pracy. Poprawa sfery społecznej i kwalifikacyjnej zespołu produkcyjnego objawia się licznymi wskaźnikami charakteryzującymi liczbę i skład społeczny pracowników, poziom wykształcenia i kwalifikacje.

2. Planowanie poprawy warunków pracy i ochrony pracy, poprawa zdrowia pracowników. Wybór priorytetowego kierunku i kolejność działań na rzecz poprawy warunków i ochrony pracy, poprawy zdrowia pracowników zależy od specyfiki produkcji. Do analizy i opracowania planu szeroko stosuje się wskaźniki ogólne, techniczne, sanitarno-higieniczne, psychofizjologiczne, a także wskaźniki warunków bezpieczeństwa pracy oraz zapobiegania wypadkom i ewentualnym chorobom zawodowym.

3. Planowanie poprawy warunków bytowych i społeczno-kulturalnych pracowników i ich rodzin.

4. Planowanie pracy wychowawczej w zespole oraz zwiększanie aktywności zawodowej i społecznej pracowników. Opracowanie tej części planu rozwoju społecznego powinno mieć na celu zapewnienie ścisłej jedności wszystkich rodzajów pracy wychowawczej (ideowej, politycznej, pracy, ekonomicznej, moralnej, prawnej, estetycznej, wychowania fizycznego) w celu osiągnięcia wzrostu aktywność społeczna pracowników, poprawa stosunków społecznych w zbiorze pracy. Planowanie pracy edukacyjnej powinno odbywać się etapami:

Analiza jej stanu

Identyfikacja trendów i problemów jej rozwoju

Określenie sposobów (form, metod) realizacji pracy wychowawczej

Głównymi źródłami analizy pracy edukacyjnej są dane administracji organizacji publicznych, wyniki badań socjologicznych i innych badań specjalnych.

Plan rozwoju społecznego jest głównym środkiem zarządzania procesami społecznymi w przedsiębiorstwie. Możliwości zaspokojenia potrzeb kolektywu w zakresie świadczeń społecznych są określane przez końcowe wyniki pracy przedsiębiorstwa, samowystarczalny dochód kolektywu. Dlatego opracowanie planu rozwoju społecznego to sprawa całego zespołu.

Jednostkami centralnymi odpowiedzialnymi za opracowanie planu rozwoju społecznego w przedsiębiorstwie są dział planowania i ekonomii oraz służba rozwoju społecznego, koordynująca działania wszystkich działów przedsiębiorstwa w opracowywaniu planów pięcioletnich i rocznych.

Duże znaczenie przy opracowywaniu planów rozwoju społecznego ma naukowe określenie priorytetów społecznych, czyli tych zadań społecznych, które w pierwszej kolejności należy rozwiązać w zespole przedsiębiorstwa. Identyfikacja priorytetów społecznych opiera się na analizie i prognozie sytuacji społeczno-gospodarczej w przedsiębiorstwie, z uwzględnieniem interesów i potrzeb różnych grup społecznych pracowników oraz zbiorowości jako całości.

Opracowanie planu rozwoju społecznego przewiduje:

analiza sytuacji społeczno-gospodarczej w przedsiębiorstwie;

Ustalenie priorytetu rozwiązania społecznego

przygotowywanie zadań do rozwoju działalności, projektowanie tworzenia odpowiednich obiektów socjalnych i kulturalnych;

· omówienie projektu planu rozwoju społecznego;

przydział niezbędnych środków finansowych na realizację.

System monitorowania realizacji planu rozwoju społecznego obejmuje głównie założoną księgowość, raportowanie oraz organizację analiz i kontroli.

Ogromne znaczenie dla poprawy planowania społecznego ma rozwój naukowo uzasadnionych standardów społecznych.

Standardy społeczne – wymagania narzucane przez społeczeństwo (branżę, region, zespół) pewnej stronie (kierunkowi) działalności zespołu produkcyjnego. Wyrażają się one w określonych wartościach wskaźników społecznych i ustalają stan (statyka) lub tempo rozwoju (dynamikę) dowolnego aspektu życia zespołu, które są niezbędne do jego normalnego funkcjonowania i postępującego rozwoju.

Standardy społeczne w planowaniu i zarządzaniu społecznym powinny spełniać następujące podstawowe funkcje:

1)narzędzie do planowania, tj. służyć jako uzasadnienie
dane kontrolne i planowane cele dla różnych
kierunki i wskaźniki rozwoju społecznego zespołów.

Standardy społeczne zapewniają wzajemną koordynację programów i planów społecznych różnych szczebli: przemysłu i jego podsektorów, stowarzyszeń i przedsiębiorstw, miasta i przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa i jego oddziałów. Jednym z kanałów takiej koordynacji jest określenie standardów ustalonych dla obiektu społecznego ponad wysoki poziom, dla obiektów niższego poziomu;

2) baza do analizy do oceny dynamika
zmiany obiekt społeczny, aby porównywać ze sobą różne obiekty.

W przeciwieństwie do planowania gospodarczego, gdzie stosowanie podejścia normatywnego opiera się na rozwiniętej teorii i bogatej praktyce, w planowaniu społecznym istnieje znaczne doświadczenie w projektowaniu i stosowaniu wyłącznie norm sanitarno-higienicznych, a także norm dla takich wskaźników jak przepis mieszkań, placówek opiekuńczych, usług opieki zdrowotnej, powierzchni produkcyjnych, pomieszczeń gospodarczych itp. Specyficzne standardy doskonalenia kształcenia ogólnego i specjalnego, rozwijania kultury duchowej i fizycznej, aktywności twórczej, zawodowej i społecznej, optymalizacji rotacji kadr i niektórych innych mają jedynie zostały zdefiniowane w ostatnich latach.

Rozwój i wykorzystanie standardów społecznych w planowaniu i zarządzaniu obiektami socjalnymi reprezentuje głębszy i bardziej szczegółowy poziom planowania społecznego. Tylko z ich pomocą możliwe jest realne przejście w tym obszarze od praktyki opartej na dotychczasowych wynikach do prawdziwie ukierunkowanego planowania, uwzględniającego zadania długofalowe i faktycznie osiągnięty poziom rozwoju społecznego, odwrócenie go od inicjatywy jednostki. integruje się w systematyczną działalność ogólnokrajową w ramach kompleksowego planowania gospodarczego i społecznego. Normy społeczne powinny stać się kryterium oceny osiągniętego poziomu rozwoju sfery społecznej i ważnym narzędziem alokacji zasobów między sektorami i regionami, w oparciu o priorytety społeczne.

1. 3. Służba socjologiczna jako przedmiot planowania

1.3.1. Zadania i struktura zarządzania rozwojem społecznym organizacji

Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji, jak podkreślono w rozdziale pierwszym, jest specyficznym rodzajem zarządzania, a jednocześnie integralną częścią zarządzania personelem, ma swój obszar manifestacji i własny przedmiot wpływ menedżerski. Jak już wspomniano, zarządzanie społeczne zapewnia stworzenie korzystnych warunków pracy i wypoczynku dla pracowników organizacji, wynagradzania i ochrony socjalnej personelu, utrzymanie optymalnej atmosfery moralnej i psychologicznej w zespole, zapewnienie partnerstwa społecznego i współpracy biznesowej. Dołącz do niego odpowiednie formy i metody, techniki, metody i zasady, które pozwalają rozwiązywać problemy społeczne w oparciu o w przeważającej mierze naukowe podejście do regulowania procesów społecznych w organizacji.

Przedmiot zarządzania społecznego – jednostki zarządzające i krąg urzędników, mający na celu zajęcie się problematyką rozwoju społecznego organizacji i usług socjalnych dla jej personelu, obdarzonych odpowiednimi uprawnieniami i ponoszących pewną odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów społecznych. Obecność służby społecznej w organizacji jest tym bardziej konieczna, że ​​zmiany w społeczeństwie, wywołane przyspieszeniem postępu naukowego, technicznego i społecznego, prowadzą do wzrostu roli czynnika ludzkiego w aktywności zawodowej i znaczenia osobiste cechy pracowników i zwiększają potrzebę partnerstwa społecznego.

W rzeczywistości w każdym dużym przedsiębiorstwie w obcych krajach, zwłaszcza tych, które podążają za orientacją społeczną gospodarki narodowej, zarządzanie procesami społecznymi jest odrębne i wyspecjalizowane. Istnieją jednostki kierownicze, które pracują z personelem (zasobami ludzkimi), regulują stosunki społeczne i pracownicze oraz relacje ze związkami zawodowymi, świadczą usługi socjalne pracownikom, a także przeznaczają środki na cele charytatywne.

W Federacji Rosyjskiej do niedawna większość przedsiębiorstw, wraz z niezbędnymi działami kadr, pracy i płac, miała usługi zarządzania, które zajmowały się kwestiami bezpieczeństwa, usług medycznych i sanitarnych, usług mieszkaniowych i komunalnych, dostaw pracy, zaopatrzenia w gospodarstwo domowe usługi w zakresie organizacji konkursów itp. . Wraz z wdrożeniem środków mających na celu przejście od planowego, superscentralizowanego zarządzania do społecznie zorientowanej gospodarki rynkowej, cel, tworzenie i praktyczne działania tych i innych usług społecznych uległy znacznej zmianie.

