Bir təşkilatda idarəetmə səviyyələri. Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

Bir təşkilatın bütün menecerləri idarəetmə fəaliyyətini yerinə yetirmələrinə baxmayaraq, onların hamısının eyni iş növü ilə məşğul olduğunu söyləmək olmaz. Fərdi menecerlər digər menecerlərin işini koordinasiya etməyə vaxt sərf etməli olurlar, onlar da öz növbəsində aşağı səviyyəli menecerlərin işini əlaqələndirirlər və s. qeyri-idarəedici kadrların - fiziki olaraq məhsul istehsal edən və ya xidmət göstərən insanların işini əlaqələndirən menecer səviyyəsinə. Əmək bölgüsünün bu şaquli yerləşdirilməsi idarəetmə səviyyələrini təşkil edir (Şəkil 2.14).

Şəkil 2.14. Təşkilati idarəetmə səviyyələri

Piramidanın forması onu göstərir ki, hər bir sonrakı idarəetmə səviyyəsində əvvəlkindən daha az adam var.

Təşkilat idarəetməsinin ən yüksək səviyyəsi Direktorlar Şurasının (müşahidə şurasının) sədri, sədr müavini və ya şura ilə təmsil oluna bilər. İdarəetmə işçilərinin bu qrupu səhmdarların maraq və ehtiyaclarını təmin edir, təşkilatın siyasətini hazırlayır və onun praktiki həyata keçirilməsinə töhfə verir. Bu baxımdan yüksək idarəetmədə iki alt səviyyəni ayırd etmək olar: səlahiyyətli rəhbərlik Və ümumi rəhbərlik .

Orta səviyyəli menecerlər yüksək rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış təşkilatın əməliyyat siyasətinin həyata keçirilməsini təmin edir və daha ətraflı tapşırıqların şöbə və şöbələrə çatdırılmasına, habelə onların həyata keçirilməsinə cavabdehdir. Bu qrupa daxil olan mütəxəssislər, bir qayda olaraq, geniş vəzifələrə malikdirlər və qərar verməkdə böyük sərbəstliyə malikdirlər. Bunlar şöbə müdirləri, təşkilata daxil olan müəssisələrin direktorları, funksional şöbələrin rəhbərləridir.

Ən aşağı idarəetmə səviyyəsi kiçik menecerlər tərəfindən təmsil olunur. Bunlar birbaşa işçilərdən və digər işçilərdən (menecerlərdən deyil) yuxarıda olan menecerlərdir. Bunlar birbaşa icraçılara konkret tapşırıqların verilməsinə cavabdeh olan ustalar, ustalar, nəzarətçilər və digər inzibatçılar ola bilər. Əsas idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxtın nisbəti idarəetmə səviyyəsinə görə fərqlənir (şək. 2 15).

Şəkil 2.15. Səviyyələr və idarəetmə funksiyaları üzrə sərf olunan vaxtın korrelyasiyası

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlər təkcə sırf idarəçilik deyil, həm də icraedici funksiyaları yerinə yetirirlər. Bununla belə, idarəetmə səviyyəsi yüksəldikcə icra funksiyalarının payı azalır (hesablamalar göstərir ki, ən yüksək səviyyədə icra menecerlərin ümumi vaxt büdcəsinin təxminən 10%-ni təşkil edir; orta hesabla - 50; ən aşağı səviyyədə - təxminən 70% ) (Şəkil 2.16).

Şəkil 2.16. Fəaliyyət növləri və idarəetmə səviyyələri üzrə menecerlərin sərf etdiyi vaxtın təsnifatı

Ümumi vaxt büdcəsinin bu şəkildə bölüşdürülməsi hər üç səviyyənin menecerlərinin iki vəzifə sahəsinə malik olması ilə bağlıdır: idarəetmə tapşırıqları və ixtisas tapşırıqları (Şəkil 2.17). Bu o deməkdir ki, idarəetmənin istənilən səviyyəsində menecer vaxtının müəyyən faizini idarəetmə qərarlarının qəbuluna, müəyyən faizini isə ixtisası üzrə qərarların qəbuluna sərf edir.

İdarəetmə səviyyələri təşkilatlarda əmək bölgüsünün təzahürüdür. Hal-hazırda hər bir işçinin (və ya hər bir şöbənin) ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirdiyi və digər funksiyaların yerinə yetirilməsinə cəlb edilmədiyi peşə fəaliyyətinin ixtisaslaşmasına meyl getdikcə daha aydın görünür.
Əmək bölgüsü ola bilər şaquli və üfüqi. At şaquliƏmək bölgüsündə hər bir menecerin məsul olduğu fəaliyyət sahəsi (nəzarət sferası) və ya ona tabe olan müəyyən sayda işçi var. Bu vəziyyətdə, vəzifələrin bölüşdürülməsi bir səviyyədə deyil, "yuxarıdan aşağıya" - yüksək vəzifə tutan işçilərdən tutmuş iyerarxiyanın altındakı işçilərə qədər aparılır.

Üstəlik, işçinin tutduğu vəzifə nə qədər yüksək olsa, bir o qədər ümumi vəzifələri həll edir; İşçinin iyerarxiyadakı mövqeyi nə qədər aşağı olarsa, onun qarşısında duran məqsədlər bir o qədər konkretdir. Bu, tamamilə təbiidir, çünki fəaliyyət baxımından ən mühüm qərarlar ən yuxarıda, yəni müəssisə rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilir.

At üfüqiƏmək bölgüsündə mütəxəssislər müxtəlif funksional sahələr arasında bölüşdürülür və verilmiş funksional sahə baxımından vacib olan vəzifələri yerinə yetirmək üçün tapşırılır. Üfüqi əmək bölgüsünün parlaq nümunəsi, hər bir işçinin ayrıca əməliyyat yerinə yetirdiyi və eyni məhsulun istehsalında iştirak edən digər işçilərlə eyni iyerarxiya səviyyəsində olduğu zaman montaj xətti istehsalıdır.

Təşkilatda idarəetmə həmişə piramida quruluşuna malikdir: aşağı səviyyələrdə çoxlu sayda menecer var. Siz yuxarı qalxdıqca onların sayı azalır. Bu əsasda menecerləri fərqləndirmək adətdir aşağı, orta Və daha yüksək keçid; bu təsnifat amerikalı sosioloq Talkott Parsonsun ideyalarına əsaslanır.

Müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin həll etməyə çağırdığı vəzifələr bir-birindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Bu fərqlər ilk növbədə onunla bağlıdır ki, hər bir səviyyəli menecer müxtəlif iş növlərini idarə etməlidir. Lider olmağa can atan hər bir şəxs, onun funksiyalarını yerinə yetirdiyi səviyyədən asılı olaraq, onun fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini yaxşı başa düşməlidir.

Müəssisə üçün müəyyən səviyyəli menecerlərin başqa səviyyəli menecerlərdən daha vacib olduğunu düşünməməlisiniz. İdarəetmənin istənilən səviyyəsində menecerin fəaliyyəti təşkilatın normal fəaliyyəti üçün vacibdir. Yuxarı rəhbərlik səviyyəsi aşağı və orta səviyyələrə güvənməsə aciz qalacaq, eyni şey bütün digər səviyyələr üçün də keçərlidir.

Yüksək menecerlər institusional səviyyəni formalaşdırır-- uzun müddət ərzində planlaşdırmanın həyata keçirildiyi, təşkilat üçün çox vacib nəticələri olan qərarların qəbul edildiyi, artıq başlamış və ya yaxın gələcəkdə gözlənilən dəyişikliklərə reaksiyanın olduğu və s. haqqında.

Bu səviyyənin başqa bir fərqləndirici xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, məhz bu səviyyədə təşkilatın onun xarici mühiti - rəqibləri, dövlət, ictimai birliklər və s. ilə qarşılıqlı əlaqəsi ilə bağlı qərarlar qəbul edilir. Bu səviyyədə qərarlar yüksək səviyyəli menecerlər (top menecerlər adlananlar: direktorlar, prezidentlər, müəssisələrin vitse-prezidentləri, universitet rektorları) tərəfindən qəbul edilir.

Yüksək menecerlərə təşkilat və ya onun böyük bölməsi üçün həyati vacib qərarlar qəbul etmək tapşırığı verilir. Bir qayda olaraq, bu cür qərarlar strateji xarakter daşıyır: onlar, taktiki qərarlardan fərqli olaraq, məqsədlərə necə çatmağı deyil, təşkilatın səy göstərməli olduğu məqsədləri özləri müəyyənləşdirirlər.

Bir qayda olaraq, yüksək səviyyəli menecerlərin insanlarla çox sayda əlaqəsi yoxdur: onların təşkilat daxilində ünsiyyəti digər yüksək səviyyəli menecerlərlə, eləcə də az sayda tabeliyində olanlarla ünsiyyətlə məhdudlaşır. Lakin bu o demək deyil ki, onların işi digər səviyyələrdəki menecerlərin işindən daha sadə və ya daha asandır.

Birincisi, onların üzərinə böyük məsuliyyət düşür. Orta və ya aşağı səviyyəli menecer tərəfindən qəbul edilmiş səhv qərar təşkilatın fəaliyyətinin bəzi aspektlərinə təsir edirsə, yəni yerli pozuntulara səbəb olursa, yüksək səviyyəli menecerin səhvi təşkilatın ölümünə səbəb ola bilər. Bu səbəbdən yüksək səviyyəli bir lider üçün tələb olunan ən vacib qabiliyyətlərdən biri risk etmək bacarığıdır. Hər insan buna qadir deyil.

Orta menecerlər idarəetmə səviyyəsini təşkil edirlər-- təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün müxtəlif işçilərin və şöbələrin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsinin həyata keçirildiyi növbəti səviyyə. Bu səviyyədə qərarlar orta səviyyəli menecerlər (müstəqil bölmə və şöbə müdirləri, filial direktorları, universitetlərdə isə dekanlar) tərəfindən qəbul edilir.

Orta səviyyəli menecerlər, bir qayda olaraq, aşağı səviyyəli menecerlərin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi və nəzarəti ilə məşğul olurlar, həmçinin yüksək səviyyəli menecerlərə qərar qəbul etməkdə kömək edirlər. Bundan əlavə, onlar yüksək səviyyəli menecerlər və aşağı səviyyəli menecerlər arasında vasitəçi rolunu oynayırlar. Onların funksiyalarına daha ətraflı baxdım.

Orta menecerlər tez-tez yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarlar qəbul etməyə çağırılır. Onların bu prosesdə iştirakı konkret yeniliklər təklif etməkdən, problem nöqteyi-nəzərindən aktual olan məlumatların toplanmasından və ya qəbul edilmiş qərarın tədqiqindən ibarət ola bilər. Yüksək menecerlər təşkilatın fəaliyyəti haqqında yalnız ən ümumi məlumata malikdirlər; Çox vaxt onlar ya təşkilatda mövcud olan, ya da yanlış qərarın qəbulu nəticəsində yaranan problemlərdən xəbərsiz ola bilərlər.

Təbii ki, orta səviyyəli menecerlər müəssisənin həyatı haqqında daha dolğun məlumata malikdirlər; ən azından fəaliyyətini idarə etdikləri qurumun departamentinin necə fəaliyyət göstərdiyini daha yaxşı bilirlər. Yüksək səviyyəli menecerlərlə aşağı menecerlər arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, birincilər bütövlükdə təşkilatla məşğul olurlar, orta səviyyəli menecerlər isə təşkilatın fəaliyyətinin bəzi hissələri haqqında daha çox məlumatlıdırlar. Bu nöqteyi-nəzərdən aşağı səviyyəli menecerlər təşkilatın fəaliyyəti ilə bağlı həddən artıq özəl məlumata malikdirlər.

Orta səviyyəli menecerlərin üzləşdiyi digər problem yuxarı və aşağı səviyyəli rəhbərlər arasında vasitəçilik etməkdir. Adətən, ən yüksək səviyyədə qəbul edilən qərarın optimal şərhi onların üzərinə düşür. Və bu tamamilə təbiidir, çünki onlar adətən bu qərarlara idarəetmənin aşağı eşelonunun nöqteyi-nəzərindən optimal forma verə bilirlər. Bu halda, orta səviyyəli menecerlər konkret tapşırıqları paylayır və onların yerinə yetirilməsi üçün son tarixlər təyin edirlər.

Onların qarşısında duran vəzifələr ən yüksək səviyyədə qəbul edilən qərarların konkretləşdirilməsi kimi müəyyən edilə bilər. Orta səviyyəli menecerlər çox ünsiyyət qurmalıdırlar və bu, ilk növbədə, onların digər idarəetmə səviyyələri arasında vasitəçi kimi çıxış etmələri ilə əlaqədardır. Bu səbəbdən, onlar müvafiq məlumatları vurğulamağı və vacib olmayanı atmağı bacarmalıdırlar.

Təşkilat çoxlu sayda işçidən ibarətdirsə, orta menecmentdə əlavə səviyyələr ayrıla bilər. Xüsusilə, tez-tez belə bir vəziyyətlə qarşılaşa bilərsiniz ki, bəzi orta səviyyəli menecerlər aşağı səviyyəli menecerlərin fəaliyyətini əlaqələndirir, digərləri isə orta səviyyəli menecerlərin fəaliyyətini əlaqələndirir. Sonuncuları tez-tez top menecerlər adlandırırlar: adi orta menecerlərdən daha yüksək mövqe tuturlar, lakin idarəetmənin yuxarı eşelonuna aid deyillər, çünki onlar ona tabedirlər.

Qeyd etmək lazımdır ki, texnoloji tərəqqi, eləcə də bəzi digər səbəblər orta menecmentin sayının getdikcə azalmasına səbəb olmuşdur. Lakin bu o demək deyil ki, orta səviyyəli menecerlərə ehtiyac yoxdur. Yeganə odur ki, bu menecerlərə verilən funksiyalar ən dramatik dəyişikliklərə məruz qalır.

Nəhayət, aşağı səviyyəli menecerlər idarəetmənin texniki səviyyəsini təşkil edirlər-- bu standart əmək əməliyyatlarının yerinə yetirildiyi səviyyədir; bu səviyyə istənilən təşkilatda baş verən gündəlik işlərlə bağlı ola bilər. Bu səviyyədə qərarlar aşağı səviyyəli rəhbərlər (emalatxanada usta, şöbə müdiri, universitetlərdə - şöbə müdirləri və s.) tərəfindən qəbul edilir və onların fəaliyyəti operativ idarəetmə tərəfindən öyrənilir.

Aşağı səviyyəli menecerlərin işinin əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlardan istehsal prosesinə nəzarət etmək tələb olunur: konkret şəraitdə resurslardan istifadə ilə bağlı problemləri həll etmək, istehsal əməliyyatlarının keyfiyyətinə və müddətinə nəzarət etmək. Aşağı səviyyəli menecerin qarşılaşdığı əsas çətinlik onun bir işdən digərinə çox tez keçməli olmasıdır. Bu səbəbdən aşağı səviyyəli menecer tez qərar qəbul etməyi bacarmalıdır, çünki adətən qərar haqqında düşünməyə vaxt olmur.

Aşağı səviyyəli menecerin tabeliyində olanlarla xüsusi münasibəti var. O, təkcə qərar qəbul etməli və onların fəaliyyətinə nəzarət etməli, həm də mentor və lider kimi çıxış etməlidir. Həqiqətən də, şüurlu və ya şüursuz olaraq yeni işçilər yetişdirmək vəzifəsi məhz bu menecerlərdir. Digər səviyyələrdəki menecerlər belə funksiyaları daha az yerinə yetirirlər.

Bütün müasir biznes şirkətləri iyerarxiya prinsipi əsasında qurulur. Bir şəxs digərinə, digəri üçüncüyə tabe olur və s. Bu struktur həm çoxlu sayda insanın işini təşkil etməyə, həm də hər kəsin fəaliyyətinə nəzarət etməyə imkan verir. Müasir biznesin iyerarxiyası piramidaya bənzəyir, onun zirvəsi bütün təşkilatın rəhbəridir və ondan aşağı səviyyələr var ki, orada bütün rəhbərlər öz tabeliyində yerləşirlər. Və nəhayət, təməl mexaniki əməyi yerinə yetirən və bütün biznesin mühərriki olan işçi qüvvəsidir.

Üstəlik, iyerarxiyanın bir əsas qanununu başa düşmək vacibdir: ən yüksək səviyyənin nümayəndələri həmişə aşağı səviyyənin nümayəndələrinə nisbətən daha azdır. Beləliklə, 100 nəfər işçinin və onların menecerlərinin 150 nəfər olduğu müəssisənin strukturu məntiqli olmayacaq, necə ki, 10 TOP menecer və beşdən çox “orta səviyyəli” menecer var. Sonra menecmentdə idarəetmə səviyyələri və bütün menecerlərin hansı qruplara bölünə biləcəyi haqqında danışacağıq.

İerarxiya vacibdir!

Subordinasiya və tabeçilik strukturu olmadan təşkilatın mövcudluğu prinsipcə mümkün deyil və bu, çoxlarının düşündüyü kimi kapitalist qanunu deyil, təbii qanundur. Sivilizasiyanın ilk başlanğıclarından bəşər tayfalarının rəhbəri olub və ona yaxın olan insanlar (ailə, müttəfiqlər və s.) olub. Heyvanlar arasında belə bu prinsip qorunub saxlanılmışdır, çünki istənilən paketdə bir lider var.

