საწარმოს მართვის სტრუქტურა: ტიპები, მშენებლობა და გაუმჯობესება. სტრუქტურული დანაყოფების რეგულაციების შემუშავების მეთოდოლოგია

გამოქვეყნებულია Lanit-ის ნებართვით

"ოფისი აღწევს სრულყოფილებას ზუსტად იმ დროს, როდესაც კომპანია უარს ამბობს."
პარკინსონის მე-12 კანონი

მენეჯმენტის ფილოსოფიით ჩვენ ყველაზე მეტად გავიგებთ ზოგადი პრინციპები, რომლის საფუძველზეც შენდება ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა და ტარდება მართვის პროცესები. რა თქმა უნდა, ხარისხის ფილოსოფია და მენეჯმენტის ფილოსოფია ურთიერთდაკავშირებულია - ხარისხის ფილოსოფია ადგენს ორგანიზაციის საქმიანობის მიზანს და მიმართულებას, მენეჯმენტის ფილოსოფია განსაზღვრავს ორგანიზაციულ საშუალებებს ამ მიზნის მისაღწევად. მენეჯმენტის ფილოსოფიას, ისევე როგორც ხარისხის ფილოსოფიას, საფუძველი ჩაუყარა ფ.ვ.ტეილორმა.

დემინგის ხარისხის მართვის პროგრამაც და ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის პრინციპებიც რეალურად მიმართულია საწარმოს მართვის სისტემის სტრუქტურის შეცვლაზე. განვიხილოთ საწარმოს მართვის სტრუქტურების ძირითადი ტიპები თანამედროვე ხარისხის მენეჯმენტის იდეებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით.

ტერმინი „ორგანიზაციული სქემა“ მაშინვე ჩვენს გონებაში იგონებს ორგანზომილებიან ხის დიაგრამას, რომელიც შედგება მართკუთხედებისა და მათ დამაკავშირებელი ხაზებისგან. ეს მართკუთხედები აჩვენებს შესრულებულ სამუშაოს და პასუხისმგებლობების ფარგლებს და ამით ასახავს ორგანიზაციაში შრომის დანაწილებას. მართკუთხედების ფარდობითი პოზიცია და მათ შემაერთებელი ხაზები გვიჩვენებს დაქვემდებარების ხარისხს. განხილული ურთიერთობები შემოიფარგლება ორი განზომილებით: ზევით - ქვევით და გასწვრივ, ვინაიდან ჩვენ ვმუშაობთ შეზღუდული ვარაუდით, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა იყოს წარმოდგენილი ორგანზომილებიან დიაგრამაზე, დახატული ბრტყელ ზედაპირზე.

თავად ორგანიზაციული სტრუქტურა არ შეიცავს არაფერს, რაც ამ მხრივ შეგვიზღუდავს. უფრო მეტიც, ორგანიზაციული სტრუქტურის ამ შეზღუდვებს ხშირად აქვს სერიოზული და ძვირადღირებული შედეგები. აქ არის მხოლოდ ოთხი მათგანი. პირველ რიგში, შორის ცალკეულ ნაწილებშიამ ტიპის ორგანიზაციებში წარმოიქმნება არა თანამშრომლობა, არამედ კონკურენცია. ორგანიზაციებში უფრო ძლიერი კონკურენციაა, ვიდრე ორგანიზაციებს შორის და ეს შიდა კონკურენცია გაცილებით ნაკლებ ეთიკურ ფორმებს იღებს. მეორეც, ორგანიზაციების სტრუქტურის წარმოდგენის ჩვეულებრივი გზა სერიოზულად ართულებს ცალკეული ერთეულების ამოცანების განსაზღვრას და შესრულების შესაბამისი ინდიკატორების გაზომვას ამ გზით გაერთიანებული ერთეულების დიდი ურთიერთდამოკიდებულების გამო. მესამე, ეს ხელს უწყობს ორგანიზაციების შექმნას, რომლებიც ეწინააღმდეგებიან ცვლილებას, განსაკუთრებით მათ სტრუქტურაში ცვლილებებს; შესაბამისად, ისინი გადაგვარდებიან ბიუროკრატიულ სტრუქტურებად, რომელთა ადაპტირება შეუძლებელია. ამ ორგანიზაციების უმეტესობა ძალიან ნელა სწავლობს, თუ საერთოდ სწავლობს. მეოთხე, ორგანზომილებიანი ხის სახით ორგანიზაციული სტრუქტურის წარმოდგენა ზღუდავს წარმოქმნილი პრობლემების შესაძლო გადაწყვეტილებების რაოდენობას და ბუნებას. ასეთი შეზღუდვის არსებობის შემთხვევაში, გადაწყვეტილებები შეუძლებელია ორგანიზაციის განვითარების უზრუნველსაყოფად ტექნიკური და სოციალური ცვლილებების გათვალისწინებით, რომელთა ტემპი სულ უფრო და უფრო იზრდება. ამჟამინდელი გარემო მოითხოვს, რომ ორგანიზაციები არა მხოლოდ მზად იყვნენ ნებისმიერი ცვლილებისთვის, არამედ მათ შეეძლოთ განიცადონ ისინი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საჭიროა დინამიური ბალანსი. ცხადია, ასეთი ბალანსის მისაღწევად ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს საკმაოდ მოქნილი სტრუქტურა. (მიუხედავად იმისა, რომ მოქნილობა არ იძლევა ადაპტაციის გარანტიას, ამ უკანასკნელის მიღწევა მაინც აუცილებელია.)