W nowych warunkach funkcjonowanie takich usług determinowane jest z jednej strony formą własności, skalą, przynależnością branżową i lokalizacją organizacji, a z drugiej ilościowymi i jakościowymi cechami jej personelu, zwiększona odpowiedzialność przedsiębiorców i menedżerów wszystkich szczebli za bardziej skomplikowane decyzje, zarówno produkcyjno-ekonomiczne, jak i społeczne. Definicja usług socjalnych musi teraz uwzględniać społeczno-ekonomiczne konsekwencje prywatyzacji dawnej własności państwowej; zmiany o fundamentalnym charakterze w systemie wynagradzania, podyktowane nawiązaniem relacji rynkowych poprzez komercjalizację świadczenia coraz szerszego zakresu usług społecznych; reforma różnych rodzajów ubezpieczeń społecznych i pomocy społecznej; zanik szeregu dawnych społecznych funkcji związków zawodowych. Trzeba liczyć się z tym, że realna troska o sferę społeczną w coraz większym stopniu przenosi się na niepaństwowe, przede wszystkim samorządowe, organy i organizacje.

W zależności od konkretnej sytuacji zarządzanie rozwojem społecznym jest realizowane albo przez samą dyrekcję organizacji, albo przez specjalnie upoważnione osoby, albo przez autonomiczne jednostki będące elementami struktury zarządzania personelem, służby socjalne. Typowy wariant zorganizowanej struktury przewiduje stanowisko Zastępcy Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich z podległymi mu pododdziałami (departamentami, sektorami lub grupami) oraz poszczególnymi specjalistami odpowiedzialnych w szczególności za

rosy dla regulacji stosunków pracy, bezpieczeństwa i ochrony pracy, motywacji do pracy, ochrony socjalnej, funkcjonowania obiektów infrastruktury społecznej.

Jeśli organizacja posiada rozbudowaną sieć własnej infrastruktury społecznej, zwykle zarządza się nią oddzielnie. W tym przypadku możliwy jest wariant struktury, przewidujący stanowisko zastępcy dyrektora ds. socjalnych i domowych, dający mu podległe kierownictwo i urzędników odpowiedzialnych za mieszkalnictwo i usługi komunalne, instytucje o profilu medycznym i profilaktycznym, edukację i kulturę, usługi żywienia zbiorowego i konsumenckie oraz inne obiekty socjalne.

Zadania wykonywane przez służbę społeczną organizacji mają swoje własne cechy, ze względu na niejednoznaczność przedmiotu zarządzania i charakter pojawiających się problemów społecznych, oryginalność metod osiągania celów społecznych, konieczność ścisłego przestrzegania wymagań prawa socjalnego i prawa pracy oraz zapewnić ścisłą współpracę wszystkich stron zainteresowanych partnerstwem społecznym. W warunkach rosyjskich konieczne jest również uwzględnienie obecnego stanu krajowej gospodarki i sfery społecznej, w której organizacje i ich personel nadal odczuwają negatywne konsekwencje niedawnego znacznego spadku produkcji i hiperinflacji, a menedżerowie napotykają poważne przeszkody , obiektywne i subiektywne, w swoich wysiłkach na rzecz wzrostu płac i poprawy warunków pracy i życia codziennego, aby zwiększyć zainteresowanie pracowników nowymi formami zarządzania.

Ponieważ służba społeczna jako podmiot zarządzania zajmuje się wyłącznie ludźmi, jej podstawowym zadaniem jest skupienie się na osobie, jej potencjale intelektualnym i moralnym, kulturze komunikacji i interakcji pracowników. Zapewniając pożądane zmiany w otoczeniu społecznym organizacji, specjaliści pomocy społecznej zmuszeni są nie tylko do przezwyciężania trudności ekonomicznych i technicznych, ale przede wszystkim do zajmowania się problemami społeczno-psychologicznymi, duchowymi i moralnymi związanymi ze stosunkiem ludzi do przyrody, osiągnięciami naukowymi i technologicznymi , pracy i, oczywiście, do siebie.

Kierownik organizacji, zawodowy menedżer, musi posiadać niezbędne minimum wiedzy humanitarnej i etycznej, takt psychologiczno-pedagogiczny oraz umiejętność doboru sposobu postępowania adekwatnego do okoliczności. Do pewnego stopnia powinien pełnić rolę wychowawcy, który uwzględnia psychologiczne cechy jednostek i grup społecznych, a przy wyborze opcji rozwiązywania problemów społecznych konsultować się z tymi, których zainteresowania ten problem ma wpływ.

Specjaliści opieki społecznej muszą być bardzo uważni na osobę, maksymalnie dbać o każdego pracownika organizacji, spełniając jego prośby, szanując prawa i godność. Są wzywani, przy pomocy dostępnych im środków, do pobudzania zainteresowania pracowników biznesem i wysoko produktywną pracą, rozwijania aktywności społecznej, chęci pracowników do efektywnego wdrażania swojej wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Ważne jest uświadamianie ludziom wagi dyscypliny, twórczej inicjatywy i samodzielności, indywidualnej i zbiorowej odpowiedzialności za wyniki wspólnej pracy.

Zaangażowanie w zarządzanie procesami społecznymi wiąże się z troską o poprawę warunków pracy i życia ludzi, ze szczerym reagowaniem na prośby pracowników o pomoc w rozwiązywaniu codziennych problemów, bez względu na to, jak małe mogą się wydawać, z chęcią niesienia pomocy niezbędną pomoc. Jednocześnie przy przyznawaniu wszelkich przywilejów potrzebna jest dyskrecja. Odpusty często dzielą zespół, prowadzą do sytuacji konfliktowych, konfrontacji. Oczywiście blind leveling jest również przeciwwskazany.

Najważniejszym zadaniem zarządzania rozwojem społecznym jest wykorzystanie różnego rodzaju technologii społecznych, humanitarnych jako zestawu środków usprawniających, odtwarzających i aktualizujących środowisko społeczne organizacji, jako swoistego algorytmu uzyskiwania pożądanych rezultatów w tej materii . Takie technologie, oparte na wiedzy o człowieku, o treściach i formach więzi społecznych, są wykorzystywane w działaniach kierowniczych w celu humanizacji pracy, tworzenia warunków sprzyjających wspólnej pracy, swobodnemu i wszechstronnemu rozwojowi jednostki.

Technologie humanitarne w pracy z personelem są zwykle projektowane w taki sposób, aby dać pole do manifestacji indywidualnych i osobistych cech pracowników, zoptymalizować relacje międzyludzkie oraz atmosferę moralną i psychologiczną w zespole, stymulować rozwój zawodowy, twórczą inicjatywę i partnerstwo biznesowe. Uwzględnia to realne możliwości organizacji, branżową specyfikę jej funkcjonowania, charakterystykę społeczno-demograficzną miasta lub dzielnicy, w której się znajduje.

Niezbędnym elementem, a zatem zadaniem nowoczesnego, opartego na podejściu naukowym, zarządzania rozwojem społecznym jest przestrzeganie norm społecznych - ustanowionych przez społeczeństwo, państwo, odrębną organizację zasad, technik, wzorców zachowań, zasad działań, które odpowiadają ogólnie przyjętym wartościom i ideałom moralnym. Pozwalają w sprawdzonej i przystępnej formie wyrazić zarówno główne cele zmian w otoczeniu społecznym, jak i wymagania stawiane pracownikom.

W dosłownym sensie pojęcie „norma” oznacza przewodnictwo
zacząć, rządzić. Ponieważ normą, standardem jest pewien standard,
być mierzonym i według którego oceniać
pewne zdarzenia, obiekty, procesy.

Normy społeczne są ilościowe, a w większości
przypadkach, jakościowy opis wymagań dotyczących warunków
życie ludzkie, grupy społeczne. Są traktowane jako regulacje prawne, zapisane w prawie krajowym, a także wytycznych moralnych i etycznych, uregulowane wartości wskaźników społecznych.

Normy sfery społecznej, a także innych dziedzin społeczeństwa, powstają w wyniku praktycznych działań ludzi i doświadczeń społecznych, badania naukowe, ekspertyzy renomowanych specjalistów. Znajdują one wyraz w aktach prawnych, rozporządzeniach rządowych, instrukcjach branżowych, rozporządzeniach samorządów wojewódzkich, rozporządzeniach administracji samorządowej i innych dokumentach regulacyjnych. Obowiązkowe standardy wymagają ścisłego wdrożenia, a normy o charakterze doradczym służą jako przewodnik metodologiczny w rozwiązywaniu problemów społecznych.

W szczególności rosyjskie standardy w dziedzinie stosunków społecznych i stosunków pracy określają czas trwania tygodnia pracy i czas trwania urlopu pracowniczego; poziom wymagań fizycznych i intelektualnych dla przedstawicieli niektórych zawodów; ergonomiczne i sanitarno-higieniczne warunki pracy; płace minimalne, emerytury i stypendia, odszkodowania i świadczenia; granice racjonalnego spożycia produktów spożywczych, produktów i usług nieżywnościowych; średnie wskaźniki zaopatrzenia w mieszkania, udogodnienia, opiekę zdrowotną, edukację, kulturę itp.