İnsanlar təbiətcə idarə etmək istəyənlərə və tabe olmaq istəyənlərə bölünür və bu, təbii psixologiyadır. Çoxumuz nə edəcəyimizi və necə edəcəyimizi söyləyən rəhbər olmadan heç bir işi maksimum effektlə görə bilməyəcəyik. Buna görə də, yalnız iyerarxiya və idarəetmə üsulları ilə müasir insanın biznesdə, siyasətdə və həqiqətən də istənilən fəaliyyət sahəsində əhəmiyyətli nəticələr əldə etmək olar, çünki hətta bərabər dostlar cəmiyyətində də bir az daha vacib olan şəxs var.

İdarəetmə stereotipləri!

Bir çox tabeliyində olanlar hesab edirlər ki, onların bəzi rəhbərləri açıq-saçıq axmaqdır və tərifinə görə, dəyərli heç nə edə bilməz. Onlar işə “əlaqələrlə” gəliblər, lakin heç bir bacarıqları yoxdur və ola da bilməzlər, çünki “onun üzündən hər şeyi görmək olar”. Ola bilsin ki, bəzən belə mühakimələr düzgün olur, amma inanın ki, hətta ən axmaq rəis belə onun tam yoxluğundan yaxşıdır.

Və əgər siz düşünürsünüzsə ki, menecer sırf işinizin xüsusiyyətlərini başa düşə bilmədiyi üçün axmaqdır, səhv edirsiniz. Bu, onun vəzifəsi deyil, o, əmr verməli, vəzifələri bölüşdürməli və yüksək rəhbərlikdən əmrləri tabeliyində olanlara çatdırmalıdır. Normal bir müdir heç vaxt kürək götürüb onunla çox işləməyə başlamaz, çünki onun tamamilə fərqli vəzifələri var. Və əksər menecerlər başa düşürlər ki, yumşaq desək, tabeçiliyində olanlar onları sevmirlər, lakin onlar da bilirlər ki, onların işi olmadan bütün istehsal prosesi uğursuz olacaq, bu da onlara gələcək fəaliyyət üçün motivasiya verir.

İdarəetmədə idarəetmənin əsas səviyyələri!

Hər hansı bir böyük müəssisədə yüzdən çox belə iyerarxiya səviyyəsi var, lakin təşkilatın bütün menecerlərinin bölündüyü 5 ən əsas menecer qrupunu ayırd edə bilərik. Bu qruplar daxilində də iyerarxiya mövcuddur, lakin o, bir qayda olaraq, daha formal xarakter daşıyır, çünki güc əmrləri bir qrupdan digərinə gəlir. Beləliklə, idarəetmədə aşağıdakı idarəetmə səviyyələri var:

1. Birinci səviyyə şirkətin rəhbərinin özüdür və onu baş direktorla qarışdırmaq olmaz. Ən yuxarıda bütün prosesi idarə edən şəxs deyil, qanuni olaraq təşkilatın sahibi olan şəxsdir.

Fərdi sahibkarlar və ya bəzi MMC-lər vəziyyətində, sahibi bir şəxsdir, lakin direktor vəzifəsini tuta bilər, lakin həmişə deyil. Bəzi hallarda sahibkar biznes üçün menecer tutur, amma yenə də bütün səlahiyyətlərini özündə saxlayır, çünki o, istənilən an şirkətə yenilik gətirə, ondan pul götürə və ya qanuni yollarla biznesi tamamilə məhv edə bilər. Buna görə də, bir çox iş danışıqlarında iştirak edən sahibidir və ən vacib sənədləri imzalayan da odur.

ASC və ya QSC (səhmdar cəmiyyətləri) sisteminə gəldikdə, burada bütün biznesə baş direktoru təyin edən və direktorlar şurası vasitəsilə şirkəti idarə edən bir neçə şəxs rəhbərlik edir. Bir şəxsin şirkətdə nə qədər çox payı varsa, onun səsi bir o qədər əhəmiyyətlidir. Direktorlar şurası, bir qayda olaraq, ən mühüm qərarları qəbul edən və pul vəsaitlərinin hərəkətini bölüşdürən kollektiv idarəetmə orqanıdır (bir səhmdarın nəzarət paketi olmadığı halda).

2. İkinci səviyyədə baş direktorun rəhbərlik etdiyi TOP menecerlər adlanır. Buraya bütün əsas şöbələrin (marketinq, satış, istehsal və s.) rəhbərləri daxildir. Sahiblərdən daha aşağı səviyyədə iyerarxiyaya sahib olsalar da, təşkilatın fəaliyyətinə daha çox təsir göstərirlər, çünki onu birbaşa idarə edirlər.

Sənədlərin əksəriyyəti onlar tərəfindən imzalanır, baş direktor danışıqlarda şirkətin maraqlarını təmsil edir, çünki bütün səhmdar kütləsi onlara gəlməyəcək və maliyyə əvvəlcə TOP menecerlər tərəfindən bölüşdürülür, sonra isə yalnız təsdiq üçün səhmdarlar. Və əgər sahiblər idarəetmə məsələlərində passiv ola bilirlərsə, o zaman top menecment belə lüksü ödəyə bilməz.

3. İdarəetmədə təşkilatın üçüncü səviyyəsi birbaşa TOP menecerlərə tabe olan “orta səviyyəli” müdirlərdir. Belə menecerlərin çoxlu tabeliyində olanlar var və onların əsas vəzifəsi yuxarı rəhbərliyin əmrlərini ən kiçik idarəçilərə çatdırmaqdır.

Bir qayda olaraq, müəssisədə belə insanlar çoxdur və bütün işçilərin məlumatlılıq, öhdəlik və motivasiya səviyyəsi onların birgə fəaliyyətindən asılıdır. Bütün az və ya çox vacib sənədlər "orta səviyyəli" patron tərəfindən təsdiqlənməlidir, bu sənədlərin bir çoxu şəxsən onlar tərəfindən tərtib edilir. Ola bilsin ki, iyerarxiya strukturunda olan bu insanları dövlətin orta təbəqəsi deyilən təbəqə ilə müqayisə etmək olar: nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır və hər birinin böyük rolu olmasa da, məcmu olaraq çox şeyə təsir edə bilirlər. o cümlədən biznes mənfəəti.

4. Növbəti pillədə özlərinə tabe olan sıravi işçiləri olan ən aşağı müdirlər dayanır. Bir qayda olaraq, onlar kiçik qrupları və bölmələri idarə edir və menecerlərin əmrlərini birbaşa ifaçılara çatdırmalıdırlar.

Eyni zamanda, bu insanlar insanları motivasiya etmək və onlara nəzarət etmək kimi vəzifələrin bir hissəsini öz üzərinə götürürlər. Xırda rəhbər çox mehriban olmamalı və tabeliyində olanların bütün pozuntularını bağışlamalı, lakin o, tiran da olmamalıdır. Ən yaxşı variant: işçini həm cəzalandıra, həm də həvəsləndirə bilən orta dərəcədə sərt adam. Eyni zamanda, özü də müxtəlif növ mexaniki işlər görməməlidir, çünki onun vəzifələrinə birbaşa idarəetmə daxildir.

5. Son qrupun adı yoxdur və nadir hallarda kimsə onu ayırır.
Buna baxmayaraq, belə insanlar mövcuddur və onlar özləri həmişə bundan xəbərdar olmasalar da, idarəetmə sistemində öz rollarını oynayırlar. Hər bir işçi qrupunda hər kəsin sözünü deyən, xüsusi səlahiyyətlərə malik olmasa da, həmkarlarını təşkil etmək ona həvalə edilə bilən bir şəxs var.
Belə bir işçi çox vaxt müdiri olmayanda "məsuliyyətli" qalır və ya söz alaraq bütün kiçik komandası üçün danışa bilər.

Bu adam bonuslar nəzərə alınmadan eyni maaş alır, başqaları ilə bərabər işləyir, amma həmkarlarından bir az daha önəmlidir və istənilən rəis bunu nəzərə almalıdır. Bütün işçilər arasında təlimat verməkdənsə, bu rəhbəri çağırıb ona nə edilməli olduğunu izah etmək daha yaxşıdır. Bu cür insanlara daha yaxından baxın, çünki yüksək ehtimalla onlar da tezliklə lider olacaqlar, çünki liderlik çox nadir bir keyfiyyətdir.

İyerarxiya və yaş!

Bu, bəzilərinə məntiqsiz görünə bilər, lakin böyüklər həmişə kiçikləri idarə etmir, ona görə də müdirlə işçi arasında tez-tez ziddiyyətlər yaranır.
Yaşlı insan bəzən gəncin daha çox təcrübəsi olduğunu, daha yaxşı bildiyini düşünərək onu dinləmək istəmir. Amma bu heç də həmişə belə olmur, çünki təcrübə hər şey deyil və elə gənc liderlər var ki, öz işlərinin öhdəsindən böyüklərindən qat-qat yaxşı gəlirlər.

Burada yalnız bir məsləhət ola bilər: tabeliyində olanları idarə etməyi bacardığınıza inandırmağa çalışın, çox şey bilirsiniz və bu vəzifəni tutmağınız əbəs deyil. Bunu çıxışlar, faydalı yeniliklərin tətbiqi və s. Siz də hamı ilə ünsiyyət qurduğunuz kimi sizdən çox böyük olan tabeçiliyində olanlarla ünsiyyət qurmamalısınız.
Bəli, subordinasiya mövcud olmalıdır, lakin ağlabatan məhdudiyyətlər daxilində. İşçini adı, ata adı və "sən" ilə çağırmaq kifayətdir, sonra o, yüksək ehtimalla sizi başlanğıc hesab etməyəcək və sizə hörmət etməyə başlayacaq.

1. Birincisi, hər hansı bir lider öz yerini bilməli, icazə veriləndən kənara çıxmamalı və əhəmiyyətini qiymətləndirməməlidir. Bacarıqlarınızı aşmağa və daha çox nüfuz qazanmağa çalışmaq lazım deyil, eyni zamanda tabeçiliyiniz səviyyəsinə enməməlisiniz.

Artıq əvvəlki yazılarımın birində demişdim ki, rəis dəzgahın arxasına keçib onun üzərində işləməyə başlasa, o zaman bir insan kimi nüfuz qazanacaq, amma rəhbər kimi ona artıq hörmət edilməyəcək. Tanışlığı yaymağa ehtiyac yoxdur, çünki siz bir lider kimi xalqınızın üstündə durmalısınız, hətta xoşunuza gəlməsə də.

2. Həmişə daha yüksək mövqe tutmağa çalışın, çünki siz idarəçilik yoluna qədəm qoymusunuzsa, deməli karyera nərdivanı sizi demək olar ki, sonsuz gözləyir. Şirkətin baş direktoru olsanız belə, hər zaman səhmləri geri almağa və tam sahibi olmağa cəhd edə bilərsiniz. Biz kapitalizm dövründə yaşayırıq ki, burada mənşəyindən və sosial statusundan asılı olmayaraq hər kəs öz qabiliyyətinin imkan verdiyi hər şeyə nail ola bilər.

3. Daha yüksək səviyyəli liderlərlə əlaqə qurun və bu sizin üçün böyük uğur olacaq. Birincisi, siz bilavasitə rəhbərlərinizlə daha da yaxınlaşacaqsınız ki, bu da sizə daha çox fayda verəcək, ikincisi, onların əvəzsiz təcrübəsindən öyrənə biləcəksiniz, üçüncüsü, karyera yüksəlişini sürətləndirmək şansınızı artıracaqsınız.

4. İstənilən menecerin tabeliyində təkcə sıravi işçilər deyil, həm də biznesdə sizə kömək edən öz müavinləri olur. Üstəlik, bu vəzifələr mütləq rəsmi olmaq məcburiyyətində deyil: sadəcə olaraq, tabeçiliyiniz arasından, sizcə, idarəçilikdə sizə kömək edə biləcək bir neçə mütəxəssis seçin.

İdarəetmə Səviyyələri

Əksər şirkətlər üç idarəetmə səviyyəsinə malikdir: yuxarı, orta və aşağı.

İdarəetmənin yuxarı, orta və aşağı səviyyələrə bölünməsinə təkan 18-ci əsrdə Avropada sənaye inqilabı verdi. Əvvəlcə idarəetmənin yuxarı və aşağı səviyyələri ayrıldı. “Usta” sözü qorxulu və nifrətə çevrilib. Ustadlar insanlarla rəftar etmək qabiliyyətindən çox fiziki xüsusiyyətlərinə görə seçilirdi. Firmaların ölçüsü və mürəkkəbliyi artdıqca və idarəetməyə daha mənalı yanaşma baş verdikcə orta həlqə təcrid olundu.

Hər səviyyədə menecerlər eyni funksiyaları yerinə yetirirlər: planlaşdırma, təşkil etmə, istiqamətləndirmə, həvəsləndirmə, nəzarət. Yeganə fərq onların bu və ya digər funksiyaya verdiyi əhəmiyyətdir. Yüksək səviyyəli menecer, aşağı səviyyəli menecerlərə nisbətən planlaşdırma və təşkilatlanmaya daha çox vaxt ayırır. Orta səviyyəli menecer, yüksək səviyyəli menecerdən daha çox rəhbərlik və nəzarətə vaxt ayırır. Aşağı səviyyəli menecer vaxtının çox hissəsini tabeçiliyində olanları həvəsləndirməyə və nəzarət etməyə sərf edir. Bununla belə, əksər menecerlər bütün beş idarəetmə funksiyasını yerinə yetirirlər.

Deməli, siz yuxarı, orta və aşağı səviyyələrin idarəetmə funksiyalarını ayrı-ayrılıqda öyrənə və ya mənimsəyə bilməzsiniz. Onlardan biri haqqında danışarkən, mahiyyətcə hər üçü haqqında danışırıq.

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin üç səviyyəsinin hər birini aydın və dəqiq müəyyən etmək mümkün deyil. Ona görə də biz ancaq işlək təriflər veririk, çünki Hər bir şirkət öz xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq idarəetmə səviyyələrini müəyyən edir. Burada, yəqin ki, aşağıdakı amillərin təsirini xatırlatmağa dəyər: təşkilati strukturun mürəkkəbliyi, işçilərin sayı, biznesin özünün mahiyyəti və s.

Yüksək səviyyəli menecerlər orta və iri firmalar gələcək üçün planlar qurmağa, məqsədləri müəyyən etməyə, fəaliyyət istiqamətlərini, onların həyata keçirilməsi qaydalarını və prosedurlarını müəyyən etməyə diqqət yetirirlər. Onlar şirkətin çiçəklənməsi üçün məsuliyyət daşıyırlar və buna görə də onun fəaliyyətini planlaşdırmalı, istiqamətləndirməli və nəzarət etməlidirlər.

İdarəetmənin ən yüksək səviyyəsinə prezident və vitse-prezidentlər daxildir. Aydındır ki, bir şirkətin fəaliyyətinin müəyyən sahələrinə - istehsal, satış, təchizat, maliyyə, kadrlar və ya reklamlara cavabdeh olan bir neçə vitse-prezident ola bilər.

Orta menecerlər baş idarələr və ya şöbələr. Onlar öz işlərini elə təşkil etməlidirlər ki, şirkətin məqsədlərinə çatsın, onun siyasəti həyata keçirilsin, yaxşı işçiləri seçib saxlamalıdırlar. Onlar ilk növbədə öz bölmələrinin gündəlik fəaliyyətini idarə etmək üçün məsuliyyət daşıyırlar. İdarəetmənin orta səviyyəsinə idarə, sex və anbar müdirləri, böyük ustalar, texniki nəzarət və məhsulun keyfiyyəti şöbələrinin rəisləri daxildir. Bir çox iri banklarda onların filiallarını vitse-prezidentlər idarə edir. Onlar bank filiallarının fəaliyyətinə cavabdehdirlər və yüksək səviyyəli menecerlər hesab olunurlar. Filial meneceri birbaşa filialın əməliyyatlar üzrə vitse-prezidentinə hesabat verir və orta səviyyəli menecerdir.

İdarəetmənin aşağı səviyyəsi- Bu, tabeliyində olanların işinə birbaşa nəzarət edən məmurların səviyyəsidir. Bu səviyyədə planlaşdırma və təşkilatlanma funksiyaları menecerin hərəkətlərində həyata keçirilir, işçilərin fəaliyyətini stimullaşdırır və istiqamətləndirir. Bu səviyyədə menecerlərin tutduğu vəzifələrin tipik adları: usta, usta, qrup rəhbəri, satınalma agenti, ekspeditor. Tez-tez belə bir aşağı səviyyəli menecerin "ortada" olduğu deyilir, çünki o, birbaşa icraçılar və yuxarı və orta səviyyələrdə menecerlər arasında yerləşir. Aşağı səviyyəli menecerlər şirkətdə çox mühüm rol oynayırlar. Amma adətən yuxarı rəhbərlik aşağı səviyyəli menecerlərin ciddi problemlərinə kifayət qədər diqqət yetirmir. Bu cür problemlərə əmək haqqının azlığı, çox işləmək, səlahiyyətlərin olmaması, sıravi işçilərin peşə hazırlığının zəif olması, onların üzərinə qoyulan tələblərə cavab verməməsi daxildir.