მოქნილი ან სხვა უპირატესობების მქონე ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა ეგრეთ წოდებული „სტრუქტურული არქიტექტურის“ ერთ-ერთი ამოცანაა. არქიტექტურაში მიღებული ტერმინოლოგიის გამოყენებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს აბსტრაქტი აყალიბებს ძირითად იდეებს, რომელთა საფუძველზეც შეიძლება განვითარდეს ორგანიზაციული სტრუქტურის პრობლემის გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტები მის გრაფიკულ წარმოდგენასთან დაკავშირებული შეზღუდვების გარეშე.

ზემოაღნიშნული მინუსები შეიძლება და უნდა დაიძლიოს მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის აგებით. მრავალგანზომილებიანი სტრუქტურა გულისხმობს მართვის დემოკრატიულ პრინციპს.

მართვის სტრუქტურების იერარქიული ტიპი

ბევრ თანამედროვე საწარმოში მართვის სტრუქტურები აშენდა მეოცე საუკუნის დასაწყისში ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის პრინციპების შესაბამისად. ამ პრინციპების ყველაზე სრულყოფილი ფორმულირება მოგვცა გერმანელმა სოციოლოგმა მაქს ვებერმა (რაციონალური ბიუროკრატიის კონცეფცია):

• მენეჯმენტის დონეების იერარქიის პრინციპი, რომელშიც ყოველი ქვედა დონე კონტროლდება უმაღლესის მიერ და ექვემდებარება მას;
• მენეჯმენტის თანამშრომელთა უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების შესაბამისობის პრინციპი იერარქიაში მათ ადგილთან;
• შრომის ცალკეულ ფუნქციებად დაყოფისა და მუშაკთა სპეციალიზაციის პრინციპი შესრულებული ფუნქციების მიხედვით; საქმიანობის ფორმალიზაციისა და სტანდარტიზაციის პრინციპი, თანამშრომელთა მიერ დაკისრებული მოვალეობების ერთგვაროვნების უზრუნველყოფა და სხვადასხვა ამოცანების კოორდინაცია;
• შედეგად მიღებული უპიროვნების პრინციპი თანამშრომლების მიერ მათი ფუნქციების შესრულებისას;
• კვალიფიკაციის შერჩევის პრინციპი, რომლის მიხედვითაც დაქირავება და სამსახურიდან გათავისუფლება ხორციელდება საკვალიფიკაციო მოთხოვნების მკაცრი დაცვით.

ამ პრინციპების შესაბამისად აგებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურას იერარქიულ ან ბიუროკრატიულ სტრუქტურას უწოდებენ. ასეთი სტრუქტურის ყველაზე გავრცელებული ტიპია წრფივი - ფუნქციონალური (ხაზოვანი სტრუქტურა).

ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურების საფუძველია ორგანიზაციის ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით (მარკეტინგი, წარმოება, კვლევა და განვითარება, ფინანსები, პერსონალი და ა.შ.) აგებისა და მართვის პროცესის სპეციალიზაციის ე.წ. თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების იერარქია („ჩემი“), რომელიც მოიცავს მთელ ორგანიზაციას ზემოდან ქვევით (იხ. ნახ. 1). თითოეული სამსახურის მუშაობის შედეგები ფასდება მათი მიზნებისა და ამოცანების შესრულების დამახასიათებელი ინდიკატორებით. შესაბამისად აგებულია თანამშრომელთა მოტივაციისა და წახალისების სისტემა. ამავდროულად, საბოლოო შედეგი (მთლიანად ორგანიზაციის ეფექტურობა და ხარისხი) ხდება, თითქოს, მეორეხარისხოვანი, რადგან ითვლება, რომ ყველა სერვისი, ამა თუ იმ ხარისხით, მუშაობს მის მისაღწევად.