Realizowany obecnie w Federacji Rosyjskiej program reform społecznych uznaje stworzenie systemu państwowych minimalnych standardów socjalnych za jeden z najważniejszych środków stabilizujących i poprawiających poziom życia ludności. Niektóre z nich zostały już zainstalowane - jak już wspomniano, federalny standard społecznej normy powierzchni mieszkaniowej określa się na podstawie 18 metrów kwadratowych. m całkowitej powierzchni mieszkalnej na członka rodziny, składającej się z trzech lub więcej osób, 42 mkw. m - dla dwuosobowej rodziny i 33 mkw. m - dla obywateli mieszkających samotnie. Organy państwowe podmiotów wchodzących w skład Federacji ustalają normy regionalne, kierując się normami federalnymi.

Innym standardem federalnym są koszty świadczenia usług mieszkaniowych i komunalnych za pierwszy kwartał. m całkowitej powierzchni mieszkalnej - oblicza się na podstawie standardowego zestawu usług w zakresie konserwacji i naprawy mieszkań, w tym remontów generalnych, dostaw ciepła, kanalizacji, dostaw gazu i energii elektrycznej, z uwzględnieniem średnich obowiązujących wskaźników zużycia. Federalny standard dotyczący poziomu opłat obywateli w stosunku do poziomu kosztów utrzymania i naprawy mieszkań oraz mediów ustala zarówno udział opłat gospodarstw domowych w pokryciu kosztów wszelkiego rodzaju mieszkań, jak i usług komunalnych, oraz maksymalny dopuszczalny udział wydatków własnych obywateli na mieszkania i rachunki za usługi komunalne w całkowitych dochodach rodziny. Ostatecznym celem reformy jest pełne opłacenie mieszkań i usług komunalnych przez ludność wraz z wypłatą dotacji rodzinom, których koszty mieszkaniowe przekraczają 25% dochodu rodziny (w tym przypadku oczywiście normy społeczne dotyczące powierzchni mieszkaniowej i uwzględnia się normy zużycia mediów).

Swoistym standardem socjalnym jest wskaźnik minimum egzystencji. Wartość ta per capita i dla głównych grup społeczno-demograficznych powinna być ustalana kwartalnie na podstawie koszyka konsumenckiego oraz danych Państwowego Komitetu Statystycznego o poziomie cen konsumpcyjnych żywności, produktów i usług nieżywnościowych oraz koszty obowiązkowych opłat i opłat.

Służba społeczna organizacji jest zobowiązana do zapewnienia pełnego wdrożenia prawa socjalnego i prawa pracy . Odnosi się to do ścisłego przestrzegania przepisów prawa regulujących stosunki społeczne i pracownicze zgodnie z Powszechną Deklaracją Praw Człowieka, Konstytucją i innymi przepisami prawa kraju.

Do zadań służby społecznej organizacji należy opracowywanie i realizacja działań zapewniających partnerstwo społeczne - wzajemnie zainteresowaną współpracę pracodawców i pracowników w rozwiązywaniu problemów społecznych. Partnerami są z jednej strony przedsiębiorcy i ich stowarzyszenia, az drugiej kolektywy pracownicze i związki zawodowe. Współpraca taka, jak pokazują doświadczenia wielu krajów, prowadzona jest stale, na zasadzie bilateralnej, głównie w formie rokowań zbiorowych na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw i sektorów gospodarki, zawierania układów zbiorowych i porozumień.

Równie ważne jest, aby służba społeczna osiągnęła współdziałanie i koordynację swoich działań z sektorowymi i regionalnymi strukturami zarządzania sferą społeczną, reprezentującymi władze państwowe i samorząd lokalny. Pod pewnymi warunkami, zwłaszcza gdy zaostrzają się napięcia społeczne w kraju lub regionie, dołączają do stałych uczestników partnerstwa społecznego, aby połączyć wysiłki na poziomie wielostronnej współpracy w rozwiązywaniu sporów w sprawach płac, dochodów, minimum socjalnego, ochrony prawa i wolności obywateli pracujących, aby poprzez wzajemne zrozumienie w negocjacjach zapobiegać powstawaniu konfliktów społecznych i pracowniczych oraz doprowadzaniu ich do skrajnego punktu – strajków.

Oczywiście partnerstwo społeczne jako skuteczny mechanizm regulowania stosunków na wszystkich poziomach będzie dalej rozwijane. Powinna opierać się na zasadach dobrowolności, równości i wzajemnej odpowiedzialności stron i stanowić najważniejsze narzędzie podtrzymywania współpracy i doskonalenia jej form.

Na poziomie przedsiębiorstw, jak zaznaczono, stronami partnerstwa społecznego są pracodawca (pracodawcy) i kolektyw pracowniczy, których uprawnienia zgodnie z prawem rosyjskim wykonuje walne zgromadzenie (konferencja) i wybierany przez niego organ - rada kolektyw pracy. Kolektyw pracowniczy realizuje prawo pracowników do uczestniczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem (organizacją), do zgłaszania propozycji usprawnienia jego pracy, a także do usług społeczno-kulturalnych i konsumenckich. Rozpatruje i rozstrzyga kwestie zawarcia układu zbiorowego pracy z administracją, samorządem zbiorowym pracy oraz inne kwestie zgodnie z układem zbiorowym.

Uczestnikami procesu negocjacji regulujących stosunki społeczne i pracownicze mogą być przedstawiciele stowarzyszeń pracodawców – stowarzyszeń dobrowolnych lub związków zarówno indywidualnych obywateli, jak i osób prawnych prowadzących działalność przedsiębiorczą. Takie stowarzyszenia są tworzone w celu koordynowania działalności gospodarczej, reprezentowania przedsiębiorców, ochrony ich wspólnego majątku i innych interesów.

Rola związków zawodowych w tworzeniu i realizacji partnerstw społecznych jest ogromna.

1.3.2. Główne funkcje służby społecznej

Funkcje i sam proces zarządzania stanowią treść ukierunkowanego oddziaływania na osoby zaangażowane we wspólne działania, na ich więzi społeczne i relacje. Dotyczy to nie tylko funkcji służby społecznej, ale także konkretnych form, metod i bodźców, które są stosowane w celu usprawnienia i zwiększenia efektywności wspólnie podejmowanych wysiłków. Będąc nieodzownym ogniwem w systemie zarządzania personelem, służba społeczna posiada własny zakres zadań i odpowiedzialności, określony jako: Ogólne wymagania do zarządzania procesami społecznymi oraz charakterystyki środowiska społecznego danej organizacji.

Funkcje służby społecznej obejmują wszystkie znane elementy zarządzania: przemyślane planowanie oparte na prognozowaniu predykcyjnym, zarządzanie regulujące i koordynujące, motywowanie motywacyjne, kontrolę korekcyjną i informowanie o stanie środowiska społecznego * Właściwy efekt rozwoju społecznego można uzyskać tylko wtedy, gdy wszystkie te funkcje wykonuje usługa społeczna. Rozważmy je bardziej szczegółowo.

Prognozowanie i planowanie społeczne - najważniejsze narzędzie do zarządzania rozwojem społecznym. Polega na dogłębnej i wszechstronnej analizie stanu otoczenia społecznego organizacji; sensowna diagnostyka, wyjaśnienie i wyjaśnienie relacji zachodzących między jego poszczególnymi częściami; przewidywanie, która opcja rozwiązania pilnego problemu społecznego będzie najskuteczniejsza. Wymaga to wiarygodnych źródeł informacji, do których w szczególności należą dane statystyczne charakteryzujące bazę materialną i inne elementy otoczenia społecznego organizacji; dane z badania warunków socjalno-sanitarno-higienicznych pracy i wypoczynku, przestrzegania przepisów BHP, a także opinia publiczna i panujące w zespole nastroje; ustalenie za pomocą metod socjometrycznych i socjogramów mniej lub bardziej pełnego obrazu istniejących więzi społecznych i relacji pracowników, ich oczekiwań i preferencji w porównaniu z rzeczywistymi możliwościami organizacji.

Tylko na podstawie dokładnej znajomości konkretnych okoliczności
oraz ogólną sytuację zarówno wewnątrz organizacji, jak i w regionie,
branży i kraju jako całości, możesz ocenić stan rzeczy w otoczeniu społecznym, zobaczyć perspektywę zmian w nim, wybrać
odpowiednie metody osiągnięcia zmiany. Prognoza powinna być
poddane praktycznemu potwierdzeniu, zanim zostaną
wytyczne dotyczące opracowywania programów ukierunkowanych, planowania, projektowania i innych decyzji zarządczych proponowanych przez służby socjalne.

Planowanie, będąc rodzajem działania racjonalno-konstruktywnego, oznacza zarówno wyznaczanie celów, jak i dobieranie środków i sposobów ich osiągnięcia. Zapewni możliwość działania na procesy społeczne w organizacji z większą dogodnością i efektywnością.

Przykłady systematycznego podejścia można znaleźć w praktyce wielu krajów – są to ukierunkowane programy poprawy jakości żywotność, który od połowy lat 70-tych. znalazł dystrybucję w przedsiębiorstwach USA i wielu innych stanach; odnoszące się do lat 70-80. plany rozwoju społecznego w przedsiębiorstwach b. ZSRR; ogólnopolskie plany rozwoju społeczno-gospodarczego w Japonii, które od połowy lat 50-tych. duże firmy, korporacje tego kraju kierują się wyborem priorytetów w sferze zarządczej i społecznej.