Yeni gələn şəxs karyerasına aşağı səviyyəli menecer kimi başlayır. Bir ildən beş ilədək bu vəzifəni tutsa, orta səviyyəli menecer vəzifəsinə yüksələ bilər. Bu vəzifədə o, naşı menecer hesab olunacaq (bütün menecerlər fəaliyyətlərinin ilk on ili ərzində özlərini başlanğıc hesab edirlər). Universitetlərdə və kurslarda menecerlərin hazırlanması nə qədər faydalı və vacib olsa da, heç vaxt konkret praktiki işi əvəz etməyəcək. Bu, hətta Harvard Biznes Məktəbində magistr dərəcəsi qazanmış şəxslər üçün də doğrudur. Yaxşı menecer olmaq üçün təhsil zamanı aldığınız nəzəri hazırlığı praktiki təcrübə ilə düzgün birləşdirməlisiniz.

Orta səviyyəli menecerlər ilk növbədə məsuliyyət daşıyırlar performans Və səmərəlilik onlar tərəfindən idarə olunan əməliyyatlar. Səmərəlilik minimum material və vaxt itkisi ilə bir işi başa çatdırmaq bacarığı deməkdir. Məhsuldarlıq bir işi görmək və onu yaxşı etmək bacarığıdır. İşin həm iqtisadi, həm də səmərəli şəkildə aparılmasını məhz orta səviyyəli menecerlər təmin etməlidir. Necə deyərlər, nəticə önəmlidir. Menecerlər ən çox nəzərdə tutulan nəticələrə nail olmadıqları üçün işdən çıxarılırlar.

Orta səviyyəli menecerlər iş günlərinin çoxunu adətən nə edirlər? Əvvəlcə növbəti gün və ya həftə üçün işləri planlaşdırır və paylayırlar. İkincisi, onlar istehsal heyəti ilə yuxarı rəhbərlik arasında əlaqə rolunu oynayırlar. Üçüncüsü, təmin edən gündəlik qərarlar qəbul edirlər gəlirlilik istehsal və digər əməliyyatlar. Dördüncüsü və çox vacib olanı, onlar digər insanları - ya aşağı səviyyəli menecerləri, ya da (kiçik təşkilatlarda) adi işçiləri idarə edirlər.

Orta və ya aşağı səviyyəli menecerlər həmçinin sifariş edilmiş materialların və komponentlərin alınması və onların keyfiyyətinin yoxlanılması, işçi heyəti ilə işləmək, təhlükəsizlik tədbirləri, məhsulun keyfiyyəti, işdə çatışmazlıqlar, mənfəətin bölüşdürülməsi ilə bağlı iclasların keçirilməsi, maliyyə və istehsalat fəaliyyəti haqqında hesabatların hazırlanması, problemlərin həllində iştirak edə bilərlər. böyük və kiçik, lakin həmişə çoxsaylı problemlər. Bəzi problemlər, məsələn, düzgün planlaşdırılmaması müdirin şəxsi nöqsanları, digərləri isə tabeliyində olanların işinə səhlənkar yanaşma kimi çatışmazlıqlar nəticəsində yaranır. Rəhbərliyin və ya digər şöbələrin günahı ucbatından bir sıra problemlər yaranır. Bir çox problemlər hökumətin qaydaları və ya müştərilərin tələblərindən qaynaqlanır və rəhbərlik onları həll etmək üçün aşağı səviyyəli menecment tələb edir. Bu şərtlər altında onlar hər hansı bir problemə öhdəsindən gəlmək qabiliyyətlərini nümayiş etdirmək üçün bir fürsət kimi baxmalıdırlar.

N.İ. idarəetmə səviyyələri məsələlərinin ciddi şəkildə öyrənilməsini təklif edir. Kabuşkin.

Bir təşkilatın bütün menecerləri idarəetmə fəaliyyətini yerinə yetirmələrinə baxmayaraq, onların hamısının eyni iş növü ilə məşğul olduğunu söyləmək olmaz. Fərdi menecerlər digər menecerlərin işini əlaqələndirməyə vaxt sərf etməli olurlar, onlar da öz növbəsində aşağı səviyyəli menecerlərin işini əlaqələndirirlər və s. qeyri-idarəedici kadrların - fiziki olaraq məhsul istehsal edən və ya xidmət göstərən insanların işini əlaqələndirən menecer səviyyəsinə. Əmək bölgüsünün bu şaquli yerləşdirilməsi idarəetmə səviyyələrini təşkil edir (Şəkil 3).

Nəzarət

Baş idarə

Nəzarət

orta rəhbərlik

Nəzarət

köklü

keçid

Şəkil 3. Nəzarət səviyyələri

Piramidanın forması onu göstərir ki, hər bir sonrakı idarəetmə səviyyəsində əvvəlkindən daha az adam var.

Ən yüksək səviyyə təşkilatın rəhbərliyini İdarə Heyətinin (müşahidə şurasının) sədri, prezident, vitse-prezident, idarə heyəti təmsil edə bilər. İdarəetmə işçilərinin bu qrupu səhmdarların maraq və ehtiyaclarını təmin edir, təşkilatın siyasətini hazırlayır və onun praktiki həyata keçirilməsinə töhfə verir. Bu baxımdan yüksək idarəetmədə iki alt səviyyəni ayırd etmək olar: səlahiyyətli rəhbərlik Və ümumi rəhbərlik.

Orta səviyyəli menecerlər rəhbərlik yüksək rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış təşkilatın əməliyyat siyasətinin həyata keçirilməsini təmin edir və daha ətraflı tapşırıqların bölmə və şöbələrə çatdırılmasına, habelə onların icrasına cavabdehdir. Bu qrupa daxil olan mütəxəssislər, bir qayda olaraq, geniş vəzifələrə malikdirlər və qərar verməkdə böyük sərbəstliyə malikdirlər. Bunlar şöbə müdirləri, təşkilata daxil olan müəssisələrin direktorları, funksional şöbələrin rəhbərləridir.

Ən aşağı idarəetmə səviyyəsi kiçik menecerlər tərəfindən təmsil olunur. Bunlar birbaşa işçilərdən və digər işçilərdən (menecerlərdən deyil) yuxarıda olan menecerlərdir. Bunlar birbaşa icraçılara konkret tapşırıqların verilməsinə cavabdeh olan ustalar, ustalar, nəzarətçilər və digər inzibatçılar ola bilər. Əsas idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxtın nisbəti idarəetmə səviyyəsinə görə fərqlənir (Şəkil 4).

Şəkil 4. Səviyyələr və idarəetmə funksiyaları üzrə sərf olunan vaxtın korrelyasiyası

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlər təkcə sırf idarəçilik deyil, həm də icraedici funksiyaları yerinə yetirirlər. Lakin idarəetmənin səviyyəsi yüksəldikcə icra funksiyalarının payı azalır. Hesablamalar göstərir ki, ən yüksək səviyyədə icra menecerlərin ümumi vaxt büdcəsinin təxminən 10%-ni, orta hesabla – 50%-ni, ən aşağı səviyyədə – təxminən 70%-ni təşkil edir (Şəkil 5).

Şəkil 5. Fəaliyyət növü və idarəetmə səviyyəsinə görə menecerlərin sərf etdiyi vaxtın təsnifatı

Ümumi vaxt büdcəsinin bu şəkildə bölüşdürülməsi hər üç səviyyənin menecerlərinin iki tapşırıq sahəsinə malik olması ilə əlaqədardır: idarəetmə tapşırıqları Və ixtisas üzrə tapşırıqlar(Şəkil 6). Bu o deməkdir ki, idarəetmənin istənilən səviyyəsində menecer vaxtının müəyyən faizini idarəetmə qərarlarının qəbuluna, müəyyən faizini isə ixtisası üzrə qərarların qəbuluna sərf edir.

Şəkil 6. İş vaxtının rəhbərliyə və ixtisasa görə bölgüsü

Şəkil 6-dan göründüyü kimi, idarəetmə səviyyəsinin artması ilə ixtisas üzrə tapşırıqların payı azalır, idarəetmədə isə müvafiq olaraq artır.

İdarəetmə səviyyələrinin yuxarıdakı təsnifatı ən ümumi formaya malikdir. Təşkilatın ölçüsü və növündən, onun sahə və ərazi xüsusiyyətlərindən və digər amillərdən asılı olaraq, idarəetmənin üç səviyyəsinin hər birində menecerlərin tərkibinin və funksiyalarının xüsusiyyətləri əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər.

A. Hoskinq fərqli bir diferensiasiya təklif edir: ümumi idarəetmə məqsədlərin müəyyən edilməsi və siyasətin formalaşdırılması, bütövlükdə şirkətin planlaşdırılması və təşkili, nəzarət və idarə edilməsi ilə bağlı məsələlərə cavabdeh olan bütün menecerlərdir (direktor olub-olmamasından asılı olmayaraq); bölmə səviyyəsində idarəetmə korporasiyanın ümumi vəzifə və məqsədlərinə uyğun olaraq eyni funksiyaları yerinə yetirən, lakin bölmə səviyyəsində menecerlərdir.