ნახ.1. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები:

• ფუნქციებსა და დეპარტამენტებს შორის ურთიერთკავშირების მკაფიო სისტემა;
• სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;
• მკაფიო პასუხისმგებლობა;
• აღმასრულებელი დეპარტამენტების სწრაფი რეაგირება უფროსების პირდაპირ მითითებებზე.

ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• სტრატეგიულ დაგეგმვაში ჩართული კავშირების ნაკლებობა; თითქმის ყველა დონეზე მენეჯერების მუშაობაში ოპერაციული პრობლემები („ბრუნვა“) დომინირებს სტრატეგიულზე;
• ბიუროგრაფიისკენ მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;
• დაბალი მოქნილობა და ადაპტირება ცვალებად სიტუაციებთან;
• განყოფილებების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები განსხვავებულია;
• დეპარტამენტების მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის შეფასების ფორმალიზების ტენდენცია, როგორც წესი, იწვევს შიშისა და განხეთქილების ატმოსფეროს გაჩენას;
• პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის „მართვის დონეების“ დიდი რაოდენობა;
• უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;
• გაიზარდა ორგანიზაციის მუშაობის დამოკიდებულება უფროსი მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე.

დასკვნა:ვ თანამედროვე პირობებისტრუქტურის უარყოფითი მხარეები აღემატება მის უპირატესობებს. ეს სტრუქტურა ცუდად შეესაბამება თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიას.

საშტატო ორგანიზაციული სტრუქტურა

ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ხაზოვანის განვითარება და მიზნად ისახავს აღმოფხვრას მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაკლი, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიული დაგეგმვის კავშირების ნაკლებობასთან. სახაზო შტაბის სტრუქტურა მოიცავს სპეციალიზებულ დანაყოფებს (შტაბს), რომლებსაც არ აქვთ გადაწყვეტილების მიღებისა და ქვედა დონის ქვედანაყოფების მართვის უფლება, მაგრამ მხოლოდ ეხმარებიან შესაბამის მენეჯერს გარკვეული ფუნქციების შესრულებაში, პირველ რიგში, სტრატეგიული დაგეგმვისა და ანალიზის ფუნქციებში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს სტრუქტურა შეესაბამება ხაზოვანს (ნახ. 2).

ნახ.2. ხაზოვანი პერსონალის მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი პერსონალის სტრუქტურის უპირატესობები:

• სტრატეგიული საკითხების უფრო ღრმა შემუშავება, ვიდრე ხაზოვანი;
• გარკვეული შეღავათი უფროსი მენეჯერებისთვის;
• გარე კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის უნარი;
• შტაბ-ბინების ფუნქციური ხელმძღვანელობის უფლებების მინიჭებისას, ასეთი სტრუქტურა კარგი პირველი ნაბიჯია ორგანული მართვის უფრო ეფექტური სტრუქტურებისკენ.

ხაზის პერსონალის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• პასუხისმგებლობის არასაკმარისად მკაფიო განაწილება, ვინაიდან გადაწყვეტილების მომზადების პირები არ მონაწილეობენ მის განხორციელებაში;
• მენეჯმენტის გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის ტენდენციები;
• ხაზოვანი სტრუქტურის მსგავსი, ნაწილობრივ დასუსტებული სახით.

დასკვნა:ხაზის პერსონალის სტრუქტურა შეიძლება იყოს კარგი შუალედური ნაბიჯი ხაზოვანი სტრუქტურიდან უფრო ეფექტურზე გადასვლაში. სტრუქტურა საშუალებას იძლევა, თუმცა შეზღუდულ ფარგლებში, განახორციელოს იდეები თანამედროვე ფილოსოფიახარისხიანი.

განყოფილების მართვის სტრუქტურა

უკვე 20-იანი წლების ბოლოს, ცხადი გახდა მენეჯმენტის ორგანიზების ახალი მიდგომების საჭიროება, რაც დაკავშირებულია საწარმოების ზომის მკვეთრ ზრდასთან, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციასთან (მრავალფეროვნებასთან) და ტექნოლოგიური პროცესების გართულებასთან დინამიურად ცვალებად გარემოში. . ამ მხრივ დაიწყო განყოფილების მართვის სტრუქტურების გაჩენა, უპირველეს ყოვლისა დიდ კორპორაციებში, რომლებმაც დაიწყეს გარკვეული დამოუკიდებლობის უზრუნველყოფა მათი წარმოების განყოფილებებისთვის, განვითარების სტრატეგია, კვლევა და განვითარება, ფინანსური და საინვესტიციო პოლიტიკა და ა.შ. ამ ტიპის სტრუქტურაში ცდილობდა ცენტრალიზებული კოორდინაცია და საქმიანობის კონტროლი დეცენტრალიზებულ მენეჯმენტთან გაეერთიანებინა. სამმართველო მართვის სტრუქტურების დანერგვის პიკი დაფიქსირდა 60-70-იან წლებში (ნახ. 3).

