Контролиран удел на пазарот. Уделот на пазарот е маркетиншка метрика: проценка и анализа. Сегментација на пазарот

Обемот на пазарот. Ве молам, пресметајте за мене колкав е капацитетот на пазарот и колкав пазарен удел заземаме; такви барања често се слушаат од директорите на компаниите. На искусен маркетер нема да му биде тешко да направи таква пресметка, па затоа оваа статија е посветена на младите професионалци и пазарџиите почетници.

Прво треба да го разбереме капацитетот на пазарот

Пазарен капацитет = Обем на потрошувачка на производи по глава на жител * број на граѓани во регионот. (земаме податоци од сите можни извори: попис на населението, статистика за потрошувачка по глава на жител итн.)

Сега го пресметуваме уделот на пазарот како процент:

Пазарен удел = (Вашиот обем на продажба (број/година) * 100) и поделете го по пазарниот капацитет (овде е јасно, го земаме обемот на продажба од нашата база на податоци)

Сега од пракса.

Промена на пазарните услови
Секторот во сенка, кој може да биде многукратно поголем од официјалните податоци.
Грешки во методологијата за собирање информации.
Има грешки при собирање информации

Ако сте го пресметале уделот на пазарот, овој индикатор е конечната бројка во моментот на пресметката. Во голема мера, на вашиот менаџер не му треба овој индикатор. Тој нема да носи никакви одлуки откако ќе го знае уделот на пазарот. Ова е мајмунска работа!

Ако вашиот менаџер сепак побара од вас да го пресметате уделот на пазарот, прашајте му ги следниве прашања:

Како ќе го искористите добиениот индикатор за да донесете одлука?
Што ќе ви даде оваа информација?
Како индикаторот за удел на пазарот ќе ви помогне во вашата работа.

Ако раководството почне да мрмори, пронајдете алтернатива што навистина ќе помогне во донесувањето одлука. Бидејќи не можете точно да го пресметате индикаторот за удел на пазарот, не можете да извлечете посебни заклучоци. И покрај тоа, за да се работи со удел на пазарот, неопходно е да се набљудува динамиката на овој индикатор. И целата неточност на статистичките податоци може да доведе до неочекувани резултати. Во современиот маркетинг, потребно е да се работи не за уделот на пазарот, туку за уделот на клиентите. Изберете за себе големи клиенти кои се веќе ваши и со кои можете да работите. Утврдете го нивниот куповен потенцијал и пресметајте го уделот врз основа на овие показатели. Ова навистина ќе ви помогне да го зголемите вашиот профит, а можете да го пресметате вашиот удел на пазарот еднаш годишно и да го споредите со минатогодишните показатели, не за донесување одлука, туку за љубопитност. Среќно со вашиот маркетинг!

Драги пријатели!

Имам впечаток дека моите написи се пишуваат залудно, но во исто време многу луѓе ја преземаат мојата работа.

Ајде да бидеме пријатели и да комуницираме! Ве молиме оставете коментари во секоја статија без разлика дали ви се допаѓа статијата или не. Можеби некои препораки или критики. Да живееме и да комуницираме. Во овој случај, ќе имам поттик да пишувам нови статии, да креирам и споделувам нови извештаи и многу други интересни работи со вас.

Релативниот удел на пазарот се определува со односот на уделот на пазарот на фирмата со оној на нејзината водечка конкурентска фирма.

Пазарните удели на фирмата или нејзиниот најсилен конкурент се наоѓаат како однос на обемот на продажба и пазарниот капацитет на даден производ, соодветно, од страна на фирмата или нејзиниот најсилен конкурент.

На пример, пазарниот капацитет за производот бр. 1 е 7.353 илјади единици, а обемот на продажба на производот бр. 1 од компанијата е 2.500 илјади единици. Тогаш пазарниот удел на компанијата за производ бр.1 е 34%

Оттука и ODR за производот бр. 1:

Тоа значи дека обемот на продажба на компанијата на производ бр. 1 ја надминува продажбата на сличен производ од најсилната конкурентска компанија за 2 пати.