Əmək bölgüsü sayəsində şirkət işçiləri daha az səy sərf etməklə öz funksiyalarını daha yaxşı yerinə yetirə bilərlər. O, həmçinin şirkət xərclərini azaltmağa kömək edir. Əmək bölgüsü üfüqi və şaquli ola bilər. Üfüqi əmək bölgüsü şirkətdə müxtəlif fəaliyyət sahələrinə yönəlmiş struktur bölmələrin yaradılmasını nəzərdə tutur. Şaquli ayırma ilə işin həyata keçirilməsi ayrı-ayrı ifaçıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsindən ayrılır. Bu zaman müəssisənin idarə edilməsinin müxtəlif səviyyələri təmin edilir. Təşkilatın strukturunda müəssisənin idarə edilməsinin səviyyələri Müəssisə idarəetmə təşkilatı nə hesab edilə bilər? Bu, müxtəlif hərəkətlərin ardıcıllığını və fəaliyyətlərin həyata keçirilməli olduğu çərçivəni təyin edən şirkətin ümumi sifarişidir. İdarəetmənin təşkilinin obyekti kimi müəssisənin sosial-iqtisadi mühiti başa düşülür. Buraya işçilər, müxtəlif əmək obyektləri, maliyyə və informasiya resursları daxildir. Şirkətin idarə edilməsini təşkil etmək üçün bir sıra vəzifələr həll edilməlidir: məqsədləri seçmək; vətəndaş icması yaratmaq; müəssisənin idarə edilməsinin hansı təşkilati strukturunun və səviyyələrinin zəruri olduğunu müəyyən etmək; lazımi şərait yaratmaq. Şirkətin idarə edilməsinin təşkili üçün xarakterik olan əsas funksiyalar: şirkət tərəfindən seçilmiş məqsədlərə nail olmaq; şirkət xərclərinin azaldılması; əmək bölgüsü, bunun sayəsində işçilər öz səlahiyyətlərini daha yaxşı həyata keçirirlər. Müəssisə idarəetmə səviyyələri şirkətlərdə əmək bölgüsünün ifadəsidir. İndiki vaxtda peşəkar iş sahəsində ixtisaslaşma tendensiyası getdikcə daha aydın görünür, bu müddət ərzində hər hansı bir işçi (və ya hər hansı bir struktur bölmə) ona tapşırılan hərəkətləri yerinə yetirməyə çağırılır və digər funksiyaların yerinə yetirilməsinə cəlb edilmir. Aşağıdakı əmək bölgüsü növlərini qeyd etmək olar: üfüqi və şaquli. Şaquli əmək bölgüsü ilə hər hansı menecerin məsuliyyət daşımalı olduğu fəaliyyət sahəsi (nəzarət sahəsi) və ya ona hesabat verən müəyyən sayda işçi var. Bu vəziyyətdə, bütün vəzifələrin bölüşdürülməsi bir səviyyədə deyil, "yuxarıdan aşağıya" - ən yüksək mövqeləri tutan işçilərdən tutmuş, belə bir iyerarxiyanın ən aşağısında olan işçilərə qədər həyata keçirilir. Eyni zamanda, işçinin tutduğu vəzifə nə qədər yüksəkdirsə, o, daha çox ümumi vəzifələrlə məşğul olur; Mütəxəssisin iyerarxiyadakı mövqeyi nə qədər aşağı olarsa, bir o qədər konkret hədəflər alır. Bu təbii prosesdir, çünki... Əməliyyat nöqteyi-nəzərindən ən əhəmiyyətli qərarlar adətən ən yuxarıda, yəni şirkətin top menecerlərində verilir. Üfüqi əmək bölgüsü ilə işçilər müxtəlif funksional sahələr arasında bölünür və bu funksional sahə baxımından vacib olan vəzifələri yerinə yetirmək üçün tapşırılır. Tipik bir nümunə, malların konveyer istehsalıdır, fərdi işçi üçün müəyyən bir əməliyyat təmin edildikdə və o, məhsul istehsalında iştirak edən digər mütəxəssislərlə eyni iyerarxik səviyyədə özünü tapır. Müəssisə idarəetmə sisteminin daxili səviyyələri gələcəkdə sabit və dəyişməz bir şey hesab edilməməlidir. Menecerlər, ilk növbədə yüksək səviyyəli menecerlər bilməlidirlər ki, təşkilati struktur şirkətə tapşırılan problemləri həll etmək üçün formalaşır. Gələcəkdə şirkətin bazardakı mövqeyi dəyişəcək və onun işləmə şərtləri də dəyişəcək (rəqiblər əlavə olunacaq, qanunvericilik, iqtisadi və siyasi vəziyyətlər dəyişəcək). Bundan əlavə, müəssisənin işçilərinin sayında dəyişiklik ehtimalı var. Təbii ki, bütün bunlar şirkətin məqsədlərinin dəyişməsinə səbəb ola bilər. Eyni zamanda müəssisədə istehsalın idarə edilməsinin daxili səviyyələri də dəyişdirilməlidir, çünki əvvəlki struktur bəzən yeni məqsədlərə çatmaq üçün yararsız olur (və çox vaxt belə olur). Şirkətdə idarəetmə adətən piramidal quruluşa uyğun həyata keçirilir: aşağı səviyyəyə daha çox sayda menecer daxildir və siz daha yüksək səviyyəyə keçdikcə onların sayı azalır. İşçilərin təşkilinə kömək edəcək kadr idarəçiliyinin 3 modeli Müəssisə idarəetmə səviyyələri Bir qayda olaraq, idarəetmənin üç səviyyəsi var. Texniki səviyyə (idarəetmənin aşağı səviyyəsidir) - menecerlər birbaşa icraçı mütəxəssislərlə qarşılıqlı əlaqədə olur və konkret məsələlərlə məşğul olurlar; İdarəetmə səviyyəsi (orta) - bu halda menecerlər bir sıra struktur bölmələri əhatə edən struktur bölmələrdə hər bir istehsal prosesinin gedişinə cavabdehdirlər; idarəetmə strukturunun qərargah və funksional xidmətlərinin rəhbərləri, yardımçı və xidmət istehsalı, məqsədli proqram və layihələrin rəhbərləri; İnstitusional səviyyə (ən yüksək) - ümumi strateji idarəetmə ilə məşğul olan şirkətin administrasiyası; strateji idarəetmə məsələləri - maliyyə resurslarının idarə edilməsi, satış bazarlarının seçilməsi, şirkətin inkişafı; bu səviyyədə menecerlərin ümumi sayının yalnız 3-7% -i cəlb olunur. Menecmentin ən yüksək səviyyəsi uzunmüddətli planların hazırlanmasında və orta səviyyəli menecer üçün tapşırıqların formalaşdırılmasında iştirak edir. Burada mühüm yer şirkətin bazar dinamikasına uyğunlaşmasına və şirkətin xarici mühitlə əlaqələrinin idarə edilməsinə verilir. Bu linkə prezident, baş direktor və digər şura üzvləri daxil ola bilər. Orta səviyyəli menecerlər aşağı səviyyəli menecerlərin fəaliyyətini əlaqələndirməyə və nəzarət etməyə çağırılır. İstehsal, təşkilati və maliyyə sahələrində problemləri müəyyən edirlər. Onlar yaradıcı ideyalar yaradır və yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən qərar qəbul etmək üçün lazımi məlumatları toplayırlar. Müəssisə idarəetməsinin orta səviyyələrinə şirkətin struktur bölmələrinin, şöbələrinin və xidmətlərinin rəhbərləri daxildir. Aşağı səviyyəli idarəetmə orta səviyyəyə hesabat verir. İdarəetmə səviyyəsindəki menecerlərə istehsalat ustaları, ustalar və qrup rəhbərləri daxildir. Bunlar məhsul istehsalı, marketinq fəaliyyətinin həyata keçirilməsi, material təchizatının idarə edilməsi və s. sahəsində aydın tənzimlənən vəzifələri yerinə yetirən dar ixtisasa malik peşəkar menecerlərdir. Onlar alınan resurslardan səriştəli istifadəyə, avadanlıq və işçilərin rasional istifadəsinə görə məsuliyyət daşıyırlar. Strukturda müəssisə idarəetməsinin bu cür səviyyələri aydın idarəetməyə imkan verir və menecerlərin dar, dərin ixtisaslaşmasından istifadə edir. Eyni zamanda, fərdi aşağı səviyyəli menecerin kommersiya fəaliyyətinin ümumi nəticəsinə verdiyi töhfənin payının, seçilmiş idarəetmə qərarları üçün onun məsuliyyət sahəsinin müəyyən edilməsini çətinləşdirir. İdarəetmə mütəxəssisləri şirkət idarəçiliyinin fərqli nəzəriyyəsini işləyib hazırlayıblar. Onların fikrincə, müəssisənin strateji idarəetməsinin aşağıdakı səviyyələri mövcuddur: Korporativ strategiya. Bu, şirkətin ümumi məqsədlərinə və onun bütün məkanına təsir göstərir. Bu idarəetmə səviyyələri texniki, iqtisadi və istehsal sahələrində əsas qərarların qəbul edilməsi funksiyalarını yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Çox vaxt qərar qəbul etmək direktorlar şurasının funksiyasıdır. Bu kateqoriyaya yüksək səviyyəli menecerlər daxildir. Biznes strategiyası. Müəyyən bir iş sahəsinin bazarında rəqabət sahəsində uğur əldə etməkdə ifadə olunur. Bu səviyyədə onlar aşağıdakı problemlərin həlli ilə məşğul olurlar: rəqabət qabiliyyətinin artırılması, xarici amillərə cavab verilməsi, əsas ayrı-ayrı bölmələrin davranışı üçün strategiyanın seçilməsi. Bu səviyyədə qərar qəbul edən orqan direktorlar şurası, bölmə rəhbərliyi və baş direktorlardır. Funksional strategiya. Təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi hər bir sahədə seçilmiş məqsədə çatmağa yönəlmiş tədbirlər zəncirini təşkil edir; müəssisənin idarəetmə səviyyələri yerli menecerlər tərəfindən ifadə olunan müxtəlif fikirlərin təhlilini, nəzərdən keçirilməsini, sintezini və bu bölmənin tapşırıqlarını həyata keçirmək üçün tədbirləri təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. və qəbul edilmiş şirkət strategiyasını qorumaq. Bu səviyyələrə orta idarəetmə daxildir. Qərarların qəbulu şöbə müdirlərinin səlahiyyətindədir. Əməliyyat strategiyası. Şirkətin ayrı-ayrı struktur bölmələri, yerli menecerlər də daxil olmaqla müəssisə idarəetmə səviyyələri üçün xüsusi strategiyalar daxildir. Burada onlar bu xüsusi bölməyə xas olan problemləri həll edirlər. Həll variantının seçilməsi şöbə və funksional xidmət rəhbərlərinin səlahiyyətindədir. Bu gün müasir müəssisənin idarəetmə səviyyələri hansılardır?Beynəlxalq təcrübədə istehsal fəaliyyətinin kompleks avtomatlaşdırılması üzrə mütəxəssislər müasir şirkətin beş idarəetmə səviyyəsini fərqləndirirlər: ERP səviyyəsində - Enterprise Resource Planning (şirkət resurslarının proqnozlaşdırılması), müxtəlif maliyyə və iqtisadi göstəricilər hesablanır və təhlil edilir, strateji inzibati və logistik tapşırıqların həlli yolları. FHN - İstehsalın İcra Sistemləri (istehsal prosesinin idarəedilməsi sistemləri) səviyyəsində məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi, texnoloji proses əməliyyatlarının ardıcıllığının proqnozlaşdırılması və yoxlanılması, yerinə yetirilən texnoloji proses daxilində istehsal və əmək resurslarının idarə edilməsi sahəsində problemlər həll edilir, və istehsal avadanlıqlarına texniki qulluq. Müasir bir müəssisənin göstərilən idarəetmə səviyyələri avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin (avtomatlaşdırılmış müəssisə idarəetmə sistemlərinin) tapşırıqlarına və bu vəzifələrin yerinə yetirildiyi texniki vasitələrə - ofis fərdi kompüterlərinə (PC) və şirkətin aparıcı işçilərinin xidmətlərində iş stansiyalarına aiddir. . Müəssisə idarəetməsinin növbəti səviyyələri avtomatlaşdırılmış proseslərə nəzarət sistemləri (avtomatlaşdırılmış prosesə nəzarət sistemləri) kateqoriyasına daxil olan problemləri həll edir. SCADA - Nəzarət Nəzarəti və Məlumatların Alınması (informasiyanın toplanması və dispetçer nəzarəti sistemi) taktiki cari idarəetmə səviyyəsidir, onun daxilində optimal həllin seçilməsi, diaqnostikanın aparılması, uyğunlaşmanın həyata keçirilməsi və s. vəzifələri həll olunur. Nəzarət səviyyəsi – yerli idarəetmə səviyyəsi, aşağıdakı TSA-da həyata keçirilir: proqram təminatı – operator panelləri, PLC – proqramlaşdırıla bilən məntiq nəzarətçiləri, USO – obyektlə rabitə cihazları. HMI – İnsan-Maşın İnterfeysi (insan-maşın əlaqəsi) – texnoloji prosesin gedişatının vizuallaşdırılmasını (informasiyanın qrafik təsvirini) həyata keçirir. Giriş/Çıxış – Ayrı-ayrı texnoloji qurğuların və işləyən maşınların müxtəlif sensorları və icraediciləri (D/AM) olan idarəetmə obyektinin giriş/çıxışları. İstehsalın idarə edilməsi: uğurlu idarəetmənin sirri nədir Müəssisə idarəetmə səviyyələrinin formalaşması necə baş verir Müəssisə idarəetmə səviyyələrinin formalaşması istehsal-ərazi prinsipi çərçivəsində həyata keçirilir ki, onun mahiyyəti bütün idarəetmədə ifadə olunur. aparat şaquli olaraq ayrı-ayrı səviyyələrə bölünür və üfüqi olaraq bütün səviyyələrdə öz idarəetmə bölmələri formalaşır. Müəssisə idarəetmə səviyyələri idarəetmə orqanlarının aşağıdan yuxarı eşelonlara birbaşa tabelik ardıcıllığını müəyyən edir. Müəssisə rəhbərliyinin bütün səviyyələrinə bu sahədə ümumi idarəetmə ilə məşğul olan işçilər rəhbərlik edirlər. Əmr birliyi prinsipinə əsaslanaraq, o, daha yüksək səviyyəli rəhbərə tabedir və yerinə yetirmək üçün ondan əmr və tapşırıqlar alır. Top menecerlər idarəetmənin ən yüksək səviyyəsi hesab edilən institusional səviyyəni təşkil edir, burada proqnozlaşdırma uzun müddət ərzində aparılır, müəssisə üçün mühüm nəticələri olan qərarlar seçilir, başlanmış və yaxın vaxtlarda gözlənilən dəyişikliklərə cavab verilir. gələcək və s. Müəssisə idarəetməsinin ən yüksək səviyyələri başqa bir xarakterik xüsusiyyətə malikdir - burada müəssisənin rəqibləri, dövləti, ictimai birlikləri və s. daxil olduğu xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi sahəsində məsələlər həll olunur. Bu səviyyədə qərarlar yüksək səviyyəli menecerlər (top menecerlər: universitetlərin rektorları, şirkətlərin prezidentləri və vitse-prezidentləri, direktorlar) tərəfindən qəbul edilir. Yüksək səviyyəli idarəetmə təşkilat və ya onun böyük struktur bölməsi üçün həyati əhəmiyyət kəsb edən qərarların qəbulu problemini həll edir. Tipik olaraq, bu cür qərarlar strateji xarakter daşıyır: taktiki problemlərin həlli ilə müqayisədə, onlar qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq yollarını seçməyə deyil, şirkətin məqsədlərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Müəssisə idarəetməsinin ən yüksək səviyyələri onlarda olan menecerlərin müxtəlif insanlarla az təmasda olması ilə fərqlənir: onlar şirkət daxilində digər yüksək səviyyəli menecerlərlə, eləcə də tabeliyində olan bəzi şəxslərlə ünsiyyət qururlar. Ancaq bu vəziyyət onların işinin digər səviyyələrdəki menecerlərin işindən daha sadə və asan olduğunu göstərmir. Onların üzərinə böyük məsuliyyət düşür. Müəssisə idarəetməsinin orta və aşağı səviyyələri onunla fərqlənir ki, onların menecerlərinin səhv qərarları şirkətin işinin müəyyən aspektlərinə təsir edir, yəni. yerli problemlərə gətirib çıxarır, sonra yüksək səviyyəli rəhbərliyin səhvləri şirkətin iflasına səbəb ola bilər. Bu baxımdan, yüksək səviyyəli rəhbərlik üçün tələb olunan ən vacib bacarıqlardan biri risk etmək bacarığıdır. Bütün insanlar risk almağa hazır deyil. Orta səviyyəli menecerlər, şirkət qarşısında qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün müxtəlif işçilərin və struktur bölmələrinin işinin əlaqələndirildiyi növbəti səviyyə hesab edilən idarəetmə səviyyəsini təşkil edirlər. Bu səviyyədə qərarlar orta səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilir (bunlara ayrı-ayrı bölmələrin direktorları, kafedra müdirləri, universitetlərdə dekanlar daxildir). Müəssisə idarəetməsinin orta səviyyələrinə aşağı səviyyəli menecerlərin işini əlaqələndirən və nəzarət edən və əsas qərarların qəbul edilməsində yüksək səviyyəli menecerlərə kömək edən menecerlər daxildir. Buna görə də onlar yuxarı və aşağı rəhbərlik arasında vasitəçidirlər. Onların funksiyalarını daha ətraflı nəzərdən keçirək: Orta səviyyəli menecment çox vaxt yüksək səviyyəli menecerlərin qərarlarının qəbulunda iştirak edir. Onlar müəyyən yeniliklərlə bağlı öz fikirlərini bildirir, problemin həlli üçün lazım olan məlumatları toplayır, qəbul edilən qərarı qiymətləndirirlər. Top menecerlər şirkətin işi haqqında yalnız ən ümumi məlumata malikdirlər, çox vaxt onlar şirkətdə mövcud olan və ya yanlış qərarın qəbulu nəticəsində yaranan problemləri başa düşmürlər. Təbii ki, orta səviyyəli menecerlər şirkətin fəaliyyəti haqqında daha çox məlumata malikdirlər. Onlar idarə etdikləri struktur bölmənin necə işlədiyini yaxşı bilirlər. Üst və orta səviyyəli menecerlər arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, birincisi bütövlükdə şirkətin işləri ilə məşğul olur, ikincisi isə şirkətin işinin müəyyən sahəsi haqqında daha dolğun məlumata malikdir. Aşağı səviyyəli menecerlər isə müəssisə haqqında çox özəl məlumata malikdirlər. Orta səviyyəli menecerlərin qarşısına qoyulan digər vəzifə vasitəçilikdir - onların köməyi ilə müəssisə idarəetməsinin ən yüksək və ən aşağı səviyyələri əlaqələndirilir. Çox vaxt top menecerlər tərəfindən verilən qərarın səlahiyyətli şərhi orta menecmentə həvalə edilir. Onlar idarəetmənin aşağı səviyyəsi üçün optimal olan formada yuxarıdan göstərişlər verməyə nail olurlar. Bu vəziyyətdə orta səviyyəli menecerlər müəyyən tapşırıqların bölüşdürülməsinə və onların yerinə yetirilməsi üçün son tarixlərin seçilməsinə cavabdehdirlər. Onların qarşısına qoyulan məqsədlər top menecerlərin qərarlarının təfərrüatlarını əks etdirir. Orta səviyyəli menecerlər çox tez-tez ünsiyyət qurmağa məcbur olurlar ki, bu da ilk növbədə idarəetmə sisteminin digər hissələri arasında vasitəçilik funksiyalarını yerinə yetirmələri ilə əlaqədardır. Bu səbəbdən, onlar müvafiq məlumatları vurğulamağı və vacib olmayanlardan ayırmağı bacarmalıdırlar. Əgər şirkətlər çox sayda işçini işə götürürsə, müəssisə idarəetməsinin orta səviyyələri çox vaxt əlavə səviyyələri əhatə edir. Məsələn, tez-tez elə vəziyyətlər olur ki, bəzi orta səviyyəli menecerlər aşağı səviyyəli menecerlərin işini, digərləri isə orta səviyyəli menecerlərin fəaliyyətini əlaqələndirirlər. Sonuncular çox vaxt yüksək səviyyəli menecerlər hesab olunur: onların mövqeyi standart orta səviyyəli menecerlərdən daha yüksəkdir, lakin onlar idarəetmənin ən yüksək səviyyəsinə aid deyillər, çünki ona tabedirlər. Qeyd edək ki, texnologiyanın təkmilləşdirilməsi və digər səbəblər orta səviyyəli menecerlərin sayının tədricən azalmasına səbəb olub. Bununla belə, onlar zəruri olaraq qalırlar. Yeganə odur ki, onların səlahiyyətləri ən ciddi dəyişikliklərə məruz qalır. Eyni zamanda, aşağı səviyyəli menecerlər müəssisənin idarə edilməsinin texniki səviyyəsini formalaşdırır: bu səviyyədə adi əmək hərəkətləri həyata keçirilir; bu səviyyə hər bir şirkətin gündəlik fəaliyyəti ilə əlaqələndirilə bilər. bu səviyyədə qərarlar aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbərləri (emalatxanalarda ustalar, şöbə müdirləri, ali məktəblərdə - şöbə müdirləri və s.) tərəfindən qəbul edilir və onların işinə cari rəhbərlik səviyyəsində baxılır. Aşağı səviyyəli menecerlərin işinin əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar aşağıdakılara çağırılır: müəyyən situasiyalarda resursların xərclənməsi ilə bağlı problemləri həll etmək; müxtəlif istehsal əməliyyatlarının keyfiyyət səviyyəsini və vaxtını yoxlamaq. Aşağı səviyyəli menecer üçün yaranan əsas çətinlik onun bir fəaliyyətdən digərinə çox tez keçməyə məcbur olmasıdır. Bu baxımdan o, məsələləri tez həll etməlidir, çünki... Çox vaxt düşünməyə və optimal həlli axtarmağa vaxt yoxdur. Müəssisə idarəetməsinin aşağı səviyyələri menecerlər və onların tabeliyində olanlar arasında xüsusi münasibətlərin formalaşmasını nəzərdə tutur. Bu səviyyəli menecerlər verilən tapşırıqları həll etməyə və işçilərin işini yoxlamağa, həmçinin mentor və lider olmağa məcburdurlar. Məhz bu idarəçilərə şüurlu və ya şüursuz olaraq gənc mütəxəssislərin, yeni işçilərin yetişdirilməsi tapşırılır. Orta və yüksək səviyyəli menecerlər bunu daha az edirlər. Müəssisə idarəetməsinin bütün səviyyələrinə idarəetmə sahəsində konkret funksiyaları yerinə yetirən funksional strukturlar daxildir. Belə bölmələrin əsas vəzifəsi bu səviyyədə menecer üçün idarəetmə qərarlarının formalaşdırılması üzrə hazırlıq işində ifadə olunur. Bir səviyyəli strukturdan istifadə edildiyi təqdirdə menecerlər birbaşa ifaçıların fəaliyyətini idarə edirlər. İki səviyyəli strukturdan istifadə edərkən müəssisənin idarə edilməsinin ən yüksək səviyyələri formalaşır - ifaçıların işi əlavə olunur. Biznes imkanlarının idarə edilməsi: şirkəti məhv olmaqdan necə qorumaq olar Müəssisə idarəetmə səviyyələrinin təhlili İdarəetmə səviyyəsinin təhlili idarəetmə sisteminin işini, onun idarəetmə obyektinə uyğunluğunu və kifayət qədər məlumatlı qərarlar seçmək qabiliyyətini müəyyən edir. İdarəetmə sisteminin müəyyən edilmiş xüsusiyyətləri istehsal fəaliyyətinin intensivləşdirilməsinin və onun cari və gələcək inkişafının uğurunun əsas şərti hesab olunur. İdarəetmə səviyyəsinin təhlili zamanı ümumilikdə idarəetmə sisteminin işi və onun tərkib hissələrinin fəaliyyəti, məsələn, idarəetmənin təşkilati strukturu, müəssisənin idarəetmə səviyyələri, idarəetmə heyətinin tərkibi, onların ixtisas və əmək səviyyəsi nəzərə alınır. təşkili, menecerlərin fəaliyyəti üçün texniki təchizat və s. Təhlilin məqsədi idarəetmə orqanlarının rasional strukturunu əsaslandırmaq, idarəetmə işçilərinin idarəetmə funksiyalarının xüsusiyyətləri və məzmununa uyğunluğunu təmin etmək, idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi üçün rasional tədbirlər, məlumatların emalı üçün vaxt və seçim etmək üçün vaxtın azaldılmasıdır. idarəetmə qərarı. Müəssisə idarəetmə səviyyəsinin vacib qiymətləndirilməsi şirkətin təsvirindən başlayaraq təşkilati strukturun təhlilinin aparılmasını əhatə edir. Şirkətin parametrləri və onun istehsal strukturu idarəetmə orqanlarının strukturunu və menecerlərin sayını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. İdarəetmə orqanlarının cari vəziyyətini müəyyən edən analitik göstəricilər bunlardır: şirkət və hər bir funksional qrup üzrə ümumilikdə idarəetmə kadrları ilə təminat nisbəti; şirkətin işçilərinin ümumi sayında idarəetmə işçilərinin payı; sexlərdə və ayrı-ayrı sahələrdə onların orta sayını və xüsusi çəkisini; idarəolunma əmsalı. Ayrı-ayrı bölmələrdə idarəolunma əmsalı, məsələn, ustaya, növbə rəisinə, emalatxanaya və s.-ə düşən işçilərin sayını müəyyən edir. Eyni zamanda, müəssisənin idarəetmə səviyyələrinin təhlili istehsal səviyyəsinin qiymətləndirilməsi kimi xüsusi bölməni əhatə edir. idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi. Bu göstərici ümumilikdə şirkət üçün və mövcud funksional qruplar üçün ayrıca hesablanır. Texniki avadanlıqların və idarəetmə üsullarının təhlili elmi-texniki fikrin qabaqcıl nailiyyətlərinin (ən yaxşı avadanlıqların), yeni idarəetmə üsullarının və s.-nin idarəetmə işinə cəlb edilməsinin genişliyini müəyyən edir. Təhlil idarəetmədə istifadə olunan texnologiyanın kəmiyyət və keyfiyyət aspektlərinin və onun təkmilləşdirilməsi imkanlarının qiymətləndirilməsi ilə başlayır. Texniki təchizat səviyyəsindən istifadə etməklə idarəetmə işinin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması dərəcəsinin göstəricisi müəyyən edilir. Onun xarakterik cəhəti məlumatların emalı prosesinin hərtərəfli (və ya qismən) mexanikləşdirilməsi səviyyəsi, məlumatların işlənməsi və həllərin hazırlanmasının avtomatlaşdırılması səviyyəsidir. Məhz menecerlərin işinin avtomatlaşdırılmasının köməyi ilə alternativ inkişaf variantlarının araşdırılması və rasional həllərin seçilməsi üçün əsas formalaşır. İdarəetmə işçilərinin tərkibinin və əməyinin təşkilinin təhlili İdarəetmə heyətinin ixtisas səviyyəsinin, onun istehsal fəaliyyətinin və elmin mövcud tələblərinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Ayrı-ayrı funksional qruplar (mühasiblər, planlaşdırıcılar və s.) üzrə idarəetmə işçilərinin ixtisas səviyyəsinin artırılması ehtiyacları müəyyən edilir və ixtisas səviyyəsinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər kompleksi hazırlanır. İdarəetmə prosesinin təsviri, hər bir işçinin yerinə yetirdiyi idarəetmə funksiyaları, sənədləşmə və sənəd dövriyyəsi diaqramları əsasında idarəetmə personalının iş fəaliyyətinin təşkilinin təhlili aparılır. Təhlil zamanı sənədlərin siyahısının və hərəkətinin təşkili, onların birləşdirilməsi və vaxtında işlənməsi yolu ilə idarəetmə prosesinin texnologiyasının təkmilləşdirilməsi üçün ehtiyatlar aşkar edilir. Rəhbərlərin işinin təşkilini yaxşılaşdırmaq üçün də ehtiyatlar tapırlar. İdarəetmə səmərəliliyinin təhlili İdarəetmə xərclərinin şirkətin yekun nəticələri ilə müqayisəsi əsasında. Müəssisədə istifadə edilən idarəetmə üsullarının səmərəlilik göstəricisi əmtəə satışının həcminin idarəetmə xərclərinin məbləğinə nisbəti kimi hesablanır. Bu göstəricinin dəyəri nə qədər yüksək olarsa, şirkətdə istifadə olunan idarəetmə üsulları bir o qədər uğurlu olur. Müəssisə idarəetməsinin uğurlu səviyyələri aşağıdakıları təmin edənlər hesab olunur: əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi; əsas istehsal fondlarının əsaslı məhsuldarlığının yüksəldilməsi; dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsinin sürətləndirilməsi; mənfəət artımı.