ნახ.3. განყოფილების მართვის სტრუქტურა

სამმართველო სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციების მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები აღარ არიან ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელები, არამედ მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს (განყოფილებებს). განყოფილებების მიხედვით სტრუქტურირება, როგორც წესი, ხორციელდება ერთ-ერთი კრიტერიუმის მიხედვით: წარმოებული პროდუქტების (პროდუქტების ან სერვისების) მიხედვით - პროდუქტის სპეციალიზაცია; გარკვეული სამომხმარებლო ჯგუფების - სამომხმარებლო სპეციალიზაციის მიზნობრივი გზით; მომსახურე ტერიტორიების მიხედვით - რეგიონული სპეციალიზაცია. ჩვენს ქვეყანაში მსგავსი მართვის სტრუქტურები ფართოდ დაინერგა 60-იანი წლებიდან საწარმოო ასოციაციების შექმნის სახით.

განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობები:

• ის უზრუნველყოფს მულტიდისციპლინური საწარმოების მენეჯმენტს ასობით ათასის რიგის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობით და გეოგრაფიულად დაშორებული განყოფილებებით;
• უზრუნველყოფს უფრო მეტ მოქნილობას და სწრაფ რეაგირებას საწარმოს გარემოს ცვლილებებზე ხაზოვან და სახაზო პერსონალთან შედარებით;
• განყოფილებების დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოებისას ისინი ხდებიან „მომგებიანი ცენტრები“, რომლებიც აქტიურად მუშაობენ წარმოების ეფექტურობისა და ხარისხის გასაუმჯობესებლად;
• მჭიდრო კავშირი წარმოებასა და მომხმარებლებს შორის.

განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• მენეჯმენტის ვერტიკალის "სართულების" დიდი რაოდენობა; მუშაკებსა და დანაყოფის წარმოების მენეჯერს შორის - მენეჯმენტის 3 ან მეტი დონე, მუშაკებსა და კომპანიის მენეჯმენტს შორის - 5 ან მეტი;
• განყოფილებების სათაო სტრუქტურების გაერთიანება კომპანიის შტაბ-ბინისგან;
• ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, ამიტომ რჩება იერარქიული სტრუქტურების საერთო ხარვეზები - ბიუროკრატია, გადატვირთული მენეჯერები, ცუდი ურთიერთქმედება დეპარტამენტებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტისას და ა.შ.;
• ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა „სართულებზე“ და, შედეგად, მენეჯმენტის სტრუქტურის შენარჩუნების ძალიან მაღალი ხარჯები;

განყოფილებებში, როგორც წესი, დაცულია ხაზოვანი ან ხაზის შტაბის სტრუქტურა თავისი ყველა ნაკლოვანებით.

დასკვნა:დაყოფის სტრუქტურების უპირატესობები აჭარბებს მათ ნაკლოვანებებს მხოლოდ საკმაოდ სტაბილური არსებობის პერიოდებში; არასტაბილურ გარემოში ისინი რისკავს დინოზავრების ბედის გამეორებას. ამ სტრუქტურით შესაძლებელია თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიის იდეების უმეტესობის განხორციელება.

ორგანული ტიპის მართვის სტრუქტურები

ორგანულმა ან ადაპტირებულმა მენეჯმენტის სტრუქტურებმა დაიწყო განვითარება 70-იანი წლების ბოლოს, როდესაც, ერთის მხრივ, საქონლისა და მომსახურების საერთაშორისო ბაზრის შექმნამ მკვეთრად გაამძაფრა კონკურენცია საწარმოებს შორის და ცხოვრებამ მოითხოვა საწარმოებისგან მაღალი ეფექტურობა და მუშაობის ხარისხი და სწრაფი რეაგირება ბაზრის ცვლილებებზე და, მეორე მხრივ, აშკარა გახდა იერარქიული სტრუქტურების უუნარობა ამ პირობების დაკმაყოფილებაზე. ორგანული ტიპის მართვის სტრუქტურების მთავარი თვისებაა მათი ფორმის შეცვლა, ცვალებად პირობებთან ადაპტაციის უნარი. ამ ტიპის სტრუქტურების ჯიშებია დიზაინი, მატრიცული (პროგრამული მიზნობრივი), სტრუქტურების ბრიგადის ფორმები . ამ სტრუქტურების დანერგვისას აუცილებელია ერთდროულად შეიცვალოს ურთიერთობები საწარმოს განყოფილებებს შორის. თუ თქვენ ინარჩუნებთ დაგეგმვის, კონტროლის, რესურსების განაწილების სისტემას, ლიდერობის სტილს, პერსონალის მოტივაციის მეთოდებს და არ უჭერთ მხარს თანამშრომლების თვითგანვითარების სურვილს, ასეთი სტრუქტურების განხორციელების შედეგები შეიძლება იყოს უარყოფითი.