4. Пресметка на учеството (%) на секој вид производ во вкупниот обем на продажба на компанијата за 2000 година.

Табела 1.2

5. Конструкција на матрицата bkg

Како скала за оценување одделни видовипроизводи (просечни вредности во матрицата) се применуваат:

Просечен индекс на стапка на раст на пазарот (MR), еднаков на просечната вредност на стапките на раст на пазарот за поединечни производи:

Релативен удел на пазарот - просечна вредност која се движи од минимална до максимална вреднострелативен удел на пазарот.

На пример, во нашиот пример:

Дијаметарот на кругот за сликата на производот е избран пропорционално на учеството на обемот на производот во вкупниот обем на продажба на компанијата.

Матрицата BCG ја има формата прикажана на сл. 27.

6. Формирање на производна стратегија на компанијата врз основа на анализа на матрицата bkg.

Таа е формирана од поединечни типови на производи и може да ги содржи следните стратешки одлуки:

Отстрани од портфолиото на производи на компанијата;

Зголемете го обемот на продажба со промена на структурата на портфолиото на производи;

Промена на релативниот удел на пазарот;

Зголемете ги инвестициите;

Воведување строга контрола врз инвестициите и прераспределба на средствата помеѓу одредени видови производи и сл.

Кога формирате стратегија за производи, можете да го користите следниов сет на решенија и принципи за формирање на портфолио на производи (производи):

- „ѕвезди“ за заштита и зајакнување;

Ако е можно, ослободете се од „кучињата“ освен ако не постојат убедливи причини да ги чувате;

Готовинските крави бараат строга контрола на капиталните инвестиции и пренос на вишокот парични средства под контрола на највисокото раководство на компанијата;

- „тешките деца“ се предмет на посебно проучување за да се утврди дали со одредени инвестиции нема да можат да се претворат во „ѕвезди“;

Комбинацијата на производи „мачки“, „ѕвезди“ и „крави во готовина“ доведува до најдобри резултати за компанијата - умерена профитабилност, добра ликвидност и долгорочен раст на продажбата и профитот;

Комбинацијата на мачка и ѕвезда доведува до нестабилна профитабилност и слаба ликвидност;

Комбинацијата на готовински крави и кучиња доведува до пад на продажбата и помала профитабилност.

Еден од можни опцииПроизводната стратегија на компанијата е претставена во Табела. 1.3.

Табела 1.3

Главната насока на стратегијата на компанијата е промена на структурата на портфолиото на производи и прераспределба на расположливите средства.

Матрицата BCG е пригоден метод за споредување на различни SZH во кои работи компанијата. Матрицата BCG всушност користи само еден индикатор за да ги одреди изгледите на компанијата на пазарот - раст на побарувачката. Хоризонтално, оригиналната верзија го користи пазарниот удел на компанијата што се проучува во однос на пазарниот удел на конкурентот. За секој земјоделски сектор се проценува идната стапка на раст, се пресметуваат пазарните удели и добиените резултати се внесуваат во соодветните ќелии. Дијаграмот BCG го нуди следниот сет на одлуки за понатамошните активности на компанијата во соодветните деловни области:

„ѕвезди“ за зајакнување и заштита;

ако е можно, ослободете се од „кучињата“ ако не постојат убедливи причини да ги чувате;

„Кашовите крави“ бараат строга контрола на капиталните инвестиции и пренос на вишокот парични приходи под контрола на највисокото раководство на компанијата;

„Дивите мачки“ се предмет на посебна студија за да се утврди дали со одредени инвестиции не можат да се претворат во ѕвезди.

„Дивите мачки“ под одредени околности можат да станат „ѕвезди“, а „ѕвездите“ последователно ќе се претворат во „кучиња“. Матрицата BCG помага да се извршат две функции: донесување одлуки за планираните позиции на пазарот и дистрибуција на стратешки средства помеѓу различни деловни области во иднина.