İdarəetmə səviyyələri və menecerlərin növləri

Üçüncü kurs tələbəsi tərəfindən tamamlandı

Fakültə Biznes və İdarəetmə

Müəllim tərəfindən yoxlanılır

· İDARƏETMƏ SƏVİYYƏLƏRİ.

· Konsepsiya kimi idarəetmə

· Əmək bölgüsünün üfüqi və şaquli prinsipi

· İdarəetmə səviyyələri

· MENEJER VƏ LİDER. ÜMUMİ VƏ FƏRQ EDƏN XÜSUSİYYƏTLƏR.

· İdarəetmə və menecer funksiyaları

· Lider və lider funksiyaları

· Liderlər və menecerlər. Ümumi və fərqli xüsusiyyətlər.

· LİDER NÖVLƏRİ. MENEJER TƏLƏB EDİLƏN KEYFİYYƏTLƏR.

· Menecerlərin əsas növləri

· Müasir lider üçün tələb olunan keyfiyyətlər

Nəticələr və Nəticələr

· İDARƏETMƏ SƏVİYYƏLƏRİ

· Konsepsiya kimi idarəetmə

Nəzarət təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və əldə etmək üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya və nəzarət prosesidir (Meskon M. X.).

Bir çoxları tərəfindən dünyanın aparıcı idarəetmə və təşkilat nəzəriyyəçisi hesab edilən Peter F. Drucker fərqli bir tərif təklif edir. "İdarəetmə - bu, qeyri-mütəşəkkil kütləni effektiv, diqqətli və məhsuldar qrupa çevirən xüsusi fəaliyyət növüdür."

İdarəetmə (proses kimi) müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün idarəetmə subyektinin obyektə təsiridir. İdarəetmə subyektləri investor, menecer, dövlət, korporativ və ya sahibkarlıq idarəetmə orqanı ola bilər. İdarəetmə obyektləri subyektə münasibətdə aşağı idarəetmə səviyyəsinin obyektləri (korporasiya müəssisəsi, müəssisənin şöbəsi, Federasiyanın subyekti və s.), subyekt, mütəxəssis, fəhlə, işçi üçün əşya və əmək vasitələri və s.

İdarəetmə bir-biri ilə əlaqəli bir neçə funksiyanın həyata keçirilməsidir: planlaşdırma, təşkilat, işçilərin motivasiyası və nəzarət. Bu funksiyaların bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqəsi formalaşdırır tək proses, və ya başqa sözlə bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlərin davamlı zənciri .

İdarəetmə həm sosial dəyişikliyin katalizatoru, həm də əhəmiyyətli sosial dəyişikliklərin nümunəsidir. Və nəhayət, əsrimizin ən mühüm hadisəsini izah edən hər şeydən çox idarəetmədir: təhsilin partlaması. Nə qədər ali təhsilli insanlar varsa, bir o qədər də təşkilatdan asılıdırlar. Demək olar ki, orta məktəbdən yuxarı təhsili olan insanların hamısı, dünyanın bütün inkişaf etmiş ölkələrində ABŞ-da bu rəqəm 90%-dən çoxdur, bütün ömürlərini nəzarətdə olan təşkilatlarda işçi kimi keçirəcək və yaşayıb qazana bilməyəcəklər. təşkilatlardan kənarda yaşamaq”.

· Əmək bölgüsünün üfüqi və şaquli prinsipi

Böyük təşkilatlar çox böyük həcmdə idarəetmə işləri görməlidirlər. Tələb edir idarəetmə əməyinin bölgüsüüfüqi və şaquli olaraq.

Əmək bölgüsünün üfüqi prinsipi ayrı-ayrı bölmələrin və idarələrin başında menecerlərin yerləşdirilməsidir.

Şaquli əmək bölgüsü prinsipi təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün üfüqi bölünmüş idarəetmə işini əlaqələndirmək üçün idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyasının yaradılmasıdır.

Həmçinin bu fəsildə biz idarəetmənin 3 səviyyəsinə və ya başqa sözlə desək, menecerlərin üç kateqoriyasına baxacağıq.

· İdarəetmə Səviyyələri

· Aşağı səviyyəli menecerlər(əməliyyat menecerləri). Ən çox sayda kateqoriya. İstehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə və ehtiyatlardan (xammal, avadanlıq, kadr) istifadəsinə nəzarət edirlər. Kiçik rəislərə usta, laboratoriya müdiri və s. Aşağı səviyyəli menecerin işi çox müxtəlifdir, bir fəaliyyət növündən digərinə tez-tez keçidlə xarakterizə olunur. Aşağı səviyyəli menecerlərin məsuliyyət səviyyəsi çox yüksək deyil, bəzən iş fiziki əməyin əhəmiyyətli bir hissəsini əhatə edir.

Bu səviyyədə tipik vəzifə adı usta, növbə ustası, serjant, şöbə müdiri, baş tibb bacısıdır. Ümumiyyətlə menecerlərin əksəriyyəti aşağı səviyyəli menecerlərdir. Əksər insanlar idarəetmə karyeralarına bu vəzifədə başlayırlar.

Tədqiqatlar göstərdi ki, bir menecerin işi stresli və hərəkətlərlə doludur. Tez-tez fasilələr və bir vəzifədən digərinə keçid ilə xarakterizə olunur. Tapşırıqların özləri potensial olaraq qısadır. Bir araşdırma, bir ustanın bir tapşırığı yerinə yetirməsi üçün orta vaxtın 48 saniyə olduğunu göstərdi. Ustadın qəbul etdiyi qərarların icra müddəti də azdır. Onlar demək olar ki, həmişə 2 həftədən az müddətdə həyata keçirilir. Məlum olub ki, sənətkarlar iş vaxtlarının təxminən yarısını ünsiyyətə sərf edirlər. Onlar tabeliyində olanlarla çox ünsiyyət qururlar, digər ustalarla çox deyil, rəhbərləri ilə isə çox az ünsiyyət qururlar.

· Orta menecerlər. Onlar aşağı səviyyəli menecerlərin işinə nəzarət edir və işlənmiş məlumatları yüksək səviyyəli menecerlərə ötürürlər. Bu səviyyəyə daxildir: kafedra müdirləri, dekan və s. Orta səviyyəli menecerlər daha çox məsuliyyət daşıyırlar.

Böyük bir təşkilatda orta səviyyəli menecerlər o qədər çox ola bilər ki, qrupu ayırmaq lazım gələ bilər. Və belə bir bölünmə baş verərsə, iki səviyyə yaranır, birincisi adlanır orta idarəetmənin yuxarı səviyyəsi, ikinci - orta menecmentin aşağı səviyyəsi.

Orta menecerin xarakteri haqqında ümumiləşdirmək çətindir, çünki o, təşkilatdan təşkilata və hətta eyni təşkilat daxilində əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir.

Orta menecer tez-tez bir təşkilatda böyük bir şöbəyə və ya şöbəyə rəhbərlik edir. Onun işinin xarakteri bütövlükdə təşkilatdan daha çox bölmənin işinin məzmunu ilə müəyyən edilir. Məsələn, sənaye firmasında istehsal menecerinin işi ilk növbədə aşağı səviyyəli menecerlərin işini əlaqələndirmək və istiqamətləndirmək, məhsuldarlıq məlumatlarını təhlil etmək və yeni məhsulların hazırlanması üçün mühəndislə qarşılıqlı əlaqəni əhatə edir. Həmin şirkətdə xarici əlaqələr departamentinin rəhbəri vaxtının əsas hissəsini sənədləri hazırlamağa, oxumağa, danışmağa və danışmağa, eləcə də müxtəlif komitələrin iclaslarına sərf edir.

Bununla belə, ümumiyyətlə, orta səviyyəli menecerlər yuxarı və aşağı səviyyəli rəhbərlər arasında bufer rolunu oynayır. Onlar yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarlar üçün məlumat hazırlayır və bu qərarları adətən texnoloji cəhətdən əlverişli formaya çevirdikdən sonra spesifikasiyalar və konkret tapşırıqlar şəklində aşağı səviyyəli rəhbərlərə ötürürlər.

Orta səviyyəli menecerlər bir sosial qrup olaraq 80-ci illərdə istehsalda müxtəlif iqtisadi və texnoloji dəyişikliklərin xüsusilə güclü təsirini yaşadılar. Fərdi kompüterlər bəzi funksiyalarını ləğv edib, digərlərini dəyişdirərək, yüksək səviyyəli menecerlərə orta səviyyəli menecerlər vasitəsilə məlumatları süzgəcdən keçirtməkdənsə, onları birbaşa mənbədən öz masalarında əldə etməyə imkan verib. Korporativ birləşmələr dalğası və əməliyyat səmərəliliyini artırmaq üçün ümumi təzyiq bəzi təşkilatlarda orta səviyyəli menecerlərin sayının kəskin azalmasına səbəb olub.

· Böyük menecerlər. Ən kiçik kateqoriya. Onlar təşkilatın strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi və onun üçün xüsusilə vacib olan qərarların qəbul edilməsi üçün məsuliyyət daşıyırlar. Yüksək menecerlərə aşağıdakılar daxildir: şirkət prezidenti, nazir, rektor və s. Böyük menecerin işi çox məsuliyyətlidir, çünki işin həcmi böyükdür və fəaliyyət tempi gərgindir. Onların işi əsasən zehni fəaliyyətlə bağlıdır. Onlar daim idarəetmə qərarları qəbul etməlidirlər.

Adətən, komandanlıq səlahiyyəti, qərar qəbuletmə səriştəsi, səlahiyyət və vəzifə dərəcəsinə görə diferensiallaşdırılan idarəetmə iyerarxiyası (piramidası) mövcuddur.

İdarəetmə iyerarxiyası şirkətin məqsədlərinə çatmaq və sistemin qorunmasını təmin etmək üçün bir vasitədir. İerarxik səviyyə nə qədər yüksək olarsa, yerinə yetirilən funksiyaların həcmi və mürəkkəbliyi, məsuliyyəti, strateji qərarların payı və informasiyaya çıxış bir o qədər çox olur. Eyni zamanda, idarəetmədə ixtisas tələbləri və şəxsi azadlıq artır. Səviyyə nə qədər aşağı olarsa, qərarların sadəliyi və əməliyyat fəaliyyətlərinin nisbəti bir o qədər çox olar.

Piramida forması hər bir ardıcıl idarəetmə səviyyəsində əvvəlkindən daha az insan olduğunu göstərmək üçün istifadə olunur.

· MENECER VƏ LİDER. ÜMUMİ VƏ FƏRQ EDƏN XÜSUSİYYƏTLƏR

· İdarəetmə və menecer funksiyaları

İdarəetmə- bu, bazar və ya bazar iqtisadiyyatında şirkətin bazarın tələb və ehtiyaclarına yönəlməsini, optimal nəticələr əldə etmək üçün ən az xərclə istehsalın səmərəliliyini daim artırmaq istəyini əhatə edən idarəetmə üsulları sistemidir.

İdarəetmə həm də idarəetmə funksiyasını həyata keçirməyə kömək edən insan bilik sahəsidir. Nəhayət, idarəetmə menecerlər üçün kollektiv termin kimi insanların müəyyən kateqoriyası, idarəetmə işlərini həyata keçirənlərin sosial təbəqəsidir. İdarəetmənin əhəmiyyəti xüsusilə 1930-cu illərdə aydın şəkildə qəbul edildi. Elə o zaman da bu fəaliyyətin peşəyə, bilik sahəsinin müstəqil bir intizama, sosial təbəqənin isə çox təsirli ictimai qüvvəyə çevrildiyi aydın oldu. Bu ictimai qüvvənin artan rolu “menecerlərin inqilabı” haqqında danışmağa səbəb oldu, o zaman məlum oldu ki, qüdrət baxımından bütöv dövlətlərlə müqayisə oluna bilən nəhəng iqtisadi, istehsal, elmi və texniki potensiala malik nəhəng korporasiyalar var. Ən böyük korporasiyalar və banklar böyük dövlətlərin iqtisadi və siyasi gücünün əsasını təşkil edir. Hökumətlər onlardan asılıdır, onların bir çoxu transmilli xarakter daşıyır və bütün dünyada istehsal, paylama, xidmət və informasiya şəbəkələrini genişləndirir. Bu o deməkdir ki, idarəçilərin qərarları dövlət adamlarının qərarları kimi milyonlarla insanın, dövlətin, bütöv regionun taleyini müəyyən edə bilər. Bununla belə, menecerlərin rolu təkcə onların nəhəng çoxsəviyyəli və şaxələnmiş korporativ idarəetmə strukturlarında iştirakı ilə məhdudlaşmır. Yetkin bazar iqtisadiyyatında kiçik biznes heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Kəmiyyət baxımından bu, bütün şirkətlərin 95% -dən çoxunu təşkil edir; dəyər baxımından bu, istehlakçıların gündəlik ehtiyaclarına ən yaxın məsafə və eyni zamanda texniki tərəqqi və digər yeniliklər üçün sınaq meydançasıdır. Əhalinin əksəriyyəti üçün bu da işdir. Kiçik biznesi məharətlə idarə etmək sağ qalmaq, ayaqda qalmaq və böyümək deməkdir. Bunu necə etmək də effektiv idarəetmə məsələsidir.