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) მართვის სტრუქტურა

ამ მენეჯმენტის სტრუქტურის საფუძველია სამუშაო ჯგუფებად (გუნდებად) მუშაობის ორგანიზება. სამუშაოს ბრიგადის ორგანიზების ფორმა საკმაოდ უძველესი ორგანიზაციული ფორმაა, უბრალოდ დაიმახსოვრეთ მუშათა არტელები, მაგრამ ეს მხოლოდ 80-იან წლებში დაიწყო. აქტიური გამოყენებაროგორც ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა, მრავალი თვალსაზრისით პირდაპირ საპირისპირო სტრუქტურების იერარქიული ტიპისა. ამ მენეჯმენტის ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპებია:

• სამუშაო ჯგუფების (გუნდების) ავტონომიური მუშაობა;
• სამუშაო ჯგუფების მიერ გადაწყვეტილების დამოუკიდებელი მიღება და საქმიანობის ჰორიზონტალური კოორდინაცია;
• ხისტი ბიუროკრატიული მართვის კავშირების შეცვლა მოქნილი კავშირებით;
• სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების მოზიდვა პრობლემების შემუშავებისა და გადაჭრისთვის.

ეს პრინციპები განადგურებულია იერარქიულ სტრუქტურებში თანდაყოლილი თანამშრომელთა მკაცრი განაწილებით საწარმოო, საინჟინრო, ტექნიკურ, ეკონომიკურ და მენეჯმენტ სამსახურებს შორის, რომლებიც ქმნიან იზოლირებულ სისტემებს საკუთარი მიზნებითა და ინტერესებით.

ამ პრინციპების მიხედვით აგებულ ორგანიზაციაში ფუნქციონალური დანაყოფები შეიძლება დარჩეს (ნახ. 4) ან არ იყოს (ნახ. 4). პირველ შემთხვევაში, თანამშრომლები ორმაგ დაქვემდებარებაში არიან - ადმინისტრაციული (ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი მუშაობენ) და ფუნქციონალურ (სამუშაო ჯგუფის ან გუნდის ხელმძღვანელს, რომელსაც ისინი მიეკუთვნებიან). ორგანიზაციის ამ ფორმას ე.წ ჯვარედინი ფუნქციონალური , მრავალი თვალსაზრისით ახლოს არის მატრიცა . მეორე შემთხვევაში, არ არსებობს ფუნქციური დაყოფა, როგორც ასეთი, ჩვენ მას სწორად დავარქმევთ ბრიგადა . ეს ფორმა ფართოდ გამოიყენება ორგანიზაციებში პროექტის მენეჯმენტი .

ნახ.4. ჯვარედინი - ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ნახ.5. ორგანიზაციის სტრუქტურა, რომელიც შედგება სამუშაო ჯგუფებისგან (გუნდი)

გუნდური (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის უპირატესობები:

• ადმინისტრაციული აპარატის შემცირება, მართვის ეფექტიანობის გაზრდა;
• პერსონალის მოქნილი გამოყენება, მათი ცოდნა და კომპეტენცია;
• ჯგუფებში მუშაობა ქმნის პირობებს თვითგანვითარებისთვის;
• განაცხადის შესაძლებლობა ეფექტური მეთოდებიდაგეგმვა და მართვა;
• მცირდება ზოგადი სპეციალისტების საჭიროება.

გუნდის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• ურთიერთქმედების მზარდი სირთულე (განსაკუთრებით ჯვარედინი ფუნქციური სტრუქტურისთვის);
• ცალკეული გუნდების მუშაობის კოორდინაციის სირთულე;
• მაღალკვალიფიციური და პასუხისმგებელი პერსონალი;
• მაღალი მოთხოვნებიკომუნიკაციებზე.

დასკვნა:ორგანიზაციული სტრუქტურის ეს ფორმა ყველაზე ეფექტურია ორგანიზაციებში მაღალი დონეკარგი ტექნიკური აღჭურვილობის მქონე სპეციალისტების კვალიფიკაცია, განსაკუთრებით პროექტის მენეჯმენტთან ერთად. ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურების ერთ-ერთი სახეობა, რომელშიც ყველაზე ეფექტურად არის განსახიერებული თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიის იდეები.