W nowoczesna Rosja strategiczny kierunek prognozowania i planowania rozwoju społecznego przedsiębiorstw i innych organizacji komercyjnych określa Konstytucja kraju, która charakteryzuje Federację Rosyjską jako państwo społeczne dążące do stworzenia warunków zapewniających godne życie i swobodny rozwój jej obywateli, gwarantując ich prawa i wolności. Temu wspólnemu celowi podporządkowane są trwające reformy liberalizujące gospodarkę, nawiązywanie relacji rynkowych i usprawnianie sfery społecznej. Jednocześnie prognozowanie i planowanie społeczne jest utrudnione przez przedłużający się spadek produkcji i gwałtowny spadek inwestycji, spadek poziomu życia znacznej części populacji, a także powolny postęp przemian społeczno-gospodarczych na poziomie przedsiębiorstwa.

Przeszkody w efektywnym funkcjonowaniu przedsiębiorstw w tworzeniu regulacji rynku wynikają przede wszystkim z kosztów finansowych wynikających z niedawnej (1998) hiperinflacji, nieprzemyślanej prywatyzacji na dużą skalę byłego „państwowego” majątku, luk w ustawodawstwie, uciążliwości dla przedsiębiorstwa do utrzymania obiektów zabezpieczenia społecznego w gospodarce rynkowej cel kulturalny oraz mieszkalnictwo i usługi komunalne, stosunkowo niski poziom umiejętności kierowniczych. Proces rozsądnego wyboru celów społecznych i sposobów ich osiągania, a także publicznej kontroli realizacji planowanych działań utrudnia brak rzetelnej informacji o rzeczywistych możliwościach organizacji.

Funkcje organizacyjne, administracyjne i koordynacyjne zapewniać wsparcie materialne, finansowe, kadrowe w realizacji ukierunkowanych programów i planów rozwoju społecznego. rozwój organizacji, wykorzystanie odpowiednich technologii społecznych, a także współdziałanie z powiązanymi strukturami zarządzania, związkami zawodowymi i innymi stowarzyszeniami społecznymi, władzami państwowymi i samorządowymi zaangażowanymi w sferę społeczną. Niezbędne jest przygotowanie projektów decyzji, zarządzeń, rozporządzeń, instrukcji, zaleceń i innych dokumentów dotyczących kwestii społecznych, które z pewnością spełniają wymagania obowiązującego prawa socjalnego i prawa pracy, ustalonych norm społecznych, norm federalnych i regionalnych.

Najważniejsze w pełnieniu tych funkcji jest szkolenie kadrowe, biznesowe i etyczne pracowników zaangażowanych w rozwiązywanie problemów społecznych: muszą oni posiadać wysoki stopień kompetencji, łączący wiedzę ogólną i zawodową z chęcią uwzględniania realiów życia.

Opracowaniu i wdrożeniu cieszących się złą sławą programów poprawy jakości życia zawodowego w amerykańskich przedsiębiorstwach towarzyszyło zaangażowanie w tę działalność specjalistów z ośrodków badawczych i szkoleniowych, popularyzacja doświadczeń firm odnoszących sukcesy, włączenie nowych działów na temat zarządzanie procesami społecznymi w podręcznikach z podstaw zarządzania. Wydarzenia te były aktywnie wspierane przez administracje wielu stanów i wielu gmin.

W byłym ZSRR, przy powszechnym rozpowszechnianiu planów rozwoju społecznego, nie pomijano również szkolenia pracowników w usługach socjalnych przedsiębiorstw i podnoszenia ich kwalifikacji. Oprócz standardowych metod planowania społecznego oferowano specjalnie opracowane programy szkoleniowe, organizowano seminaria, organizowano krótkie kursy. Studenci zapoznali się z naukowymi podstawami wzrastającej roli czynnika ludzkiego w produkcji społecznej, możliwościami zastosowania osiągnięć nauk socjologicznych i psychologicznych w zarządzaniu procesami społecznymi w kolektywach pracy, treścią polityki społecznej państwa tamtego czasu oraz doświadczenie w organizacji pracy służb społecznych bezpośrednio w najlepszych przedsiębiorstwach.

Realizując funkcje administracyjne służby społecznej należy wziąć pod uwagę, że określenie celów i zadań, zasad, kierunków i mechanizmów rozwoju społecznego każdej organizacji gospodarczej w istotny sposób zależy od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, co ogranicza stopień wpływu państwa, który reguluje wpływ na organizacje komercyjne. Ta charakterystyczna dla nowych warunków ekonomicznych okoliczność sprawia, że ​​brak inicjatywy i niski poziom odpowiedzialności menedżerów przedsiębiorstw, w tym w rozwiązywaniu problemów społecznych, są niedopuszczalne.

Stymulacja motywacyjna polega na zaangażowaniu w aktywną pracę nad realizacją programów i planów społecznych, zapewnienie wysokiej skuteczności solidarnościowego wysiłku pracowników, zachęcanie tych, którzy podejmują inicjatywę i dają dobry przykład innym, realizowanie roli rady kolektywu pracowniczego oraz inne organy przedstawicielskie pracowników w zmienionych warunkach. Administracja przedsiębiorstwa (organizacji), służba społeczna są zobowiązane do tworzenia odpowiednich warunków dla działalności związków zawodowych, korzystania z ich wsparcia w rozwiązywaniu wspólnych problemów i spraw, w taki czy inny sposób, związanych z poprawą warunków pracy i życia, usługi socjalne dla pracowników.

Bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę, że system motywacji do pracy w ogóle, a motywacji społecznej w szczególności, jest nieodzowną częścią kompleksu warunków, które zapewniają efektywne działanie całego personelu i rozwój każdego z osobna. Należy liczyć się z mechanizmem działalności człowieka, który jest łańcuchem potrzeb, zainteresowań, motywów, działań i celów, osiągania takiego lub innego stopnia zaspokojenia potrzeb, wpływu osiągniętego wyniku na otoczenie społeczno-gospodarcze. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę specyfikę ludzkiej psychiki: ludzie zwykle przeceniają swoje potrzeby, najczęściej pragną nie mniej, ale więcej.

Programy społeczne z reguły realizowane są w kolejności planowanych prac, zgodnie z ustalonym harmonogramem. Czasami jednak odpowiednie wydarzenia odbywają się z inicjatywy kolektywu, na zasadzie amatorskiej - na przykład subbotniki na rzecz poprawy terytorium przedsiębiorstw, osiedli mieszkaniowych i podmiejskich obszarów rekreacyjnych. Uczestnictwo w takich pracach, będące przejawem inicjatywy i entuzjazmu ludzi, stanowi skuteczną zachętę do ich aktywności społecznej.

Ciągły monitoring realizacji zaplanowanych działań i informowanie zespołu o zmianach w otoczeniu społecznym de wiąże się z pozyskiwaniem, analizowaniem i podsumowywaniem różnych informacji o otoczeniu społecznym organizacji, zachodzących w nim zmianach, korelowaniu ich z realizacją zatwierdzonego planu i ukierunkowanych programów społecznych. Służba społeczna musi posiadać system współrzędnych na całe życie przedsiębiorstwa ze wskaźnikami jego rozwoju społecznego, tj. coś w rodzaju „paszportu społecznego” (przez analogię z paszportem technicznym i ekonomicznym) jako narzędzie orientacji w rozwiązywaniu problemów społecznych.

Kontrola jest nie do pomyślenia bez zbadania warunków pracy i życia pracowników, ich zgodności z ustawodawstwem obowiązującym w Federacji Rosyjskiej, standardów socjalnych i minimalnych standardów państwowych. A to z kolei polega na zwróceniu się w kierunku monitorowania (obserwacji, oceny, prognozowania) procesów społecznych, co pozwala identyfikować i zapobiegać negatywnym trendom, a także audytu społecznego – swoistej formy rewizji warunków otoczenia społecznego danej organizacji w celu identyfikacji społecznych czynników ryzyka i opracowania propozycji ograniczania ich negatywnego wpływu.

Równie ważne jest, aby pracownicy byli na bieżąco informowani o stanie środowiska społecznego, wprowadzonych w nim ulepszeniach, a także o nierozwiązanych problemach. Pełnoprawne informacyjne wsparcie rozwoju społecznego wymaga badania opinii publicznej i nastrojów pracowników, identyfikacji zagadnień, które wzbudzają większą uwagę i największe zainteresowanie.

Na szczególne ujęcie zasługuje ocena rezultatów realizacji działań społecznych, podsumowanie tego, co zostało zrobione w zakresie poprawy w otoczeniu społecznym oraz określenie ich efektywności ekonomicznej i społecznej. Należy przy tym pamiętać o kilku fundamentalnie ważnych przepisach.

Oczywiste jest, że efektywność rozwoju środowiska społecznego można zasadnie uznać za pewną proporcję ogólnej efektywności organizacji, jako część całkowitego efektu pracy personelu. Wynika z tego, że końcowe wyniki działalności organizacji, charakteryzujące jej wzrost gospodarczy, produkcję i sprzedaż produktów, zysk itp., mogą równie dobrze służyć jako istotne wskaźniki skuteczności działań społecznych.