Müasir mənada menecer- bu, daimi vəzifə tutan və bazar şəraitində fəaliyyət göstərən şirkətin müəyyən fəaliyyət növləri üzrə qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik olan lider və ya menecerdir. Ehtimal olunur ki, menecer tərəfindən qəbul edilən qərarlar ağlabatandır və ən son idarəetmə metodlarından istifadə əsasında hazırlanır.

“Menecer” termini kifayət qədər geniş yayılmışdır və aşağıdakılara münasibətdə istifadə olunur:

Ayrı-ayrı bölmələr və ya proqram-məqsəd qrupları daxilində konkret iş növlərinin təşkilatçısına;

Bütövlükdə müəssisənin rəhbərinə və ya onun bölmələrinə (bölmələrə, şöbələrə, idarələrə);

Tabeliyində olanlara münasibətdə menecerə;

İşi müasir metodlara uyğun təşkil edən istənilən idarəetmə səviyyəsində olan inzibatçıya.

Hər bir menecerin yerinə yetirməli olduğu funksiyaların həyata keçirilməsindən ibarət olan hər hansı bir təşkilata aid bir idarəetmə prosesi var. Hal-hazırda idarəetmə ədəbiyyatında menecmentə funksiyaların həyata keçirilməsi kimi baxmağa meyl var. Yalnız deyə bilərik ki, bu idarəetmə funksiyalarının nə olduğu barədə konsensus yoxdur.

İDARƏETMƏ təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət prosesidir.

Beləliklə, planlaşdırma, təşkil etmək, həvəsləndirmək və nəzarət etmək menecerin dörd əsas funksiyasıdır.

Onların hər birinə bir az daha ətraflı baxaq.

PLANLAŞMA. Planlaşdırma funksiyası təşkilatın məqsədlərinin nədən ibarət olması və bu məqsədlərə çatmaq üçün təşkilat üzvlərinin nə etməli olduğuna qərar verməyi əhatə edir. mahiyyətcə planlaşdırma funksiyası aşağıdakı üç əsas suala cavab verir :

Hazırda biz haradayıq?

Hara getmək istəyirik?

Bunu necə edəcəyik?

Planlaşdırma vasitəsilə Rəhbərlik təşkilatın bütün üzvləri üçün məqsəd vəhdətini təmin edəcək səylər və qərarların qəbulu üçün təlimatlar yaratmağa çalışır. Başqa sözlə, planlaşdırma rəhbərliyin təşkilatın bütün üzvlərinin səylərinin ümumi məqsədlərinə çatmağa yönəldilməsini təmin edən üsullardan biridir. Təşkilatda planlaşdırma iki əhəmiyyətli səbəbə görə ayrıca birdəfəlik hadisəni təmsil etmir. Birincisi, bəzi təşkilatlar yaradıldıqları məqsədə çatdıqdan sonra fəaliyyətlərini dayandırsalar da, bir çoxları mümkün qədər uzun müddət yaşamağa çalışırlar. Buna görə də, ilkin məqsədlərə tam nail olmaq demək olar ki, başa çatdıqda, məqsədlərini yenidən müəyyənləşdirirlər və ya dəyişdirirlər. Planlaşdırmanın davamlı olaraq aparılmasının ikinci səbəbi gələcəyin daimi qeyri-müəyyənliyidir. Mühitdəki dəyişikliklər və ya mühakimələrdəki səhvlər səbəbindən hadisələr planlar hazırlanarkən rəhbərliyin gözlədiyi kimi baş verməyə bilər. Buna görə də, planların reallığa uyğun olmasını təmin etmək üçün onlara yenidən baxılmalıdır.

TƏŞKİLAT . Təşkil etmək müəyyən struktur yaratmaq deməkdir. Bir təşkilatın öz planlarını həyata keçirə bilməsi və bununla da məqsədinə çatması üçün strukturlaşdırılmalı olan çoxlu elementlər var. Bu elementlərdən biri iş, təşkilatın konkret vəzifələridir. İşlər insanlar tərəfindən yerinə yetirildiyinə görə, təşkilatın funksiyasının digər mühüm cəhəti təşkilat daxilində mövcud olan çoxlu sayda bu cür tapşırıqlar, o cümlədən idarəetmə işi içərisindən hər bir konkret tapşırığı kimin yerinə yetirməli olduğunu müəyyən etməkdir. Menecer, ayrı-ayrı şəxslərə tapşırıqlar və təşkilatın resurslarından istifadə etmək səlahiyyəti və ya hüquqları həvalə etməklə müəyyən bir iş üçün insanları seçir. Bu nümayəndələr öz vəzifələrini uğurla yerinə yetirmək üçün məsuliyyət daşıyırlar. Bununla da özlərini rəhbərə tabe hesab etməyə razılaşırlar.

MOTİVASİYA. Lider həmişə yadda saxlamalıdır ki, kimsə təşkilatın faktiki işini yerinə yetirmirsə, hətta ən yaxşı qurulmuş planların və ən mükəmməl təşkilati strukturun heç bir faydası yoxdur. Motivasiya funksiyasının vəzifəsi isə təşkilat üzvlərinin onlara həvalə edilmiş vəzifələrə uyğun və plana uyğun olaraq işləri yerinə yetirmələrini təmin etməkdir. Menecerlər həmişə öz işçilərini motivasiya etmək funksiyasını yerinə yetirmişlər, bunu özləri dərk edib-etməmişlər. Əvvəllər motivasiya səy müqabilində müvafiq pul mükafatları təklif etmək kimi sadə məsələ idi. Bu, elmi idarəetmə məktəbinin motivasiyasına yanaşmanın əsasını təşkil edirdi.

Davranış elmlərində aparılan tədqiqatlar sırf iqtisadi yanaşmanın uğursuzluğunu nümayiş etdirdi. Liderlər bunu öyrəndi motivasiya, yəni. hərəkətə keçmək üçün daxili motivasiya yaratmaq , daim dəyişən mürəkkəb ehtiyaclar toplusunun nəticəsidir .

İndi başa düşürük ki, işçilərini effektiv şəkildə motivasiya etmək üçün menecer bu ehtiyacların əslində nə olduğunu müəyyən etməli və yaxşı performans vasitəsilə işçilərə bu ehtiyacları ödəmək üçün bir yol təqdim etməlidir.

NƏZARƏT. Gözlənilməz hallar təşkilatın əvvəlcə nəzərdə tutulan kurs rəhbərliyindən yayınmasına səbəb ola bilər. Rəhbərlik təşkilata ciddi ziyan dəyməzdən əvvəl bu sapmaları ilkin planlardan müəyyən edib düzəldə bilməsə, hədəflərə çatmaq, bəlkə də sağ qalmanın özü təhlükə altına düşəcək.

Nəzarət təşkilatın öz məqsədlərinə həqiqətən nail olmasını təmin etmək prosesidir. Mövcüd olmaq idarəetmə nəzarətinin üç aspekti : Standartların müəyyən edilməsi- bu, müəyyən bir müddət ərzində əldə edilməli olan məqsədlərin dəqiq tərifidir. Planlaşdırma prosesi zamanı hazırlanmış planlara əsaslanır. İkinci aspektdir həqiqətən əldə edilənlərin ölçülməsi müəyyən müddət ərzində əldə edilənlərin gözlənilən nəticələrlə müqayisəsi. Bu mərhələlərin hər ikisi düzgün yerinə yetirilirsə, o zaman təşkilatın rəhbərliyi nəinki təşkilatda problem olduğunu bilir, həm də həmin problemin mənbəyini bilir. Bu bilik üçüncü mərhələnin uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruridir, yəni zəruri hallarda, həyata keçirilən tədbirlərin görüldüyü mərhələ. ilkin plandan ciddi sapmaların korreksiyası. Mümkün tədbirlərdən biri, hədəflərinizi daha real və vəziyyətə uyğun etmək üçün onları yenidən nəzərdən keçirməkdir.

· Lider. Lider funksiyaları.

Elə təşkilatlar var ki, orada hər şey düzgün görülüb, amma hələ də nəsə çatışmır. Onların nə ruhu, nə də inzibati sistemə nəfəs almasına imkan verən heç nə yoxdur. Onlar imansız, sevgisiz və ümidsiz mövcuddurlar. Bu donmuş sistemdə mahiyyəti və mənasını kəşf edəcək, sonra ümid geri qayıdacaq şəxs və ya həmfikirlərdən ibarət komanda olmasa, onlar belə boz bir varlığa məhkumdurlar. Belə bir insana lider, onun fəaliyyət göstərdiyi rola isə liderlik deyilir.

Ümumiyyətlə, müxtəlif mənbələrdə lider qlobal müstəvidə düşünən, potensial imkanları qabaqcadan görən, gələcəyə ümumi baxış yaradan, insanların bacarıqlarının inkişafına kömək edən, onlara səlahiyyət verən, insanlardakı fərqlilikləri qiymətləndirən, lider kimi müəyyən edilir. işə komanda yanaşmasını, tərəfdaşlıq hissini inkişaf etdirir, dəyişikliyi alqışlayır, texnologiya biliklərini nümayiş etdirir, konstruktiv çağırışları təşviq edir, müştəri məmnuniyyətini təmin edir, rəqiblərlə rəqabətdə uğur qazanır, şəxsi nailiyyətlər, yüksək səriştəlilik nümayiş etdirir, əməkdaşlıqda liderlik etmək istəyi nümayiş etdirir. , göstərilən dəyərlərə uyğun hərəkət edir, lakin vəziyyət tələb edərsə, bu dəyərləri dəyişə bilər.

Təşkilatda rəhbərliyin yeri

Təşkilatda liderlik keyfiyyətlərinin tətbiq dairəsini müəyyən edək. Üç liderlik anlayışı bizim başlanğıc nöqtəmiz kimi xidmət edə bilər: keyfiyyət sistemində (QS), psixologiyada və idarəetmədə.

W. Edvards Deming liderliyi “işçilərə ən yaxşı işlərini yerinə yetirməyə kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuş iş metodu kimi” təyin edir. Nəzəriyyədən məlumdur ki, liderlik komandaların və qrupların işinin ayrılmaz tərkib hissəsidir. M.Meskon və həmmüəlliflər də liderliyi təşkilatın daxili amillərinə, daha dəqiq desək, “insanlar” altsisteminə aid edirlər.

Yapon menecment ekspertləri hesab edirlər ki, ən mühüm liderlik top menecmentdir. Axı yerli rəhbərlik nə qədər inkişaf etsə də, şirkət rəhbəri sağlam risk və hərəkətdənsə divan və qəzetə üstünlük verirsə, tabeliyində olanlar nə qədər çalışsalar da, çətin ki, irəli gedə bilsinlər.

Liderlik və güc

Güc həmişə liderlik deyil. Ancaq bunun əksi, görünür, həmişə doğrudur: liderlik güc yaradır və onu böyük ölçüdə təmin edir. Rəhbərliyin sadə inzibati hakimiyyətdən üstünlüklü fərqi ondan ibarətdir ki, gücə malik olsa da, güc tətbiq etməyi tələb etməyən gücdür. İdeologiya rəhbərliyin köməyinə gələndə güc lazımsız olur. İnanmağa ehtiyacı olanların inanmağa, izahat axtaranların isə qəbul etməyə hazır olduqları ideya və ya ideyalar sistemini formalaşdırmağa çağırılan liderdir. Müqavimətdən qaçmaq üçün menecer güclü olmalıdır. Böyük hind mütəfəkkiri S. Vivekananda demişdir: “Zəiflik müqavimət ideyasını doğurur”. Lider tərifinə görə zəif ola bilməz.

Lider nə vaxt lazımdır?

Menecer də lider kimi güclü olmalıdır, amma lider həmişə lider olmalıdırmı? Müasir müəlliflərin əksəriyyəti buna müsbət cavab verir. İstənilən təşkilatda liderin başında peyda olanda bütün proseslər daha aktiv şəkildə cərəyan etməyə başlayır. W. Edwards Deming yazırdı ki, liderlik keyfiyyət sistemi üçün tətikdir və onsuz o, reallıqdan daha çox uydurmadır. "Sistemin bütün komponentləri üçün liderlik tələb olunur" dedi Deminq G.R. Niva "Dr. Deminqin Məkanı". Və hər şeydən əvvəl, top menecmentin aparıcı rolu vacibdir, onsuz konstruktiv dəyişikliklər praktiki olaraq mümkün deyil. İnnovasiyaların idarə edilməsi nəzəriyyəsinin əsas müddəalarından biri liderliyin təşkilatda innovasiya prosesinin və mədəniyyətin inkişafının əsas elementi olmasının ifadəsidir. Liderlik biznes uğuruna gedən yolu açan açardır. Juran vurğulayır ki, top menecment liderliyi uğurlu şirkətlərin öyrəndiyi səkkiz dərsdən biridir. T.Konti də oxşar fikirləri ifadə edir.

Edgeman deyir ki, yeni, keyfiyyətə yönəlmiş təşkilat uğur üçün daxili şərait yaradan liderlikdən asılıdır. Şübhəsiz ki, korporasiyanın son uğuru onun bütün işçilərinin ümumi məqsədə doğru yaradıcı şəkildə birgə işləmək bacarığından asılı olacaq. Ancaq burada yenə də lazımi bacarıqları və tələb olunan münasibəti qidalandıran və dəstəkləyən liderlik olmadan edə bilməz. Melissa Hornerə görə, bu gün liderlik tullanmaq lazım olan hündürlüyü müəyyən etməkdən başqa bir şey deyil.

Digər insanların davranışlarını idarə edən menecerin liderlik keyfiyyətlərinə malik olması faktı müasir tədqiqatçıların və ən uğurlu idarəetmə praktikantlarının heç biri arasında şübhə doğurmur. Bütün qabaqcıl biznes modelləri onlarda liderliyin mərkəzi rolu ilə tanınır. Bunlar U.Edvards Deminq, Cozef Yuran, Piter Druker, Tito Konti və s. kimi korifeylərin modelləridir. Bu işdə liderlik, bir qayda olaraq, yuxarı menecmentə və daha az dərəcədə yerli idarəetməyə aiddir.

Amma məsələyə bu baxış dəyişməyə başlayır. Budapeştdə Keyfiyyət İdarəetmə Konfransında professor Kondo qeyd etdi:

"Liderliyin əhəmiyyəti yüksək və orta səviyyəli menecerlər tərəfindən nəzərdən qaçırıla bilməz." Və Peter Senge bu yaxınlarda verdiyi müsahibədə qeyd etdi ki, şirkətlərə üç növ lider lazımdır: lider - şirkət və ya təşkilatın rəhbəri, yerdə şirkətin siyasətini həyata keçirən lider-menecerlər və sıravi işçilər arasından lider-fəallar. "yanğında" davamlı olaraq "yanğı" saxlayan və menecerlər olmadığı müddətdə onun sönməsinə imkan verməyin. Beləliklə, siz bütün şirkəti yuxarıdan aşağıya ruhlandıra və prosesi gündən-günə davamlı olaraq təkmilləşdirmək üçün düzgün rəy əldə edə bilərsiniz.

Beləliklə, liderlik müasir idarəetmə sisteminin ayrılmaz elementidir və üstəlik, liderlik bu sistemin “tətik mexanizmi”dir; bütün texniki elementləri, konsepsiyaları və prinsipləri həyata keçirən budur.

Liderlik təkcə ayrılmaz bir komponent deyil, həm də əvəzolunmazdır. Axı, onun olmaması əhəmiyyətli maliyyə itkilərinə və rəqabət qabiliyyətinin itirilməsinə səbəb olacaqdır. Belə bir fikir var ki, liderlik aydın nəzarət, cəza və mükafat sistemi ilə əvəz oluna bilər. Bundan nə çıxacaq? Rəhbərlik yoxdur - daha sərt nəzarət (ən azı daha tez-tez nəzarət etməlisiniz), tapşırıqların qoyulmasına daha çox vaxt sərf olunur, komandada ab-hava daha pisdir - resurslar itkisi var: vaxt və insan. Əlavə nəzarətçi işə götürmək və ya nəzarət xidmətini təşkil etmək üçün vəsait lazımdır; Komandadakı pis iqlimin yaratdığı kadr dəyişikliyi təşkilatın maliyyə vəziyyətinə də təsir edir. Hamısı birlikdə şirkətin səmərəliliyinə təsir edir, təbii ki, yaxşılığa doğru deyil. Buradan belə nəticəyə gələ bilərik ki, liderlik “yaxşı təşkilatın və qlobal rəqabətə davamlılığın” açarıdır.

· Liderlər və menecerlər. Ümumi və fərqli xüsusiyyətlər.

Liderlər dəyişiklik təqdim edirlər. Dəyişikliklərin qarşısını almaq olarsa, idarəetmə kifayətdir. Bununla belə, bugünkü sürətli və sürətlənən dəyişikliklər dövründə biznesin belə statik sahələri getdikcə azalır.

Menecerlər və liderlər arasındakı əsas fərq onların xaos və nizam haqqında əsas inanclarındadır. Liderlər struktur çatışmazlığını asanlıqla qəbul edirlər. Menecerlər isə əksinə, sabitlik və nəzarət üçün çalışırlar.