პროექტის მართვის სტრუქტურა

პროექტის სტრუქტურის აგების მთავარი პრინციპია პროექტის კონცეფცია, რომელიც გაგებულია, როგორც სისტემის ნებისმიერი მიზანმიმართული ცვლილება, მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავება და წარმოება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, ობიექტების მშენებლობა და ა.შ. საწარმოს საქმიანობა განიხილება როგორც მიმდინარე პროექტების ერთობლიობა, რომელთაგან თითოეულს აქვს ფიქსირებული დასაწყისი და დასასრული. თითოეული პროექტისთვის გამოიყოფა შრომითი, ფინანსური, სამრეწველო და ა.შ რესურსები, რომლებსაც მართავს პროექტის მენეჯერი. თითოეულ პროექტს აქვს თავისი სტრუქტურა და პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. პროექტის დასრულების შემდეგ, პროექტის სტრუქტურა იშლება; მისი კომპონენტები, თანამშრომლების ჩათვლით, გადადიან მასში ახალი პროექტიან დატოვეს (თუ ისინი მუშაობდნენ კონტრაქტის საფუძველზე). პროექტის მართვის სტრუქტურის ფორმა შეიძლება შეესაბამებოდეს: ბრიგადა (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურა და განყოფილების სტრუქტურა , რომელშიც გარკვეული განყოფილება (განყოფილება) არ არსებობს მუდმივად, არამედ პროექტის ხანგრძლივობის განმავლობაში.

პროექტის მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

• მაღალი მოქნილობა;
• მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის შემცირება იერარქიულ სტრუქტურებთან შედარებით.

პროექტის მართვის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• ძალიან მაღალი საკვალიფიკაციო მოთხოვნები, პროექტის მენეჯერის პიროვნული და საქმიანი თვისებები, რომელმაც არა მხოლოდ უნდა მართოს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი კომპანიის პროექტების ქსელში;
• რესურსების ფრაგმენტაცია პროექტებს შორის;
• კომპანიაში პროექტების დიდ რაოდენობას შორის ურთიერთქმედების სირთულე;
• მთლიანობაში ორგანიზაციის განვითარების პროცესის გართულება.

დასკვნა:უპირატესობები აღემატება მინუსებს ბიზნესში მცირე რაოდენობის ერთდროული პროექტებით. თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიის პრინციპების განხორციელების შესაძლებლობები განისაზღვრება პროექტის მენეჯმენტის ფორმით.

მატრიცული (პროგრამა-სამიზნე) მართვის სტრუქტურა

ეს სტრუქტურა არის ქსელური სტრუქტურა, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ - უშუალო ხელმძღვანელთან. ფუნქციური სერვისი, რომელიც პერსონალურ და ტექნიკურ დახმარებას უწევს პროექტის მენეჯერს, მეორე მხრივ, პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის მენეჯერს, რომელიც დაჯილდოებულია მართვის პროცესის განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებით. ამ ორგანიზაციასთან პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს ქვეშევრდომთა 2 ჯგუფთან: პროექტის გუნდის მუდმივ წევრებთან და სხვა თანამშრომლებთან. ფუნქციური განყოფილებებირომლებიც მას ანგარიშობენ დროებით და შეზღუდული სპექტრის საკითხებზე. ამავდროულად, მათი დაქვემდებარება რჩება სამმართველოების, დეპარტამენტებისა და სამსახურების უშუალო ხელმძღვანელებთან. აქტივობებისთვის, რომლებსაც აქვთ მკაფიოდ განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული, ყალიბდება პროექტები, მიმდინარე აქტივობებისთვის კი მიზნობრივი პროგრამები. ორგანიზაციაში შეიძლება თანაარსებობდეს როგორც პროექტები, ასევე მიზნობრივი პროგრამები. მატრიცული პროგრამა-მიზნობრივი მართვის სტრუქტურის მაგალითი (კომპანია Toyota) ნაჩვენებია ნახ. 6. ეს სტრუქტურა შემოგვთავაზა კაორი იშიკავამ 70-იან წლებში და მცირე ცვლილებებით, დღესაც ფუნქციონირებს არა მხოლოდ ტოიოტაში, არამედ მსოფლიოს ბევრ სხვა კომპანიაშიც.