Jeśli ogólną efektywność określa się na podstawie celów wyznaczonych jako matematyczna korespondencja (funkcja) osiągniętych wyników z wydatkowanymi na to środkami, to efektywność rozwoju społecznego jest niczym innym jak stosunkiem wpływu sfery społecznej na personel oraz materialne, finansowe i inne koszty wprowadzenia nowych technologii społecznych, realizacji działań społecznych. Zazwyczaj wyróżnia się wskaźniki efektywności ekonomicznej i społecznej.

Efektywność kosztowa oznacza osiągnięcie wymiernej zmiany na lepsze w społecznym otoczeniu organizacji przy możliwie najniższych kosztach. Można ją określić jakościowo i określić ilościowo, można ją wyrazić za pomocą danych statystycznych i odpowiadających im wskaźników charakteryzujących w szczególności wzrost wydajności pracy, poprawę jakości wytwarzanych towarów i świadczonych usług, wzrost zysków, rotację personelu, poziom dyscypliny, itp. Wyniki działalności gospodarczej są wskaźnikami efektu społecznego, zgodności z celami społecznymi tej organizacji i społeczeństwa jako całości. Skuteczność społeczna zmian w otoczeniu społecznym organizacji, jej definicja opiera się głównie na uznaniu priorytetu celów społecznych: im bardziej to lub tamto wydarzenie przyczynia się do rozwiązania określonych problemów społecznych, tym bardziej skuteczne społecznie jest to działanie . Miara efektu społecznego nie zawsze daje się wyrazić liczbowo – częściej stosuje się wskaźniki jakościowe, rejestrowane w oficjalnych dokumentach, wynikach sondaży, kwestionariuszy i innych badań społecznych. Określają skalę i użyteczny wpływ zmian w otoczeniu społecznym danej organizacji, w tym realizację ukierunkowanych programów społecznych, zaawansowane szkolenia i kompetencje zawodowe pracowników, atmosferę moralną i psychologiczną w zespole, stopień zadowolenia z pracy, jego wynagrodzenie materialne i moralne, poziom rozwoju partnerstwa społecznego.

W praktyce efektywność społeczno-gospodarcza ma postać uogólnioną. Często, zwłaszcza gdy zasoby są ograniczone, pojawiają się sprzeczności, niespójności w osiąganiu celów gospodarczych i społecznych. W takich przypadkach ważne jest, aby urzędnicy przestrzegali priorytetów społecznych, dawali pierwszeństwo tym zasiłkom i usługom socjalnym, które decydują o nastrojach biznesowych i materialnym dobrobycie pracowników.

1.4. Zasoby i rezerwy planowania społecznego

Fakt, że planowany system gospodarczy nieco się wyczerpał i jest zastępowany przez system rynkowy i konkurencyjny, może sprawiać wrażenie, że planowanie społeczne nie jest już wykorzystywane jako narzędzie zorganizowanej zmiany społecznej. Oczywiście możliwości, jakimi dysponowało społeczeństwo w ramach planowego systemu gospodarczego, zostały w dużej mierze wyczerpane. Oczywiste jest, że konieczny jest kolejny etap jej rozwoju, otwarcie głębokich rezerw. Standardy społeczne mogą tchnąć nowe życie w planowanie społeczne, reprezentując naukowo uzasadnione ilościowe i jakościowe cechy optymalnego stanu procesu społecznego (lub jednej z jego stron), uzyskane na podstawie uwzględnienia obiektywnych praw rozwoju społecznego i możliwości społeczeństwa i mające na celu maksymalizację zaspokojenia materialnych i duchowych potrzeb jednostki. Ich specyficzny historyczny charakter polega na tym, że odzwierciedlają możliwości i potrzeby rozwoju społecznego na danym etapie, a zatem mogą (i powinny) zmieniać się w przyszłości. W swej istocie mają jasną pewność ilościową i jakościową, która jest wartością charakteryzującą idealny (pożądany) cel rozwoju planowanego procesu. Zgodnie z tym, w celu jak najskuteczniejszego zrównoważenia potrzeb i szans w rozwoju społecznym, standardy są zwykle testowane najpierw eksperymentalnie, a następnie masowo (np. minimalny budżet konsumencki).

Niezwykle ważne jest, aby standardy społeczne były ze sobą skoordynowane, ponieważ ich dysharmonia prowadzi do nie mniejszych kosztów niż ich brak. Standardy społeczne, odzwierciedlające ogólne wzorce, są zróżnicowane w zależności od określonych cech narodowych, przyrodniczych, społeczno-demograficznych i nie mogą pozostać niezmienione. Polegają one na wykorzystaniu współczynników, których wykorzystanie jest szczególnie ważne na obszarach nowego rozwoju, w trudnych warunkach przyrodniczo-klimatycznych, w regionach o różnej strukturze płci i wieku ludności.

Racjonowanie, jako jedna z form planowania społecznego, wpłynęło na wiele aspektów ludzkiego życia: pracę, kulturę, życie, ale ma niewielki wpływ na działalność społeczno-polityczną, komunikację społeczną i interpersonalną. Wraz z pewnymi niestandaryzowanymi aspektami aktywności zawodowej, aktywności w sferze kultury, rodziny i życia jest to obszar tych relacji społecznych, które praktycznie nie zostały skwantyfikowane. Z uwagi na to, że w wielu obszarach zdefiniowanie standardów jest trudne, zasadne jest wprowadzenie do praktyki planowania pojęcia „wzorca społecznego”, który wyraża jak najbardziej racjonalną wartość rozwoju procesów społecznych, w oparciu o dominujące wskaźniki rozwoju podobnych zjawisk. W rzeczywistości w praktyce często stosuje się następującą metodę: za optymalną wartość przyjmuje się najlepsze wskaźniki wielu organizacji i stowarzyszeń produkcyjnych. Stają się w pewnym sensie standardem, czyli wytyczną. Takie lepsze wyniki można w konkretnej sytuacji przyjąć jako tzw. optimum pracy.

Normy i wytyczne społeczne są klasyfikowane na różnych podstawach. Tradycyjna i powszechnie akceptowana jest klasyfikacja wytycznych i norm społecznych dla sfer życia ludzkiego (praca, życie społeczne i polityczne, kultura, życie, komunikacja interpersonalna). Po pierwsze odzwierciedlają dostępność zasobów materialnych na 10 000 osób. Praktyczne zastosowanie tego podejścia umożliwia ocenę opóźnienia, zaawansowania lub zgodności z poziomem rozwoju procesów społecznych w regionie lub kraju w porównaniu z wymogami regulacyjnymi.

Po drugie, normy społeczne można wyrazić w wymaganiach dla osiedli miejskich i wiejskich. Standardy te związane są z rozwiązaniami architektonicznymi i planistycznymi oraz potrzebą zorganizowania racjonalnego życia ludności. Normy te obejmują wyposażenie osiedli wiejskich w szkoły, kina, autobusy, zakłady handlowe itp. W odniesieniu do miast jest to wyposażenie i wyposażenie osiedli miejskich we wszystko, co niezbędne do życia codziennego, lub opis wymagań regulacyjnych odnoszące się do każdego obywatela, na przykład standard rozmieszczenia terenów zielonych.

Po trzecie, istnieją normy związane ze stosowaniem systemu „człowiek-człowiek”. Innymi słowy, ile osób tego lub innego zawodu stanowi 1 tys. populacji, na przykład sprzedawcy, nauczyciele, pracownicy kultury itp. Praktyka pokazuje, że im mniejszy ten wskaźnik, tym więcej skarg na jakość ich pracy, wydajność, zwrotność i klimat społeczno-psychologiczny. Pewną modyfikacją tego wymogu może być dostępność personelu na 1000 ludności według zawodu.

Normy i wytyczne społeczne można opracować dla różnych poziomów organizacji społecznej społeczeństwa. Niektóre z nich są wykorzystywane do porównań w całym kraju, inne - tylko w określonym regionie, trzecie - w gospodarce narodowej, czwarte - w niewielkiej grupie organizacji, w tym podstawowych. Normy i wytyczne społeczne można różnicować w zależności od struktury społecznej społeczeństwa, gdyż nie ma wątpliwości, że np. problemy zaawansowanego szkolenia i edukacji w aspekcie normatywnym będą różne w zależności od specyfiki każdego z obszarów społeczno-demograficznych. grupy. I wreszcie normy i wytyczne społeczne zmieniają się i będą się zmieniać na każdym etapie rozwoju nie tylko społeczeństwa, ale także każdego regionu, każdej produkcji. Mapa społeczna regionu i paszport społeczny organizacji, które stwierdzają zróżnicowanie procesów społecznych i zmian na tych poziomach, mają duże i jeszcze nie w pełni wykorzystane możliwości doskonalenia planowania. Takie dokumenty umożliwiają ciągłą analizę i porównywanie obiektów planowania. Jest to szczególnie widoczne w planowaniu rozwoju społecznego. główny region, przy rozpatrywaniu stanu infrastruktury społecznej Karta Społeczna lub Paszport Społeczny wiąże się z zastosowaniem różnych współczynników, co jest spowodowane obiektywną potrzebą uwzględnienia odmiennej struktury demograficznej ludności, warunków przyrodniczo-klimatycznych czy cech narodowych. Ich zastosowanie w nowych budynkach, w młodych miastach wyraźnie ujawnia tę sprzeczność i pokazuje, jakie środki można podjąć, aby rozwiązać pojawiające się problemy.