Генерална електрична матрица

Пионер во развојот на подобрена матрица на стратешкото портфолио на компанијата SZH со променливи: атрактивноста на SZH - KSF е компанијата General Electric (во соработка со консултантската куќа Mc Kinsey). Оваа матрица има димензија 3? 3. Вообичаено, во оваа матрица, областите на кругови (правоаголници) што го претставуваат SZH се пропорционални со обемот на продажба во нив, а засенчените сектори го покажуваат пазарниот удел што го контролира компанијата (сл. 16.5).

Ориз. 16.5. General Electric Matrix - McKinsey

Во принцип, самата фирма може да ги постави границите помеѓу секторите на матрицата. Но, бидејќи при проценката во поени, тргнавме од можното ширење (-5, +5), а исто така ги нормализиравме добиените вкупни вредности за фактори, можеме да ги препорачаме следните секторски граници:

мал (слаб): -5 ? -2; просек (просек): -2 ? +2; високо (големо): +2 ? +5.

Ваквите матрици обично се дополнуваат со информации за соодветни инвестициски текови. На пример, матрицата на General Electric идентификува три приоритетни области за инвестирање:

Со слаб приоритет; - просек; - високо (види дијаграм Сл. 16.6).

Ориз. 16.6. Изводливост на инвестициските текови

Компанијата Шел додава голем број препораки на таквата матрица, а исто така обезбедува дополнителна табела за одлучување (Табела 16.8).

Табела 16.7

Стратегија за инвестирање

Табела 16.8

Табела за одлучување во зависност од изгледите за профит и повратот на инвестицијата

http:// www. стплан. ru/ статии/ теорија/ Мекинси. htm

Анализа на Мекинси 7S

проценка на внатрешното опкружување на компанија која работи на пазарот:

1.стратегија на компанијата

2. конкурентни предности

3. цели и вредности

4. екипирање

5. стил на активност на компанијата

6. организациска и функционална структура

7. различни процеси што се случуваат во него (управување, производство, продажба, движење на тековите на информации).

Пример за моделот „7S“.

Кога сите S-фактори функционираат во хармонија, компанијата станува моќна конкурентна сила. Може да се тврди дека со своите првични успеси Компанијата AppleКомпјутерот е должен да ги балансира S-факторите. Таа исповедаше претприемачки стил, поддржан од основачите, што ги привлече најмоќните и најкреативните кадри кај неа. Со најсовремени технолошки и професионални способности на располагање, основачите на Apple избраа лабава матрична структура која одговараше на личните квалитети на неговите работници и предизвикот за создавање нови производи.

Apple разви системи за поддршка за наградување на иновациите и следење на управувањето со операциите. Системот за наградување ги зајакна универзалните вредности на тимската работа и задоволството од постигнувањето на највисоката цел на компанијата - да му се обезбеди на секое семејство најдобар можен компјутер, најпријатен за корисникот. Стратегијата на Apple беше да создаде патентиран, лесен за користење систем за пазарот во домот, училиштето и графиката. Сите S-фактори беа добро прилагодени еден на друг и даваа взаемна поддршка на патот кон постигнување на целите.

Направете анализа во МБА стил на вашата омилена организација. Запишете ги седумте S-фактори на парче хартија и копајте во нив. Консултант за МБА стратегија го прави истото што го правите сега со моделот 7S. Навистина, консултантската фирма ќе ја придружува својата анализа со интересна компјутерска графика, ќе ја стави својата работа во убава папка и ќе наплати уредна сума од вашата компанија.