მენეჯმენტის მიერ მიზნობრივი პროგრამებიგანხორციელდა Toyota-ში ფუნქციური კომიტეტების მეშვეობით. მაგალითად, ხარისხის უზრუნველყოფის სფეროში ფუნქციური კომიტეტის შექმნისას კომიტეტის თავმჯდომარედ ინიშნება ხარისხის მართვის წარმომადგენელი. Toyota-ს პრაქტიკიდან გამომდინარე, კომიტეტის წევრთა რაოდენობა არ უნდა აღემატებოდეს ხუთს. კომიტეტში შედიან როგორც ხარისხის უზრუნველყოფის დეპარტამენტის თანამშრომელი, ასევე სხვა დეპარტამენტის 1-2 თანამშრომელი. თითოეულ კომიტეტს აქვს სამდივნო და ნიშნავს მდივანს საქმიანობის წარმართვისთვის. ძირითად საკითხებს კომიტეტი ყოველთვიურ სხდომებზე განიხილავს. კომიტეტს ასევე შეუძლია შექმნას ჯგუფები, რომლებიც მუშაობენ ინდივიდუალურ პროექტებზე. ხარისხის კომიტეტი ადგენს ხარისხის საკითხებთან დაკავშირებულ ყველა დეპარტამენტის უფლება-მოვალეობებს და აყალიბებს მათი ურთიერთობის სისტემას. ყოველთვიურად, ხარისხის კომიტეტი აანალიზებს ხარისხის უზრუნველყოფის ინდიკატორებს და აცნობიერებს საჩივრების მიზეზებს, ასეთის არსებობის შემთხვევაში. ამავე დროს, კომიტეტი არ არის პასუხისმგებელი ხარისხის უზრუნველყოფაზე. ამ ამოცანას წყვეტს უშუალოდ თითოეული დეპარტამენტი ვერტიკალური სტრუქტურის ფარგლებში. კომიტეტის პასუხისმგებლობაა ვერტიკალური და ჰორიზონტალური სტრუქტურების დაკავშირება მთელი ორგანიზაციის მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

სურ.6. მატრიცის მართვის სტრუქტურა Toyota-ში

მატრიცის სტრუქტურის უპირატესობები:

• უკეთესი ორიენტაცია პროექტის (ან პროგრამის) მიზნებსა და მოთხოვნაზე;
• უფრო ეფექტური ყოველდღიური მენეჯმენტი, ხარჯების შემცირებისა და რესურსების ეფექტურობის გაუმჯობესების უნარი;
• ორგანიზაციის პერსონალის უფრო მოქნილი და ეფექტური გამოყენება, თანამშრომლების განსაკუთრებული ცოდნა და კომპეტენცია;
• საპროექტო ჯგუფების ან პროგრამის კომიტეტების შედარებითი ავტონომია ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის გადაწყვეტილების მიღების უნარის, მართვის კულტურისა და პროფესიული უნარების განვითარებას;
• პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის ცალკეულ ამოცანებზე კონტროლის გაუმჯობესება;
• ნებისმიერი სამუშაო ფორმალიზებულია ორგანიზაციულად, ინიშნება ერთი ადამიანი - პროცესის „მფლობელი“, რომელიც ემსახურება პროექტსა თუ მიზნობრივ პროგრამასთან დაკავშირებულ ყველა საკითხს;
• პროექტის ან პროგრამის საჭიროებებზე რეაგირების დრო მცირდება, რადგან შეიქმნა ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და გადაწყვეტილების მიღების ერთი ცენტრი.

მატრიცული სტრუქტურების ნაკლოვანებები:

• დანაყოფის მითითებით და პროექტის ან პროგრამის მითითებებით სამუშაოზე მკაფიო პასუხისმგებლობის დადგენის სირთულე (ორმაგი დაქვემდებარების შედეგი);
• დეპარტამენტებისა და პროგრამებისა თუ პროექტების მიმართ გამოყოფილი რესურსების თანაფარდობის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება;
• ჯგუფურად მომუშავე თანამშრომელთა კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებებისადმი მაღალი მოთხოვნები, მათი მომზადების აუცილებლობა;
• ხშირი კონფლიქტური სიტუაციები დეპარტამენტების ხელმძღვანელებსა და პროექტებსა თუ პროგრამებს შორის;
• ფუნქციონალურ განყოფილებებში მიღებული წესებისა და სტანდარტების დარღვევის შესაძლებლობა პროექტში ან პროგრამაში მონაწილე თანამშრომლების მათი განყოფილებებისგან იზოლირების გამო.

დასკვნა:მატრიცული სტრუქტურის დანერგვა იძლევა კარგი ეფექტისაკმარისად მაღალი კორპორატიული კულტურისა და თანამშრომელთა კვალიფიკაციის მქონე ორგანიზაციებში, წინააღმდეგ შემთხვევაში შესაძლებელია მენეჯმენტის დეზორგანიზაცია (Toyota-ში მატრიცული სტრუქტურის დანერგვას დაახლოებით 10 წელი დასჭირდა). ასეთ სტრუქტურაში თანამედროვე ხარისხის ფილოსოფიის იდეების განხორციელების ეფექტურობა დადასტურებულია კომპანია Toyota-ს პრაქტიკით.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