Beləliklə, aşağıdakı fikirlər var:

· Menecmentin funksiyalarına onların klassik tsiklində nəzər salsanız: planlaşdırma - təşkilat - motivasiya - nəzarət, onda menecerin biznes prosesinin layihələndirilməsi və əlaqələndirilməsi çərçivəsində rolları və kadrların idarə edilməsi problemlərinin həllində liderin rolu. aydın görünür. Belə çıxır ki, effektiv menecer təkcə biznes prosesini başlatmağa və koordinasiya etməyə qadir olan şəxs deyil, həm də hədəflərə çatmaq üçün işçi heyətinə rəhbərlik edə bilən liderdir. Belə çıxır ki, effektiv lider “birdə ikidir”, o, həm lider, həm də idarəçidir.

Liderlik iki hissdən başlayır: özünüzə, komandanıza və üzərinizə götürülmüş vəzifəyə görə (məsuliyyət qəbul edilir, təyin olunmur) daxili məsuliyyət hissi ilə və özünüzə, xalqınıza və tapşırığın həyata keçirilməsinin mümkünlüyünə inamla. . “Lider olmağın mümkün olduğunu” göstərən xarici əlamətlərin siyahısını aşağıdakılarla açardım: başqalarının ağızlarında və söhbətlərində əvvəllər söylədiyiniz fikir və arqumentlərinizi eşitdiyiniz zaman; işçilərinin gündəlik davranışlarını (xüsusən də onları heç kimin görmədiyini düşünəndə) məhz sizin can atdığınız kimi müşahidə etdiyiniz zaman və bunun səbəbi onların daxili inamıdır (doğrudur, belə də olmalıdır) və məsələn, cəza qorxusu deyil.

· Rəhbər o vaxt lider olur ki, onlar yeni enerji ilə onun arxasınca getməyə başlayırlar, parlaq gələcək görürlər, öz “liderinə” inanırlar. Bu o deməkdir ki, menecer təkcə prosesi idarə etmir, o, iş prosesində iştirak edənləri ruhlandırır.

· İnsan (mütləq idarəçi deyil) dünyadan nəyisə almağa deyil, həm də ona verməyə başladığı anda lider olur. Onun maraqları öz rifahından kənara çıxanda. O, başqalarından daha dərin və geniş görməyi öyrəndikdə, bu dünyanı (ölkəni, icmanı, şirkətini) necə daha mükəmməl hala gətirəcəyini anlamağa başlayır və bunun üçün məsuliyyət hiss edir. Və bu məsuliyyət onun çiyinlərinə ağırlıq gətirmir, əksinə onu ruhlandırır, enerji verir!

· Rəhbər diqqəti (müvəqqəti də olsa) əməliyyat problemlərindən gələcəyə çevirdikdə, diqqəti qiymətləndirməyə deyil (bir o qədər də qiymətləndirməyə deyil), inkişafa yönəldəndə və potensial və imkanlar baxımından düşünməyə başlayanda lider olur. . Komanda üzvlərini ruhlandırmaq qabiliyyətini kəşf etdikdə.

· Rəhbər o zaman lider olur ki, başqalarını vəzifə təlimatlarına əməl etməklə deyil, “ürəyinin əmri ilə” öz işinə cəlb edə bilsin, başqaları onun arxasınca getməyə hazır olduqda, ona tam inandıqda.

· Menecerlər indiki məqama diqqət yetirir, sabitliyə üstünlük verir və “necə” düşünür. Liderlər gələcəklə maraqlanır, uzunmüddətli planlar qurur və “niyə” düşünürlər.

Harvard Universitetinin professoru Abraham Zaleznik hesab edir ki, şirkətlərin sağ qalmaq üçün həm menecerlərə, həm də liderlərə ehtiyacı var, hətta uğur qazanmaq üçün daha çox lazımdır. Aşağıda onun məşhur "Menecerlər və liderlər: fərq varmı" məqaləsinin xülasəsi verilmişdir.

“Liderlik” və “idarəetmə” anlayışları həmişə eyni deyil, lakin insanların çoxu onların fərqlərinin mahiyyətini səhv başa düşürlər. Liderlikdə mistik və sirli heç nə yoxdur. Bu, seçilmiş bir neçə nəfərin imtiyazı deyil. Liderlik mütləq idarəetmədən daha vacib deyil və biri digərini əvəz etmir.

Lakin yuxarı rəhbər vəzifələr üçün mütəxəssislərin hazırlanmasına gəlincə, şirkət rəhbərləri psixoloqların insanın həm menecer, həm də lider olmaq iqtidarında olmadığı barədə xəbərdarlıqlarına açıq şəkildə məhəl qoymurlar. Onlar liderləri və menecerləri bir araya gətirməyə çalışırlar. Və onları başa düşmək olar. Amma bu mümkündürmü? Axı menecerlər və liderlər tamamilə fərqli insanlardır. Və belə korifeyləri həqiqətən inkişaf etdirə bilmək üçün şirkətlər liderlik və idarəetmə arasındakı əsas fərqi başa düşməlidirlər.

Bir təşkilat müasir şəraitdə yaşamaq, daha az uğur qazanmaq istəyirsə, ona həm menecerlər, həm də liderlər lazımdır. Bununla belə, bu gün böyük korporasiyalar yalnız “effektiv idarəetmənin sirləri” ilə ovsunlanmış kimi görünür. Bu hobbi idarəedici tipli şəxsiyyətlərin - istehsal proseslərinin formal, sabit nümunələrini dəyərləndirən və saxlamağa çalışanların getdikcə yayılmasına gətirib çıxarır. Menecerlər arasında davranış qaydaları kollektiv liderliyə üstünlük verilməsini diktə edir və riskdən qaçınmaq tövsiyə olunur.

Menecmentə qarşı bu eyni birtərəfli qərəzlilik təşkilatlarda həqiqi liderlərin yaranmasına mane olur: belə mühafizəkar, şəxsiyyətsiz bir mühitdə sahibkarlıq ruhu necə inkişaf edə bilər? “Liderlik” tipli şəxsiyyət üçün ən əlverişli şərait yaratmaq üçün ilk növbədə potensial liderlərə mentorlarla sıx ünsiyyət imkanı yaratmaq lazımdır. Lakin mürəkkəb iyerarxik quruluşa malik böyük təşkilatlarda bu cür əlaqələr təşviq edilmir.

Şirkətlər istedadlı liderləri inkişaf etdirərkən ağıllı menecerlər yetişdirmək üçün bir yol tapmalıdırlar. Güclü təşkilati struktur olmasa, hətta ən parlaq ideyaları olan liderlər də geridə qalacaq. Onlar boş yerə işləyəcəklər, yalnız həmkarlarının gözləntilərini aldadacaqlar və heç bir nəzərə çarpan nəticə əldə etməyəcəklər. Lakin başqa bir ilkin şərt də vacibdir: əsl liderin təşkilatın sükanı arxasında olduğu zaman formalaşan sahibkarlıq mədəniyyəti. Əgər o yoxdursa, o zaman hətta ən qüsursuz idarəetmə strukturuna malik şirkətlər də durğunluq və rəqabət qabiliyyətini itirmək riski ilə üzləşirlər.

· LİDER NÖVLƏRİ. MENEJER TƏLƏB EDİLƏN KEYFİYYƏTLƏR

· Menecerlərin əsas növləri

Uğurlu liderlik dərsliklərində, bir qayda olaraq, liderlərin 5 növü var. Demək lazımdır ki, belə bir qruplaşma çox akademikdir və real həyatda liderlər adətən bir neçə növdən olan keyfiyyətləri birləşdirir, lakin demək olar ki, həmişə onların davranışı əsas götürülən birinin ətrafında qurulur (təbii ki, şüuraltı səviyyədə). Gəlin, liderlərin 5 əsas növünə daha yaxından nəzər salaq, onların aşkar müsbət və mənfi tərəflərini vurğulayaq.

Xarizmatik lider

Bu, bütün Amerika uğur hekayələrinin qəhrəmanıdır. Bir qayda olaraq, ali təhsili olmayan (bu, Amerika arzusuna görə) öz əlləri ilə sıfırdan bir iş quran bir şəxs. O, insanları heç kəs kimi ruhlandırmağı bilir (bəli, məşhur komandirlər, Romanı fəth etmək arzusu naminə Alp dağlarını keçərkən 40 minə yaxın insanı öldürən eyni Hannibal bunu necə etməyi bilirdi). Onun enerjisi yoluxucudur. Texniki inqilablar ən çox belə liderləri olan şirkətlərdə baş verir.

Belə bir menecer adətən geyim tərzinə məhəl qoymur və hər zaman istənilən işçini dinləməyə hazırdır, lakin bu, onun fikri ilə razılaşacağı anlamına gəlmir. Tarixdən göründüyü kimi, şirkət işçiləri ən çox bu tip liderlərə bağlıdırlar, çünki onun ideyaları onlar üçün bir növ katalizator rolunu oynayır və sonradan sədaqətə çevrilir. Hər bir işçi belə bir liderlə birlikdə böyüyə bilər. Və bu üslubun əsas üstünlüklərindən biridir. Özünə inam və iradə bu növün əsas xüsusiyyətləridir. Belə bir menecer məğlubiyyətə dözə bilməz, çünki bu, EGO-ya təsir edir.

Təbii ki, bu menecerin risk etməyi və yeni ideyaları güclü şəkildə təşviq etməsi istedadlı işçilərə də müsbət təsir göstərir. Düzdür, xarizmatik lider bu gün hər yerdə aktual deyil. Belə bir lider, əlbəttə ki, ABŞ-da ən populyardır və onun populyarlığı bir çox Avropa (Anglo-Saxon) ölkələrində yüksəkdir. Lakin Asiya və Avstraliyada bu tip liderlik tamamilə qəbuledilməzdir. Mədəni ənənələrə görə.

Bundan əlavə, qeyd etmək lazımdır ki, bu liderlik tərzi biznesin formalaşması mərhələsində çox məhsuldardır. Nə vaxt iradə uğurun ən vacib atributlarından biridir. Əgər şirkət böyüyərsə, əlbəttə ki, köklü olmasa da, menecer dəyişməli olacaq. Bu növün ən məşhur nümayəndələrindən biri Apple şirkətinin həmtəsisçisi Stiv Cobsdur.

diplomat

Adından belə bir menecerin komanda fəaliyyətinə diqqət yetirdiyi artıq aydın olur. Ola bilsin ki, bu, ali təhsilli mütəxəssisləri (menecerdən, məsələn, elm adamlarından daha ağıllı ola bilər) işə götürən müəssisələr üçün ən yaxşı menecer növüdür. Diplomat xeyirxahlıq, bacarıq və dinləmək bacarığı ilə xarakterizə olunur.

Bir qayda olaraq, diplomatın əsas vəzifəsi işçilərlə bərabər hüquqlu münasibətlər qurmaqdır. Onlar tabeçiliyində deyil, tərəfdaşdırlar. Bütün mühüm qərarlar işçilərlə müzakirələrdən sonra qəbul edilir və diplomat hər kəsin fikirlərinin nəzərə alınmasını təmin etməyə çalışır. Nə qədər ki, bu, əlbəttə ki, müəyyən bir şirkətdə mümkündür.

Diplomatlar Yaponiyada ən populyardır. Bu tip rəhbərlik məhz bu ölkədən gəlib. Müdrik, başqa insanlar olmadan uğur qazanmağın mümkün olmadığını başa düşür. Eyni zamanda, bu lider özünü başqalarından üstün hesab etmir. O, heç vaxt “mən bunu etdim” deməz, amma həmişə “biz bunu etdik” deyə bilər.

Bu növün nümayəndələri haqqında danışırıqsa, Panasonic-dən Konosuke Matsushita dərhal ağla gəlir. Asiyadan başqa, bu tip liderlik Latın Amerikasında da çox populyardır.

humanist

Bu tip lider şirkətə böyük bir ailə kimi baxır. O, ilk növbədə işçilərini insan kimi qiymətləndirir və yalnız bundan sonra onların peşəkar keyfiyyətlərinə diqqət yetirir. Bu tip şirkətlərdə işçilər tez-tez birlikdə istirahət edir, dostlaşır və təbiətə çıxırlar. Rəhbər tabeliyində olanların bəzi problemlərini yaxşı həll edə bilər (məsələn, qohumlarının müalicəsi üçün könüllü olaraq ödəyir və özü də xəstənin vəziyyətini öyrənmək üçün həkimə zəng edəcək, iş üçün lazım olduğuna görə deyil, amma sırf insani səbəblərə görə).

Rəhbərlikdə humanist olan şirkətlərdə adətən cərimələr və ya işçilərin monitorinqi üçün ciddi sistemlər yoxdur. Şübhəsiz ki, bu liderlik tərzi kiçik şirkətlərdə ən yaxşı şəkildə tətbiq olunur, çünki şirkət böyüdükcə menecerin hər bir işçi ilə dostla ünsiyyət qurması getdikcə çətinləşəcək. Bu üslub bəzi Latın Amerikası ölkələrində, Çində və digər aşağı gəlirli ölkələrdə ən populyardır. Humanist liderlər Avropa və ABŞ-da kök salmayıb. Birincisi, şəxsi həyata müdaxiləni sevmədikləri üçün (hətta yaxşı niyyətlə də), ikincisi, burada gəlirlər daha yüksəkdir və iş tərzi tamamilə fərqlidir, bu da belə münasibətləri qurmağı çox çətinləşdirir.

demokrat

Demokrat, səlahiyyətlərinin bir hissəsini işçilərə həvalə etməyə hazır olması ilə xarakterizə olunur. Beləliklə, nəticə üçün məsuliyyəti onlarla bölüşmək. Qeyd etmək lazımdır ki, demokrat öz işçilərinə tam etibar etməli və onların qarşısına qoyduğu vəzifələrin öhdəsindən gələcəklərinə əmin olmalıdır.

Belə bir lider komanda ilə kifayət qədər yaxın ünsiyyət qurur. Üstəlik, o, tez-tez işçilərlə (bilyard, boulinq, balıqçılıq və s.) qeyri-iş vaxtlarını keçirir. O, özünü seçilmiş hesab etmir, nəinki özünü işçilərindən üstün tutan biri. Hamı bərabərdir və istənilən vaxt çıxış edə bilər. Düzdür, bu o demək deyil ki, demokratın sükanı arxasında olduğu şirkətlərdə görülən işlərə nəzarət yoxdur. Sadəcə olaraq, nəzarəti təkcə menecer deyil, həm də müəyyən səlahiyyətlər verilmiş işçilər həyata keçirir. Artıq görülən işlər barədə müdirə hesabat verirlər. Və əlbəttə ki, nəticəyə görə məsuliyyət daşıyırlar. Həm də komandanın qarşısında.

Bu idarəetmə tərzi sayəsində şirkət işçilər tərəfindən idarə olunur. Bu növ Almaniya və ABŞ-da ən çox yayılmışdır.

bürokrat

Bu gün bu tip liderlər əvvəlki kimi adi deyil, lakin demək olar ki, bütün digər tiplər bürokratdan bəzi xüsusiyyətləri mənimsəyiblər. Aydın nəzarət, işçilərin reytinq sistemi, daimi hesabatlar, riayət edilməli olan qaydalar. Bütün bunlar bürokratik rəhbərin sevimli alətləridir.

O, əmrlərinə tərəddüd etmədən əməl edilməli olan tipik bir patrondur. Həvəskar tamaşalar yoxdur, hər şey ciddi şəkildə qaydalara uyğun aparılmalıdır. Menecerlərin bu davranışı ona görədir ki, bürokrat hər zaman dəqiq məlumatlara malik olmalıdır. Qeyri-müəyyənlik yoxdur, intuisiya əsasında qərarlar qəbul edilmir. Hər şey rəflərdə aydın şəkildə yerləşdirilməlidir.

Həmişə çoxlu intriqalar, bürokratik rəhbərlərin ətrafında dedi-qodular, vəzifələr uğrunda döyüşlər gedir. Bu tip liderlik bu gün də çox populyar olmaqda davam edir, bəlkə də yalnız kommunizmin çiçəkləndiyi Çində.

· Müasir lider üçün tələb olunan keyfiyyətlər

Menecer müəssisənin işini düzgün təşkil etməlidir. Niyə ixtisaslı kadrları seçmək, istehsal texnologiyasını bilmək, şöbələrlə işçilər arasında əlaqə yaratmaq lazımdır. "Ən mühüm keyfiyyət idarə olunan obyekt haqqında dərin bilikdir. Təbii ki, əgər istehsal müxtəlifdirsə, o zaman menecer "bütün hissələrdə" mütəxəssis ola bilməz və olmamalıdır. Amma menecerin ümumi texniki biliklərə ehtiyacı var. verilmiş sənaye və geniş dünyagörüşü, çünki əks halda onun üçün işin gedişatını izləmək və mühakimə etmək çətindir."

1. Uğurlu idarəetmənin aspektlərindən birini tez qərar qəbul etmək adlandırmaq lazımdır. Bu, xarici mühitin böyük sürətlə dəyişdiyi və bu dəyişikliklərə vaxtında reaksiya vermək və təşkilatın fəaliyyətini onlara uyğunlaşdırmaq lazım olan bazar iqtisadiyyatında xüsusilə vacibdir. “Liderin problemi tez həll etməyə imkan verən “cəld zehni”, yaxşı reaksiyaya sahib olması çox vacibdir, çünki çox vaxt həllin sürəti uzun axtarışdan sonra bir neçə mümkün həll variantının idealını tapmaqdan daha vacibdir. Təbii ki, çox ciddi məsələlər var ki, onlar uzun müddət öyrənmək və hərtərəfli müayinə tələb edir.Amma gündəlik həyatın aktual problemləri adətən operativ şəkildə həllini tapmalıdır”.