Z utrwalonych doświadczeń planowania społecznego wynika, że ​​zazwyczaj w mapie społecznej lub paszporcie charakteryzuje się zazwyczaj skład społeczny ludności, sytuację demograficzną, a następnie wskaźniki sfery pracy, społeczno-politycznej, kulturowej i rodzinnej. Często odzwierciedlają one kadry rozwoju społecznego oraz ich materialne i techniczne zaplecze, które można rozpatrywać i analizować zarówno w sferach życia publicznego, jak i samodzielnie. Dane te są uzupełniane charakterystykami uzyskanymi w toku badań socjologicznych.

2. Część praktyczna

2.1.1. Na czele Departamentu Bezpieczeństwa Kolei Krasnojarskiej stoi dyrektor powoływany i odwoływany przez Dyrektora Generalnego Departamentu Bezpieczeństwa FGP Ministerstwa Kolei Federacji Rosyjskiej.

Dyrektor oddziału zapewnia przeszkolenie i przekwalifikowanie kontyngentu pracowników adekwatnego do wykonywanej pracy, a także realizację programu promocji zatrudnienia zwalnianych pracowników. Zawiera również i rozwiązuje umowy o pracę z pracownikami, określa ich obowiązki służbowe. Kierownik oddziału w granicach swoich kompetencji wydaje polecenia i polecenia, które są wiążące dla wszystkich pracowników, stosuje zachęty i nakłada na nich postępowanie dyscyplinarne zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

W imieniu dyrektora działają zastępcy dyrektora oddziału, kierownicy wydziałowych jednostek ochrony, reprezentujący interesy organizacji w organach państwowych i przedsiębiorstwach, dokonując transakcji i innych czynności prawnych w granicach swoich uprawnień. obowiązki służbowe, akty ustawodawcze i prawne.

Strukturę zarządzania wydziału bezpieczeństwa FGP Ministerstwa Kolei Federacji Rosyjskiej Kolei Krasnojarskiej można przedstawić w postaci schematu organizacyjnego i funkcjonalnego (rysunek 1):

Rysunek 1 — Struktura zarządzania wydziałowym oddziałem bezpieczeństwa

Kolej Krasnojarska

2.1.2. nie znaleziono

2.1.3, 2.1.4. Fundusz płac w 2004 r. wyniósł 223 758 tys. rubli, zwiększając się o 111,4% w porównaniu z 2003 r. W porównaniu do 2002 roku, płace wzrosły o 142%. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie wzrosło o 110,9% w stosunku do poziomu z 2003 roku. Wzrost płac przedstawia tabela 1.

Tabela 1 - Średnia miesięczna pensja w departamencie ochrony

Zysk bilansowy w 2004 roku wyniósł 1800 tysięcy rubli, czyli o 128,6% więcej niż w 2003 roku. Następuje wzrost wzrostu zysków poprzez obniżenie kosztów organizacji. Rentowność organizacji za 2004 rok wyniosła 0,5%. Należności za 2004 rok wyniosły 700 tysięcy rubli. z powodu zwiększonych dochodów i nieterminowego wypełniania zobowiązań innych organizacji. Rachunki płatne w wysokości 30243 tysięcy rubli. otrzymane kosztem niewypłacenia wynagrodzeń za grudzień 2003 r. Ujednolicony podatek socjalny (UST) wyniósł 5438 tys. rubli, podatki do budżetu - 2315 tys. rubli, inne - 607 tys. rubli.

Oszczędności z tytułu memoriałowego rozwoju społecznego bezpieczeństwa resortowego wyniosły 77 tys. rubli. w porównaniu z planem.

Zużycie materiałów w 2004 roku wyniosło 3130 tysięcy rubli. z planem 3150 tysięcy rubli. Oszczędności w stosunku do planu wyniosły 20 tysięcy rubli.

Oszczędności paliwa wyniosły 7 tys. rubli, zużycie benzyny spadło o 3,1 tys. rubli w porównaniu do 2003 r., zużycie węgla spadło o 4,2 tony.

Zużycie energii elektrycznej na potrzeby własne w 2004 roku wyniosło 936 tys. kW. godzinę, aw 2003 r. - 931 tys. kW. godzina. W porównaniu z 2003 r. zużycie el. energia wzrosła o 5 tys. kW. godzina z powodu przelewu na e-mail. ogrzewanie zespołu strzeleckiego ul. Czerwony kordon.

Amortyzacja funduszu głównego w 2004 roku została naliczona w wysokości 1943 tys. rubli. z planem 1902 tys. rubli. W porównaniu z 2003 r. amortyzacja została naliczona więcej w wysokości 41 tys. rubli. na podstawie wskazań wartości funduszu głównego.

Pozostałe koszty materiałowe w 2004 roku wyniosły 736 tysięcy rubli. z planem 950 tysięcy rubli. W porównaniu do 2003 r. oszczędności wyniosły 214 tys. rubli. Pozostałe wydatki w 2004 r. wyniosły 5 013 tys. rubli. przy planie 6025 tysięcy rubli oszczędności wyniosły 1012 tysięcy rubli.

Zysk określa się na podstawie różnicy między dochodem uzyskanym z działalności pomocniczej (APA), zyskiem nieoperacyjnym. Wskaźniki i dynamika dochodów ochrony resortowej w latach 2002-2004 pokazano w tabeli 2.

Tabela 2 - Zysk Departamentowej Służby Bezpieczeństwa za lata 2002 - 2004

Zysk w wysokości 821 tysięcy rubli uzyskano z działalności pomocniczej i pomocniczej w departamencie bezpieczeństwa Kolei Krasnojarskiej. przy ustalaniu 570 tysięcy rubli. Przepełnienie wyniosło 251 tysięcy rubli. lub 144% planu i 134% analogicznego okresu ubiegłego roku. Analiza działalności finansowej i ekonomicznej departamentu bezpieczeństwa Kolei Krasnojarskiej wykazała, że ​​organizacja działa rentownie, stabilnie i osiąga dobre wyniki. Osiąga się to poprzez efekty efektywnego zarządzania, właściwie obrany kierunek polityki personalnej, stworzenie gotowego do walki, produktywnego zespołu menedżerów wszystkich szczebli, spójność zespołu, utrzymanie i poprawę klimatu społeczno-psychologicznego w działach do realizacji zadań ustawić.

2.2.Rekrutacja

2.2.1,2.2.2,2.2.4. Od 1 stycznia 2004 r. liczba pracowników ochrony departamentu wynosi 2068 osób, rzeczywista liczba to 2038 osób. Niedobór pracowników to 30 osób – wynika to z naturalnego odpływu pracowników i zakazu zatrudniania.

Według stanu na 1 stycznia 2005 r. personel wydziałowych pracowników ochrony liczy 2082 osoby, rzeczywista liczba to 2022 osoby. Brak pracowników to 60 osób. (powód taki sam jak w ubiegłym roku – naturalny odpływ pracowników i zakaz zatrudniania).

Tabela 3 - Analiza wydziałowych pracowników ochrony według wieku

Jak widać z tabeli, 35,3% pracowników ochrony wydziałowej jest w wieku od 30 do 40 lat - jest to najważniejsza grupa, grupy poniżej 30 i 40 do 50 lat są w przybliżeniu równe.

Przeanalizujmy strukturę personelu według stażu pracy (tabela 4)

Tabela 4 - Analiza wydziałowych pracowników ochrony według stażu pracy

Większość pracowników ochrony departamentów ma 10-letnie doświadczenie zawodowe, tylko 138 osób ma ponad 20-letnie doświadczenie zawodowe.

Rozważmy średnią liczbę pracowników departamentalnej ochrony kolei krasnojarskiej w latach 2002-2004. (tabela 5).

Tabela 5 - Średnia liczba pracowników ochrony działu

Ze względu na spadek liczby zwalnianych pracowników, wzrost liczby personelu do PD, rośnie średnia liczba pracowników ochrony resortowej.

2.2.3. Analizę stanu zatrudnienia strażników departamentalnych Kolei Krasnojarskiej przedstawiono w tabeli 6:

Tabela 6 - Analiza obsady personelu ochrony departamentu.

2.2.5. Z tabeli 3 wynika, że ​​odsetek pracowników w wieku przedemerytalnym jest niewielki (ok. 8,8%). Dlatego w ciągu najbliższych 10 lat nie planuje się dodatkowej rekrutacji ani odnowienia.

2.2.6. Przeanalizujmy stosunek zatrudnionych i zwolnionych pracowników resortowej ochrony Kolei Krasnojarskiej (tabela 7).

Tabela 7 - Analiza zatrudnionych i zwalnianych pracowników ochrony wydziałowej

Zmniejsza się liczba zatrudnionych i zwalnianych pracowników ochrony wydziałowej. W 2004 roku przyjęto 101 osób, czyli o 29 osób mniej niż w 2003 roku, czyli 3,5%. Spadek liczby zatrudnionych osób tłumaczy się tym, że fundusz płac jest ograniczony, a zatrudnianie z zewnątrz jest zabronione (z wyjątkiem transferów z innych przedsiębiorstw drogowych z powodu zmniejszenia liczby oraz z Syberyjskiego Departamentu Spraw Wewnętrznych w Transporcie ).