Ориз. 2. Модел 7S Mc Kinsey

Презентираниот модел ни овозможува да ги анализираме и „тешките“, поопипливи аспекти на активностите на организацијата и „меките“, потешки за формализирање. Првите, тешки, вклучуваат стратегии, структури и системи. Меките вклучуваат систем на вредности, вештини и компетенции, персонал и стил. Анализата на овие аспекти ни овозможува да ги идентификуваме силните и слабите страни на компанијата, но не овозможува да се анализира надворешното опкружување.

http://www.gri.com.ua/index.php?id=36&tx_ttnews=10&tx_ttnews=15&cHash=c5806fb4b9

Еден од главните показатели што се користи при оценувањето на конкурентноста на компаниите е удел на пазарот. Ова е едноставен, но објективен показател за перформансите на компанијата. Можеби, на прв поглед, компанијата се развива совршено: профитот расте, темпото на продажба исто така се зголемува и станува сè попрепознатливо. Но, ако уделот на пазарот е мал, тогаш изгледите за развој на бизнисот изгледаат доста сомнителни. Затоа, кога се анализираат маркетиншките напори на компанијата, секогаш е неопходно да се следи нејзиниот удел на пазарот, како и пазарните удели на нејзините најблиски и/или најсилните конкуренти.

Каде: Д р- пазарен удел, %;
П n– обем на продажба (продажба) на нашата или друга анализирана компанија. Може да се пресмета и во физички термини (парчиња) и во парични термини (рубли);
Q вкупно– вкупен обем на продажба на пазарот. Може да се изрази и во парчиња и во рубли.

Во градот има 3 продавници за електроника за широка потрошувачка. За годината, обемот на продажба во продавницата А изнесуваше 15 милиони рубли, во продавница Б - 20 милиони рубли, а во продавница В – 25 милиони рубли Да го пресметаме уделот на пазарот за продавницата А:

Така, пазарниот удел на продавницата А е 25% .

Опсег на примена на индикаторот за удел на пазарот

Уделот на пазарот мери две исклучително важни работи. Прво, динамиката на уделот на пазарот низ годините го покажува успехот на развојот на компанијата со текот на времето. Второ, пресметката и споредбата на пазарниот удел на компанијата и другите компании кои нудат слични производи во даден регион ја покажува конкурентноста на оваа компанија.

Карактеристики на индикаторот за удел на пазарот

Уделот на пазарот може да се пресмета врз основа на:

индикатори за трошоци ( обемот на продажба на производи во рубли.);
природни индикатори ( обемот на продажба во парчиња.);
број на клиенти.

уделот на пазарот може да се пресмета и во однос на вкупниот обем на продажба на пазарот како целина, и во однос на обемот на продажба на најсилниот конкурент (конкуренти).

Гаљаутдинов Р.Р.

Релативното пазарно учество го мери пазарниот удел на компанија или бренд во споредба со нејзиниот најголем конкурент и затоа ја одразува вистинската пазарна моќ на компанијата и ги идентификува можностите за подобрување. Дозволете ни да ја објасниме важноста на фразата „релативен удел“: со удел од 20% можете или да доминирате на пазарот или да останете на втора или уште пониска позиција меѓу конкурентите.

Клучното прашање на кое оваа метрика помага да се одговори е колку се зголемува нашиот удел на пазарот во споредба со нашите конкуренти?

Пресметувањето на релативниот удел на пазарот (види формула) им овозможува на менаџерите да ги споредат релативните позиции на пазарите разни производи. Овој KPI се здоби со популарност поради истражувањето (особено од Boston Consulting Group) кое покажа дека главните играчи на пазарот имаат тенденција да бидат попрофитабилни од нивните конкуренти (иако има противници на ова тврдење, види Забелешки).

Релативното пазарно учество е поверојатно да биде поблиску до готовинскиот тек, бидејќи колку е поголем уделот на пазарот, толку повеќе паричен тек се генерира. Како резултат на економиите на обем, се очекува овие профити да растат побрзо колку што е поголем уделот на пазарот.

Причината за избор на релативен удел на пазарот, а не само за профит е тоа што уделот на пазарот пренесува повеќе информации отколку едноставниот готовински тек. Индикаторот за релативен удел на пазарот ја покажува позицијата на брендот во однос на неговите главни конкуренти и неговата можна иднина. Исто така, дава увид во тоа кој тип на маркетинг активност ќе има најголемо влијание.

Мерката за релативен удел на пазарот за прв пат беше предложена во 1960-тите. и последователно беше популаризирана од Бостонската консалтинг група во нивната позната матрица за релативно пазарен удел и стапка на раст.