2. Menecer müəssisədə effektiv motivasiya sistemi təşkil etməlidir. Teylor həm də motivasiyanı elmi idarəetmənin prinsiplərindən biri kimi müəyyən etmişdir. O hesab edirdi ki, şəxsi maraq əksər insanlar üçün hərəkətverici qüvvədir: “İşçiyə aydın olmalıdır ki, əməyin hər bir elementinin öz qiyməti var və onun ödənişi hazır məhsulun müəyyən edilmiş istehsalından asılıdır və əgər işçi daha yüksək məhsuldarlığa nail olarsa, əmək məhsuldarlığı daha yüksəkdir. bonuslar ödənilir”. Əlbəttə ki, bu gün əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması sisteminin daha mürəkkəb bir görünüşü hazırlanmışdır. Beləliklə, maddi həvəsləndirmələrlə yanaşı, məsuliyyət üçün stimullar (səlahiyyətlərin verilməsi, karyera yüksəlişi), tabeliyində olanlar arasında rəqabətin stimullaşdırılması (reytinqlərdən istifadə), peşəkarlığın artırılması üçün stimullar (işçilər müntəzəm olaraq şirkətin hesabına təhsil almağa göndərilir) geniş istifadə olunur. universitetlərə, ixtisasartırma kurslarına və müxtəlif təlimlərə). , o cümlədən xaricdə), müxtəlif üstünlüklər. “Əlavə məzuniyyətin verilməsi (adətən “pik” mövsümdə deyil) və istirahət vaxtı, çevik iş saatları, işçilərin şəxsi səfərləri üçün şirkətin nəqliyyat xidməti kimi üstünlüklər özünü yaxşı tərəfdən göstərdi; gözlənilməz hədiyyələr, hətta kiçik hədiyyələr də işdən kənarda qalır. Bütün təriflər. Bu imtiyazın hansı xüsusi ləyaqətlərə görə verildiyi kadrlar üçün tam aydınlıq ilə stimullaşdırıcı effekt əldə edilir”. Beləliklə, yuxarıda göstərilən həvəsləndirmə üsullarından səmərəli istifadə etmək üçün menecer öz müəssisəsinin işçilərinin ehtiyaclarını öyrənməli və onlardan ən əhəmiyyətlisini müəyyən etməlidir.

3. Rəhbər yaxşı psixoloq olmalı, insanları başa düşməli, onlarla ünsiyyət qurarkən tabeliyində olanların xüsusiyyətlərini nəzərə almalıdır. Bundan əlavə, menecerin ünsiyyət bacarıqları və insanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı xarici əlaqələrdə faydalı olacaqdır. Məsələn, Kannegiser İ.S. bu məsələ ilə bağlı aşağıdakı tövsiyələri verir: “Rəhbər tabeliyində olanlara qarşı tam nəzakətə riayət etməlidir.Hər hansı, hətta ən sərt irad belə kobud olmamalıdır, çünki kobudluq insanı qıcıqlandırır, qürurunu kütləşdirir, sonra isə o, bu işə daha az qeyrət edir. .. Məhz "həmçinin, idarəçinin tabeliyində olanları ələ salmağı özünə rəva bilmir. Bu, bir tərəfdən qəzəb doğurur, digər tərəfdən isə tanışlıq hüququ verir ki, bu da müdirin nüfuzuna xələl gətirir." Buna uyğun olaraq, Kannegieser təkcə indiki deyil, həm də gələcək liderlər tərəfindən bütün rəhbərlər tərəfindən diqqətdən kənarda qalmamalı olan bir qayda formalaşdırır: “Sərin və nəzakətli qeyd bəzi insanların zəruri emblem hesab etdiyi daimi qışqırıq və təhqirdən qat-qat güclü təsir göstərir. hakimiyyətin.Liderlər “favorit” olmamalıdırlar.İşçilər arasında fikir ayrılığı və ya mübahisələr olduqda, müdirin verdiyi qərar qərəzsiz olmalı, tam ardıcıllıq və əzmkarlıqla həyata keçirilməlidir.Yalnız ədalət tabeliyində olanlarda etimad yarada bilər. "Sevimlilərə" qarşı tərəfkeşlik istər-istəməz liderə və onun rəhbərlik etdiyi işə qarşı düşmən münasibətə səbəb olur.

Menecer kollektivdə müsbət psixoloji ab-havanın yaradılmasına diqqət yetirməlidir ki, bu da işin daha səmərəli olmasına şərait yaradır.

Bundan əlavə, menecer komandada rəsmi və qeyri-rəsmi münasibətlər arasında tarazlıq yaratmalı, yerinə yetirilən funksiyaları ən rasional şəkildə bölüşdürməli, təşkilatın hər bir üzvünün hüquq və vəzifələrinin dairəsini müəyyənləşdirməli, lazımi normaları tətbiq etməli və tənzimləməlidir. kadrların lazımi səviyyədə hərəkətləri.

Eyni zamanda, insanların şəxsi bəyənmələri və bəyənməmələri əsasında formalaşmış qeyri-rəsmi münasibətləri də nəzərə almaq lazımdır. Menecer təkcə formal müdir deyil, həm də komandada dəyərli və hörmət edilən bacarıqlı peşəkar lider statusunu saxlamalıdır. Menecer digər qeyri-rəsmi liderlərdən maksimum istifadə etməli və səlahiyyətlərin verilməsini vurğulamalıdır. Strelbitsky S.D. hesab edir ki, sadəcə məsuliyyəti dəyişdirmək kifayət deyil. Onun qəbulu mühiti yaratmaq lazımdır ki, təbii ki, sifarişlə buna nail olmaq olmaz. Belə bir atmosfer insanın öz rolunu və prosesdə iştirak ehtiyacını dərk etməsini nəzərdə tutur. Heç bir halda menecer işi başqaları üçün etməməlidir. "Unutmayın ki," Strelbitski xəbərdarlıq edir, "sonuncu inzibatçının ölümcül günahıdır və bu, təəssüf ki, olduqca yaygındır. İşçi qrupunun hər bir üzvü onun cavabdeh olduğu funksiyaların dəqiq müəyyən edilmiş diapazonuna malik olmalıdır. Əgər menecer hər şeyi özü etməyə çalışır, əgər daim vaxtı yoxdursa, o zaman onun işi istər-istəməz zəif təşkil olunur.

4. Rəhbər işçilərin təşəbbüskarlığını stimullaşdırmalı, rasionallaşdırma ilə bağlı yeni ideya və düşüncələri nəzərə almalı, ona ünvanlanan tənqidləri dinləməyi bacarmalıdır. Bu baxımdan, səhər iş saatları arasında yüksək səviyyəli işçiləri ilə görüşlərə xüsusi bir saat ayıran Amerika rejissorlarının təcrübəsi çox faydalıdır. Çox vaxt belə görüşlər şöbə müdirlərinin iştirakı ilə şöbə haqqında hesabat şəklində keçirilir. Beləliklə, General Electric-in rəhbəri Cek Uelç 80-ci illərdə vitse-prezident Paolo Freskoya yüksək səviyyəli menecerlərin yeni ideyalar mübadiləsi apara biləcəyi “Xidmətlər Şurası” yaratmağı tapşırdı. Kodak şirkətinin meneceri Corc Fişer isə bu məqsədlər üçün öz müəssisəsində elektron poçt vasitəsilə tabeliyində olanlarla ünsiyyət sistemi qurdu. 90-cı illərin sonlarında "Russkiy Mir" şirkətində şirkətin direktorlar şurası prinsipi ilə işləyən və idarəetmə problemləri və vəzifələrini başa düşməyi genişləndirmək və dərinləşdirmək məqsədi ilə müntəzəm olaraq "daxili menecerlər şurası" keçirməyə başladılar. Əsas vəzifə nəzarət deyil, məsləhət və rəhbərlikdir. İdarə heyətinin daxili iclaslarında məsələlərin müzakirəsi liderlərdə təşkilat üçün vacib olan bacarıqları - mürəkkəb məsələlərə dair öz anlayışını yaratmaq və ifadə etmək, digər nöqteyi-nəzərləri mənimsəmək, eyni zamanda israrlı, inandırıcı və açıq olmaq bacarığını inkişaf etdirir. Daxili şuralarda təcrübə şirkət bölmələrinin idarəetmə tərzini təkmilləşdirir.

5. Kollektivdə hörmət sahibi olmaq üçün rəhbər yüksək mənəvi keyfiyyətlərə malik olmalıdır: dürüstlük, pozulmazlıq, zəhmətkeşlik, tabeliyində olanlara qarşı ədalətlilik. Təəssüf ki, ölkəmizdə maaşların səviyyəsi korrupsiyaya qarşı mübarizəyə kömək etmir. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, dünyanın bir çox ölkələrində mütəxəssislərin dürüstlüyü və obyektivliyi yüksək qiymətləndirilir. Belə ki, Almaniyada dürüstlük baxımından auditorun keşişdən sonra ikinci yerdə olduğunu deyirlər. Çində isə yüksək mənəvi keyfiyyətlərin peşəkarlıqla birləşməsi kadr siyasətinin əsasını və ənənəsini təşkil edir. Üstəlik, çinlilər həmişə əxlaqi keyfiyyətləri birinci yerə qoyurlar: “Bizim insanlar yüksək mənəvi keyfiyyətlərə malik olsalar da, intellekt və istedad baxımından aşağı olan məmurlara qarşı aşağılayar, amma peşəkarlığı olan, amma mənəvi cəhətdən yetərincə olmayanlara hörmət etmirlər. para.Və vicdansız və səriştəsiz məmurlar isə sadəcə olaraq xor, hətta nifrət edirlər.İstənilən tabeliyində olan işçi belə bir rəisdən yaxa qurtarmaq istəyir”.

6. Əsaslı dəyişikliklər şəraitində, o cümlədən mühəndislik və texnologiyada idarəetmə sahəsində idarəetmə kadrlarının səriştəlilik səviyyəsinin artırılması məsələləri ön plana çıxır. Səbəbsiz deyil ki, keçmiş GDR-də aparılan islahatlar zamanı bütün müəssisələrdə yeni rəhbər kadrların seçilməsinə və yenidən hazırlanmasına xüsusi diqqət yetirilirdi. Çində aparılan islahatlar həm də menecerlərin bacarıqlarının artırılmasına yönəlib. Menecerlərin ümumi sertifikatlaşdırılması heyəti səriştəsiz işçilərdən azad etməyə imkan verdi. Çində görülən ikinci iş idarəetmə personalı üçün universal davamlı təlimlərin təmin edilməsidir.

Böyük Britaniyada da son vaxtlar menecerlərin yenidən hazırlanmasına böyük diqqət yetirilir. T-qrupları və ya həssaslıq təlimini ehtiva edən bir kurs növü var. Bir neçə gün ərzində iştirakçılar bir qrupda toplanır və bu qrupun üzvləri arasındakı əlaqələri araşdırırlar. Kursun əsas ideyası başqalarının qavrayışını yaxşılaşdırmaq və özünü dərk etmək, bununla da liderliyə daha incə, həssas yanaşmanı təşviq etməkdir. Ancaq bir çox insan bu təcrübəni xoşagəlməz hesab edir, çünki bu, insanların danışmaq istəmədiyi faktların aşkarlanmasına səbəb ola bilər.

Qismən idarəetmənin inkişafı üçün mühazirə yanaşmasının effektivliyinə şübhə ilə əlaqədar olaraq, son illərdə rol oynayan təlim populyarlaşdı. Burada menecerlər təşkilatda yaranmış real problemlərlə üzləşirlər. Teorik olaraq, diqqətinizi bu problemlərin həllinə yönəltməklə, problem həll etmə bacarıqlarınızı inkişaf etdirə bilərsiniz.

Hal-hazırda məşhur olan başqa bir yanaşma mentorluqdur. Burada naşı rəhbər təcrübəli və uğurlu rəhbərə - tələbəyə örnək olan mentora tapşırılır. Mentorluğun faydası ondan ibarətdir ki, o, şəxsi keyfiyyətlərin və mühazirələrdən öyrənilməsi mümkün olmayan idarəetmə bacarıqlarının inkişafına kömək edir. Mentorluğun uğurlu olması üçün yaxşı münasibət qurulmalıdır. Menecerlərin inkişafına cavabdeh olan insanlar idarəetmə üçün hansı keyfiyyətlərin zəruri olduğunu və menecerin hansı keyfiyyətlərə malik olması lazım olduğunu tam bilməlidirlər.

NƏTİCƏLƏR VƏ NƏTİCƏLƏR

Yuxarıdakı materialla işlədikdən sonra aşağıdakı nəticələrə gələ bilərik.

Lider lider ola bilsə də, liderlik idarəetmə deyil.

Əslində, bir şirkətdə liderlik və idarəetmə iki ayrı, bir-birini tamamlayan fəaliyyət sistemidir. Hər birinin öz funksiyası və tipik fəaliyyəti var. Bir şirkətin bu gün getdikcə mürəkkəbləşən və sürətlə dəyişən iş dünyasında uğur qazanması üçün hər ikisini mənimsəmək lazımdır.

Təbii ki, hər kəs eyni zamanda böyük lider və bacarıqlı menecer olmaq iqtidarında deyil. Bəzi insanlar idarəetmə işi üçün həqiqi istedada malikdirlər, lakin liderlik keyfiyyətləri yoxdur. Digərləri açıq-aşkar liderlik qabiliyyətlərinə malikdirlər, lakin müxtəlif səbəblərdən effektiv menecer ola bilmirlər. Əgər menecer kifayət qədər ağıllıdırsa, o zaman onun şirkəti onların hər ikisinə dəyər verəcək və bu istedadlı insanların komandanın bir hissəsi olmasını təmin etməyə çalışacaq.

Təbii ki, ideal lider yoxdur. Hamısı şirkətin nə etdiyindən asılıdır. Hər bir işçini demokratik yolla öz vəzifələrini yerinə yetirməyə məcbur etmək olmaz (xüsusən də əgər iş fabrikdədirsə və işçilər aşağı ixtisaslı işçilərdirsə). Eyni zamanda, xarizmatik lider çətin ki, yüksək keyfiyyətli həkimlər qrupunu uğurla ruhlandırsın. Onlar artıq nə istədiklərini və buna necə nail olacaqlarını bilirlər. Onlara belə bələdçi ulduz lazım deyil.

Əksər ölkələrdə ən populyar lider tipləri demokratlar və xarizmatik liderlərdir. Bunda təəccüblü heç nə yoxdur. Eyni zamanda, əksər ölkələrdə bürokratlar eyni dərəcədə bəyənilmir. Təəssüf ki, Moldovada ən çox yayılmış lider tipi bürokratlardır. Düzdür, liderlərlə bağlı vəziyyət birmənalı deyil. Məsələn, Skandinaviya ölkələrində və Hollandiyada menecer ümumiyyətlə işçilərdən fərqlənməməlidir. Və orada hər cür liderlik həvəsləndirilmir. Beləliklə, həmişə sənayeni, şirkətin ölçüsünü və fəaliyyət göstərdiyi ölkəni nəzərə almağa dəyər. Universal sistemlər yoxdur.

Əslində, bir şirkətdə liderlik və idarəetmə iki ayrı, bir-birini tamamlayan fəaliyyət sistemidir. Hər birinin öz funksiyası və tipik fəaliyyəti var. Bir şirkətin bu gün getdikcə mürəkkəbləşən və sürətlə dəyişən iş dünyasında uğur qazanması üçün hər ikisini mənimsəmək lazımdır.

Rəhbərlik idarəetməni tamamlayır, onu əvəz etmir. Bununla belə, şirkət rəhbərləri öz işçilərində liderlik qabiliyyətlərini inkişaf etdirərkən unutmamalıdırlar ki, güclü lider, lakin zəif menecer heç də başqa yoldan yaxşı (və ya daha da pis) deyil. Doğrudan da, bacarıqlı rəhbərliyi səriştəli idarəetmə ilə birləşdirmək və onlardan bir-birini tamamlayan iki qüvvə kimi istifadə etmək asan məsələ deyil.

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: Dərslik. / M.: Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 1995.

2. Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. İdarəetmənin əsasları: Trans. ingilis dilindən / M.: "Delo", 1993.

3. Menecerlər üçün lüğət-məlumat kitabı / Ed. M. G. Lapusty. / M.: İNFRA-M, 1996.

4. Müasir biznes: Dərslik. 2 cilddə T. 1: Tərcümə. ingilis dilindən / D. J. Reçman, M. H. Meskon, K. L. Bovey, J. V. Till. - M.: Respublika, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Menecerlər üçün iqtisadiyyat. – M., BİRLİK, 1999.

· İvaşkovski S.N. Menecerlər üçün iqtisadiyyat: mikro və makro səviyyə, Delo, 2002.

5. Aleksandr Tunik – Sankt-Peterburq Dövlət Universitetinin Sosiologiya fakültəsinin aspirantı, Marinetek Rusiya şirkətinin satış meneceri (Sankt-Peterburq) İqtisadiyyat və menecment üzrə məqalələrin müəllifi.