2.3 Plan rozwoju społecznego

2.3.1. Dane z pkt 2.2.1-2.2.4.

2.3.2,2.3.4 Motywacja pracowników ochrony resortowej przejawia się również w zaufaniu ludzi w przyszłość, poczuciu bezpieczeństwa socjalnego w sekcjach układ zbiorowy w Regulaminie udzielania pomocy materialnej przyznawanie bonów na rehabilitację oraz Leczenie uzdrowiskowe pracownicy organizacji i ich rodziny.

Ubezpieczenie wszystkich pracowników oddziałowej ochrony przed wypadkami przy pracy w Towarzystwie Ubezpieczeń ZHASO wpływa również na motywację do aktywności zawodowej w organizacji.

W trakcie badań ujawniono:

Poziom ochrony socjalnej nie wzrośnie szczególnie w związku z reformą transportu kolejowego;

Zabezpieczenie społeczne zwalnianych pracowników jest na odpowiednim poziomie;

Ogólnie rzecz biorąc, organizacja stworzyła normalne warunki pracy, chociaż niektórzy pracownicy uważają, że te warunki należy poprawić, a 2 osoby. odpowiedź przecząca, a warunki do pracy są niewystarczające;

Podwyżka płac jest konieczna, a jednocześnie będzie większe zainteresowanie pracą, ale nie nastąpi gwałtowny i szybki wzrost wydajności pracy;

Wzrost płac powinien zostać podwojony, a wtedy jest szansa na zwiększenie wydajności pracy i wydajności w pracy organizacji;

Większość pracowników nie jest przeciwna korzystaniu z usług krasnojarskich przychodni kolejowych, ale chciałaby zwiększyć efektywność pracy tych przedsiębiorstw;

Konieczna jest rewizja środków organizacyjnych w celu usprawnienia pracy polikliniki kolejowej i szpitala drogowego;

Zaawansowane szkolenie i badanie zagadnień społecznych najlepiej przeprowadzić przed 40 rokiem życia, co daje możliwość rozwoju kariery, zainteresowania pracą, osiągania celów życiowych;

Udział w rozwiązywaniu problemów społecznych w organizacji powinien obejmować maksymalną liczbę pracowników;

Relacje w zakresie zabezpieczenia społecznego w zespole rozwijają się normalnie, chociaż rozwiązanie niektórych problemów wymaga wspólnego rozważenia na walnych zgromadzeniach i osiągnięcia konsensusu;

Warunki do pracy kulturalnej, wychowawczej, prozdrowotnej i sportowej w zespole są niewystarczające, nie ma ukierunkowanych środków na rozwiązanie tych problemów, wszystko dzieje się spontanicznie

Niewystarczająca kwota pomocy finansowej na pochówek pracownika, bliskiego krewnego lub niepracującego emeryta;

Niezbędne jest zwiększenie aktywności kierownictwa organizacji i organizacji związkowej w rozwiązywaniu problemu zabezpieczenia społecznego pracowników i podnoszenie tych zagadnień do właściwego poziomu.

2.3.3. Oddział ochrony departamentalnej Kolei Krasnojarskiej posiada taryfowy system wynagrodzeń oparty na zatwierdzonym „Regulaminie wynagradzania pracowników departamentalnej ochrony FGP Ministerstwa Kolei Rosji”, który jest zbiorem norm regulujących wynagrodzenia różnych kategorii personelu. Elementami składowymi systemu taryfowego są stawki taryfowe, kategorie kwalifikacyjne, wynagrodzenia urzędników, kategorie kwalifikacyjne.

Stawka taryfowa to kwota zarobków uzyskanych przez pracownika na jednostkę czasu pracy, wyrażona w kategoriach pieniężnych. W departamencie bezpieczeństwa obowiązują stawki godzinowe. Stawka celna służy jako podstawa do ustalenia płac wszystkich kategorii pracowników. Stawki wynagrodzenia pracowników czasowych obliczane są na podstawie przypisanej kategorii i przepracowanych godzin.

W ochronie departamentu stosuje się płace czasowe, ponieważ nie ma możliwości normalizacji kosztów pracy, a płace są obliczane na podstawie liczby przepracowanych godzin i kwalifikacji pracownika, określonych za pomocą stawki taryfowej lub oficjalnego wynagrodzenia.

Obowiązująca w organizacji regulacja wynagrodzeń ma na celu:

Wdrożenie skoordynowanej ujednoliconej polityki departamentu bezpieczeństwa FGP Ministerstwa Kolei Rosji w zakresie pracy i płac;

Wdrożenie zasady równej płacy za równą pracę;

Stymulowanie wkładu każdego pracownika w poprawę wydajności działu bezpieczeństwa;

Zwiększenie znaczenia płac w zapewnieniu ochrony socjalnej pracowników.

Wynagrodzenie pracowników w przedsiębiorstwie odbywa się według stawek godzinowych zgodnie z premiową formą organizacji wynagrodzeń.

Strzelcy i przewodnicy (przewodnicy) psów służbowych bezpośrednio zajmujący się eskortowaniem i ochroną towarów w pociągach i w parkach przy dworcach kolejowych, a także ochroną funduszy, podczas transportu (transportu) i przechowywania, współczynniki taryfowe wzrastają o 10%.

Pracownicy specjalistycznych pociągów przeciwpożarowych za czas prac związanych z usuwaniem skutków sytuacji awaryjnych otrzymują pięciokrotność wynagrodzenia.

Wynagrodzenie za pracę kierowników, specjalistów i pracowników odbywa się według miesięcznych wynagrodzeń urzędowych, ustalanych na podstawie płacy minimalnej ustalonej w branży, współczynników taryfowych OETS odpowiedniego poziomu zarządzania. Poziom współczynników taryfowych wynagrodzeń menedżerów i specjalistów ustalany jest na podstawie pełnionych funkcji zarządzania ekonomiczno-operacyjnego.

W celu stymulowania podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, wzmocnienia ich zainteresowania materialnego oraz odpowiedzialności za jakość pracy i realizację zadań produkcyjnych można ustalać zróżnicowane dodatki dla stawek taryfowych według kategorii umiejętności: III kategoria w wysokości do do 12%, 4 kategoria - do 16%, 5 kategoria - do 20%, 6 i wyższe kategorie - do 24% odpowiedniej stawki taryfowej.

Specjalistom, którzy bezpośrednio opracowują i wdrażają progresywne formy organizacji pracy w miejscu pracy, a którzy osiągnęli wysokie wyniki w zakresie obniżania kosztów pracy i zwiększania wydajności, wypłacana jest jednorazowa zachęta w postaci oszczędzania na funduszu płac.

Dodatki do wynagrodzenia mogą być ustalane dla kierowników i specjalistów:

Za wysokie osiągnięcia w pracy;

Za spełnienie ważna praca przez okres jej realizacji;

Na rozwój pokrewnych specjalności, uzyskanie dodatkowych

edukacja z odpowiednim rozszerzeniem funkcjonalnym

obowiązki;

Za wypełnianie obowiązków niezwolnionego lidera grupy

pracowników w co najmniej jednym obszarze pracy.

Systemy zachęt materialnych dla pracowników (wypłata premii, premii, wynagrodzeń) są wprowadzane w celu stymulowania wzrostu wydajności i jakości pracy, wzrostu wydajności pracy oraz osiągania pozytywnych wyników finansowo-ekonomicznych resortowych działań zabezpieczających .

Premie dla pracowników za główne wyniki działalności są realizowane na podstawie Regulaminu premii i ustalonych wskaźników premiowych, w zależności od poziomu wydajności, przepełnienia (poprawy) określonych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa, strukturalnych podziałów bezpieczeństwa departamentu i poszczególnych pracowników.

Aktualne premie dla pracowników realizowane są w celu zapewnienia bezpieczeństwa przewożonych towarów, bezpieczeństwa chronionych obiektów, zapewnienia bezpieczeństwa przeciwpożarowego, prowadzenia prac prewencyjnych, zwiększenia wydajności pracy strzelców w eskortowaniu pociągów z chronionymi towarami, zapewnienia bezpieczeństwa pracy, przestrzegania wymagania dokumentów regulacyjnych i prawnych regulujących eskortę ładunku, ochronę obiektów i bezpieczeństwo przeciwpożarowe. Bieżące premie dla menedżerów, specjalistów i pracowników realizowane są w celu zapewnienia wydajności i jakości pracy, zwiększenia wydajności pracy oraz osiągnięcia pozytywnych wyników finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Stymulacja trybu oszczędzania i racjonalnego wykorzystania zasobów materiałowych, paliwowych i energetycznych, obniżenie kosztów konserwacji, zapewnienie realizacji zadań na rzecz zwiększenia wydajności pracy, wprowadzenie nowego sprzętu odbywa się zgodnie ze specjalnym systemem premiowym, który uwzględnia określony wkład pracowników do osiągania pozytywnych wyników w określonych rodzajach działalności przedsiębiorstwa (podziałów).