Во оваа матрица, едната оска претставува релативен удел на пазарот - аналог на конкурентноста. Другата оска ја претставува стапката на раст на пазарот - . На секоја оска, производите се класифицирани како „високи“ или „ниски“, кои спаѓаат во еден од четирите квадранти. Во традиционалното толкување на оваа матрица, производите со високо релативно учество на растечкиот пазар се сметаат за „ѕвезди“, чие производство мора да биде поддржано со соодветно ниво на инвестиции. Пари за такви инвестиции може да се добие од „крави со готовина“, производи со високи удели на релативно стабилни пазари. „Прашалници“ или „проблематични деца“ може да имаат потенцијал за понатамошен раст, но моментално се во слаба конкурентна позиција. И конечно, „кучињата“ немаат ниту потенцијал за раст, ниту одржливи конкурентни позиции.

Како да направите мерења

Метод на собирање информации

Информациите може да се добијат преку анализа на јавно достапни годишни извештаи и истражување на пазарот. Ако добивањето информации е тешко, тогаш таквата анализа може да се изврши по нарачка.

Формула

Релативен пазарен удел (%) = Пазарен удел на компанијата / пазарен удел на најголем конкурент.

Како што може да се види од формулата, уделот на брендот се мери во однос на неговиот најголем конкурент. Така, ако пазарниот удел на брендот е 20%, а неговиот најголем конкурент ја има истата бројка, тогаш односот ќе биде 1:1. Ако најголемиот конкурент има 60% удел, тогаш односот ќе биде 1:3, што значи дека брендот на организацијата е во послаба позиција. Ако најголемиот конкурент има удел од само 5%, тогаш соодносот ќе биде 4:1, што значи дека брендот на организацијата има силна позиција, а тоа пак може да се одрази на профитот и готовинскиот тек. Кога овој метод се користи во пракса, врската е логаритамска наместо линеарна.

Мерењата обично се вршат годишно, почесто на динамични пазари.

Изворот на информации се годишни извештаи или истражување на пазарот.

Трошоците за собирање податоци може да бидат многу високи, особено во случаи кога не се достапни висококвалитетни информации. Податоците за бенчмаркинг се достапни за многу индустрии, но овој пат може да биде и скап. Кога е достапно потребни информациитрошоците за собирање податоци се минимални.

Целни вредности

Целните вредности може да се утврдат врз основа на постојните истражувања на пазарот. Споредбените податоци може да се соберат од написите кои испитуваат како организациите одржуваат високи позиции во релативниот удел на пазарот.

Пример. Да го разгледаме примерот за производство на мали градски автомобили. Како првични информации ви претставуваме табела со производствени показатели на клучните играчи на овој пазар.

Компанија	Број на продадени единици, илјади единици.	Приходи, илјада долари	Пазарен удел, %
Патента	25	375 000	40
Твистер	10	200 000	21,3
А-Еден	7,5	187 500	20
Боулц	5	125 000	13,3
Чиен	2,5	50 000	5,3
Вкупно по пазар	50	9 375 000	100

Раководството на A-One треба да го знае неговиот релативен удел на пазарот во однос на неговите најголеми конкуренти. Пресметката е направена во однос на бројот на продадени автомобили и добиениот приход.

A-One продава 7.500 автомобили годишно. Zipper, лидер на пазарот, продава 25.000 возила. Во однос на бројот на автомобили, релативниот пазарен удел на A-One ќе биде 0,3 (7500 / 25.000). Истиот резултат го добиваме ако прво ги пресметаме акциите на A-One (7500 / 50.000 = 0.15) и Zipper (25.000 / 50.000 = 0,5), а потоа поделиме 0,15 со 0,5 (0, 15 / 0,5 = 0,3).

Што се однесува до приходите од продажбата на автомобили, A-One има 187,5 милиони долари годишно, додека Zipper, лидерот на пазарот, има 375 милиони долари.Затоа, релативниот пазарен удел на A-One според приходите ќе биде 0,5 (187,5 / 375). Поради релативно високите цени на возилата, релативниот пазарен удел на A-One во однос на приходите е поголем отколку во однос на бројот на возила.

Белешки

Заедно со релативниот (и апсолутниот) удел на пазарот, треба да се земат предвид и други метрики за да се добие целосната слика. За да се одреди максималниот можен пазарен удел на организацијата, неопходно е да се земат предвид обемот на производството, обемот на приходите и маржите. Постојат многу начини да се измери уделот на пазарот. Наједноставно е да се рангира обемот на приходите или да се измери апсолутниот обем на продадени производи или бруто приход. Мерењето на волуменот е почетна точка; понатаму овие мерења треба да се изразат во однос на пазарниот удел што го поседува компанијата. Да држите 70% од пазарот каде што губите пари не е соодветна стратегија. Главната критика на показателот за релативниот удел на пазарот е токму тоа што не го зема предвид профитот на компанијата.

Удел на пазаротја карактеризира позицијата на компанијата на пазарот во однос на нејзините конкуренти. Квантитативен индикаторуделот на пазарот се одредува според процентот на показателите за обемот на продажбата на вкупниот обем на продажба на стоки од истата категорија на пазарот.

Иако уделот на пазарот е најважниот показател маркетинг активностикомпанија, не постои општо прифатен совршен метод за негово мерење. Уделот на компанијата може да се пресмета и на пазарот како целина и во рамките на одреден опслужен сегмент. Сервиран сегмент - дел од вкупниот обем на пазарот за кој се спроведува конкуренција. Во ситуација кога обемот на продажба на пазарот како целина е непознат, учеството се одредува во однос на:

во однос на продажбата на голем број најблиски конкуренти;
во однос на лидерот на пазарот, водечки конкурент.

Уделот на пазарот може да се одреди на два начина:

во натура;
во однос на вредноста.

Пазарен удел во обем (во единица мерка) -бројот на единици на производ продаден од одредена компанија како процент од вкупната продажба на пазарот, изразен во истите единици.

Пазарен удел по парче = Продажба на единица (количина)
продажби (%) Обем на единечна продажба на целиот пазар (количина)

Оваа формула, се разбира, може да се трансформира за излез или продажба на единица или вкупна пазарна продажба од две други променливи, како што е прикажано подолу:

Продажба на единица = Пазарен удел по единица продажба (%) * Обем на единечна продажба за целиот пазар

Пазарен удел во смисла на вредност (во обем на продажба). Пазарниот удел по волумен се разликува од единечниот пазарен удел по тоа што ги одразува цените по кои се продаваат производите. Всушност, релативно на едноставен начинПресметката на релативната цена е да се подели пазарниот удел со обемот на продажба со пазарниот удел по единечна продажба.

Удел на пазарот по волумен =Обем на продажба (RUB)
продажба (%) Вкупна продажба на пазарот

Удел на пазарот преку интензитетот на потрошувачката заштитен знак познат како Техниката на Парфит и Колинс (R&S техника). За пресметка се користат податоци од панел анкети (т.е. истражување спроведено на постојан примерок на потрошувачи). Следната формула се користи за пресметки (во %):

Удел на пазарот на брендот = Пенетрација на брендот * Откуп на брендот * Интензитет на потрошувачка на бренд.

Пенетрација на брендотна пазарот се дефинира како процент на купувачи на даден бренд (кои купиле барем еднаш) од вкупен бројкупувачи кои купуваат стоки на кои и припаѓа овој бренд во одреден период. Повтореното купување на бренд ја карактеризира посветеноста на потрошувачите кон овој бренд. Тој е дефиниран како процент I на повторени купувања направени од клиенти во одреден период од оние кои веќе го купиле овој бренд барем еднаш. Интензитетот на потрошувачката на брендотсе пресметува како однос на просечната количина на потрошувачка на дадена марка од повторливи купувачи до просечната количина на потрошувачка од сите групи во дадена категорија на производи.

Број на впечатоци: 114321