Analiza pracy i płac w 2004 roku w resortowej branży ochrony przedstawia się następująco:

· Średnia liczba pracowników wynosiła 2063 osoby.

Średnia miesięczna pensja wynosi 9015 rubli:

Według strzałek na ochronę obiektów - 8195 rubli.

Za eskortę ładunku - 9327 rubli.

Udział taryfy (wynagrodzenia) w wynagrodzeniach wynosi średnio 28,1%, średni procent premii za główne wyniki pracy do wynagrodzenia ( stawka taryfowa) wyniósł 38,8%.

W porównaniu z 2002 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie wzrosło o 10,9% głównie dzięki przejściu pracowników na nową ogólnobranżową ujednoliconą skalę płac (OETS) oraz indeksacji płac w branży.

Tak więc w bezpieczeństwie departamentów, zgodnie z „Regulaminem wynagrodzenia premiowego dla pracowników”, ustala się procent wypłaty premii za spełnienie podstawowych wskaźników produkcyjnych, na przykład dla strzelców do ochrony obiektów - do 30%, dla strzelcy do eskorty pociągu - do 40%. Przy spełnieniu wskaźników wszyscy pracownicy działu bezpieczeństwa, niezależnie od osobistego wkładu we wspólną sprawę, otrzymują premię w wysokości 30 lub 40%, chociaż pracują inaczej i otrzymują takie samo wynagrodzenie.

Skuteczność zachęt w zespole zależy od treści ideowej i moralnej zachęt, od wewnętrznej zależności i spójności między pracownikami, od ich zgodności z potrzebami, interesami i motywami jednostek. Uczciwe zachęty tworzą pewną atmosferę społeczno-psychologiczną, która korzystnie wpływa lub, przeciwnie, utrudnia realizację wymagań moralnych i innych. Stymulację moralną w zespole należy traktować nie jako kolejną firmę, ale jako niezbędną stałą cechę i cechę jego życia, jako integralny system, który zaczyna działać już z przyjęciem nowych pracowników.

Ocena wkładu osobistego pracownika powinna być obiektywna, ukierunkowana pedagogicznie, edukować i intensyfikować jego pracę. O skuteczności oceny decyduje przede wszystkim jej obiektywność, a stopień „rzetelności” oceny zależy od:

Od kompletności i dokładności informacji;

Od społecznego znaczenia zasad moralnych, moralnych i kryteriów zastosowanych w konkretnym przypadku.

W zespole resortowego oddziału bezpieczeństwa Kolei Krasnojarskiej po raz pierwszy przeprowadzono „Diagnostykę postaw społeczno-psychologicznych jednostki w sferze motywacyjnej i potrzebowej” według metody OF Potiomkina.

Celem niniejszego opracowania było zbadanie postaw społeczno-psychologicznych pracowników w motywowaniu aktywności zawodowej, ukierunkowanych na „altruizm – egoizm” (altruizm – chęć pomocy ludziom) oraz rozpoznanie postaw wobec „procesu działania” lub „wyniku” działalności".

Przeprowadzenie takiej diagnostyki pozwala mieć wyobrażenie o orientacji dowolnego kolektywu pracowniczego bezpieczeństwa resortowego w postawach społeczno-psychologicznych w sferze motywacyjnej i potrzebowej, zwłaszcza gdy wzajemne wsparcie i wzajemna pomoc są stale wymagane przy wykonywaniu obowiązków służbowych .

Stan pracy i dyscypliny wykonawczej w pododdziałach w 2004 r. umożliwiło pełną realizację zadań stojących przed resortowym bezpieczeństwem Kolei Krasnojarskiej. Stan dyscypliny usług i pracy w porównaniu z latami poprzednimi charakteryzują dane przedstawione w tabeli 8.

Tabela 8 - Stan dyscypliny pracy w resortowych jednostkach bezpieczeństwa w latach 2002 - 2004

Powyższe wskaźniki stanu dyscypliny pracy wskazują na tendencję spadkową w przypadkach naruszeń. Jednak przypadki takie jak nieobecność, pojawianie się w pracy w stanie odurzenia nie zostały jeszcze wyeliminowane.

Wniosek

Nasze badanie dowiodło, że planowanie społeczne jest niezbędnym elementem zarządzania rozwojem każdej organizacji. Jest to efektywna forma zarządzania procesami społecznymi, ważny środek systematycznego wykorzystywania czynników społecznych i rezerw społecznych dla rozwoju gospodarki w interesie jednostki, a to najwyraźniej i zdecydowanie na poziomie przedsiębiorstwa. Obejmuje różne sposoby alokacji środków na skuteczne lub optymalne rozwiązanie określonych problemów społecznych, stopniowe rozwiązywanie priorytetowych zadań dla osiągnięcia dobra publicznego.

Głównym zadaniem planowania społecznego jest optymalizacja procesów rozwoju społecznego. Przedmiotem planowania społecznego są relacje społeczne na wszystkich poziomach, w tym:

Zróżnicowanie społeczne, struktura społeczna;

Jakość i poziom życia personelu, m.in. poziom dochodów realnych jako całość

Jakość i poziom konsumpcji; dostępność mieszkania, jego komfort;

Zaopatrzenie w najważniejsze rodzaje towarów i usług;

Rozwój edukacji, opieki zdrowotnej, kultury;

Ustalenie wielkości tych usług świadczonych pracownikom odpłatnie i bezpłatnie itp.

Okazuje się, że plan przedsiębiorstwa powinien być z jednej strony na tyle szczegółowy, aby przewidywać i rozwiązywać pojawiające się problemy w czasie, a także koordynować wysiłki różnych działów i specjalistów. Z drugiej strony plan powinien być wystarczająco elastyczny, aby umożliwić specjalistom reagowanie na nieoczekiwane zakłócenia ze strony: otoczenie zewnętrzne i wykorzystać przypadkowe okazje.

Planowanie sprawdza się w stabilnym, jasnym, sformalizowanym i przewidywalnym środowisku. W takim przypadku planowanie pozwala z wyprzedzeniem przewidzieć wszystkie główne nadchodzące wydarzenia i podjąć na czas wszystkie przydatne środki, w tym wydajną alokację i wykorzystanie zasobów.

Jednak planowanie może być stosowane nie tylko w stabilnym, jasnym, sformalizowanym i przewidywalnym środowisku, ale także w turbulentnym, rozmytym i słabo przewidywalnym środowisku. Dlatego problem prawidłowego i efektywnego planowania rozwoju społecznego organizacji jest w obecnych czasach bardzo aktualny.

Analizując rozwój społeczny organizacji na przykładzie oddziału resortowej ochrony kolei krasnojarskiej, zidentyfikowaliśmy główne cechy planowania:

Plan rozwoju społecznego można sporządzić w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej

Plan rozwoju społecznego może obejmować wszystkie procesy społeczne w organizacji lub tylko te, które są najbardziej problematyczne

Planowanie powinno opierać się na wynikach i ocenie wskaźników stanu rozwoju społecznego organizacji

Plan musi być jasny i skuteczny, a także spójny z dostępnymi zasobami do jego realizacji.

Działania służące realizacji planu powinny być stale monitorowane i dostosowywane w zależności od wyników.

Tak więc wykonałem swoje zadanie. Po zapoznaniu się z teoretycznymi podstawami planowania i przeprowadzeniu praktycznych badań zdałem sobie sprawę ze znaczenia skutecznego planowania społecznego w organizacji w nowoczesnym społeczeństwie.

Bibliografia:

1. Afonin Yu.A., Żabin A.P. Zarządzanie społeczne.- M., 2004.-320s.
2. Volchkova L.T. Planowanie rozwoju społeczno-gospodarczego.-Petersburg, 2002.-s.60
3. Worożejkin I.E. Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji.- M., 2001.-176p.
4. Gordienko Yu.F. Podręcznik Rostów nad Donem, 2004.-435s.
5. Dikariewa AA Socjologia pracy.- M., 1989.-304p.
6. Zakharov N.L., Kuzniecow A.L. Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji.- M., 2006.-263p.
7. Iwanow S.W. Ochrona socjalna ludności w warunkach rynkowych - SPb., 1997-237p.
8. Kopeikin G.K. Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji. - SPb., 2003.-46s.
9. Kurbatov V.I., Kurbatova O.V. Projekt społeczny: podręcznik - Rostów nad Donem, 2001 - 416s.
10. Kurakov V.L. Strategia planowania rozwoju sfery społecznej: metodologia i koncepcja poprawy efektywności jej elementów strukturalnych - St. Petersburg, 2002. - 272p.
11. Pavlova E.A. System planowania przedsiębiorstwa - Petersburg, 2003.-155p.
12. Prigożyn A.N. Współczesna socjologia organizacji.- M., 1997.-s.17-19

13. Słucki G.V. Zarządzanie rozwojem społecznym personelu przedsiębiorstwa. - M.1994.

1. Sokolova G.N. Socjologia pracy. - M., 2002.- 316s.
2. Zarządzanie i planowanie społeczne: zbiór artykułów / wyd. Volchkova LT - St. Petersburg, 2004.-264p.
3. Tichonow A.V. Socjologia zarządzania.- St. Petersburg, 2000.-234p.
4. Szczekin G.V. Teoria zarządzania społecznego - Kijów, 1996-213s