ნებისმიერი ორგანიზაცია არის მიზანმიმართული სისტემა. ასეთ სისტემაში ხდება შრომის ფუნქციური დაყოფა მის ინდივიდებს შორის (ან ელემენტები)რომლის მიზანდასახულობა დაკავშირებულია მიზნების, ან სასურველი შედეგების და საშუალებების არჩევასთან ( ქცევის ხაზები). ქცევის ესა თუ ის ხაზი გულისხმობს გარკვეული რესურსების გამოყენებას ( შეყვანის რაოდენობები) საქონლის წარმოებისთვის და მომსახურების გაწევისთვის ( გამომავალი მნიშვნელობები), რომელიც მომხმარებლისთვის უფრო ღირებული უნდა იყოს, ვიდრე გამოყენებული რესურსები. მოხმარებული რესურსები მოიცავს შრომას, მასალებს, ენერგიას, წარმოების შესაძლებლობებს და ფულს. ეს თანაბრად ეხება საჯარო და კერძო ორგანიზაციებს.

ტრადიციულად, ორგანიზაციული სტრუქტურა მოიცავს ორი სახის ურთიერთობებს:

პასუხისმგებლობა(ვინ რაზეა პასუხისმგებელი) და დაქვემდებარება(ვინ ვის ანგარიშს უწევს). ასეთი სტრუქტურის მქონე ორგანიზაცია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ხე, ხოლო პასუხისმგებლობებიგამოსახულია ოთხკუთხედებით, რომელთა ფარდობითი მდებარეობა გვიჩვენებს ავტორიტეტის დონედა ამ მართკუთხედების დამაკავშირებელი ხაზები არის უფლებამოსილებების განაწილება. თუმცა, ორგანიზაციული სტრუქტურის ასეთი წარმოდგენა არ შეიცავს ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რა ფასად და ორგანიზაციის საშუალებებით იყო შესაძლებელი გარკვეული შედეგების მიღწევა. ამავდროულად, ორგანიზაციული სტრუქტურის უფრო ინფორმაციული აღწერა, რომელიც შეიძლება გახდეს ორგანიზაციის სტრუქტურის უფრო მოქნილი გზების საფუძველი, შეიძლება მიღებულ იქნეს მატრიცების საფუძველზე, როგორიცაა შეყვანები - გამომავალიან ტიპი ნიშნავს - მთავრდება. მოდი ილუსტრაციოთ ეს ტიპიური კერძო კორპორაციის მაგალითით, რომელიც აწარმოებს გარკვეულ პროდუქტს.

ინფორმაცია წარმოებული პროდუქტების შესახებ შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის მიზნების დასადგენად. ამისათვის, მაგალითად, შეგიძლიათ პროდუქციის კლასიფიკაცია მათი ტიპების ან ხარისხის მახასიათებლების მიხედვით. სტრუქტურის ელემენტები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ამ ორგანიზაციის გარეთ პროდუქციის წარმოების ან მომხმარებლის მიერ მომსახურების მიწოდებაზე, ე.წ. პროგრამებიდა აღვნიშნო P1, P2,. . . , პრ. პროგრამების (ან აქტივობების) მიერ გამოყენებული სახსრები ჩვეულებრივ შეიძლება დაიყოს ოპერაციებიდა მომსახურება.

Ოპერაცია- ეს არის საქმიანობის სახეობა, რომელიც პირდაპირ გავლენას ახდენს პროდუქტის ბუნებაზე ან მის ხელმისაწვდომობაზე. ტიპიური ოპერაციები (O1, O2,..., Om) არის ნედლეულის შეძენა, ტრანსპორტირება, წარმოება, დისტრიბუცია და პროდუქციის რეალიზაცია.

სერვისები- ეს არის აქტივობები, რომლებიც აუცილებელია პროგრამების მხარდასაჭერად ან ოპერაციის შესასრულებლად. ტიპიური სერვისები (S1, S2,..., Sn) არის განყოფილებების მიერ შესრულებული სამუშაოები, როგორიცაა ბუღალტერია, მონაცემთა დამუშავება, ტექნიკური მომსახურება, შრომითი დავების გადაწყვეტა, ფინანსები, ადამიანური რესურსები და იურიდიული მომსახურება.

Საქმიანობისპროგრამის ფარგლებში განხორციელებული და მისი განხორციელების ქმედებების ნაწილი, შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ნახ. 7 და 8. თითოეულის შედეგები ცალკე ტიპიაქტივობების გამოყენება შესაძლებელია უშუალოდ იმავე ტიპის საქმიანობის, პროგრამებისა და სხვა სახის აქტივობების, ასევე აღმასრულებელი ორგანოსა და გარე მომხმარებლების მიერ.

ზოგადი პროგრამებიშეიძლება დაიყოს კერძოებად, მაგალითად, მომხმარებლის ტიპის მიხედვით (სამრეწველო ან ინდივიდუალური), მიწოდებული ან მომსახურე გეოგრაფიული არეალი, პროდუქტის ტიპის მიხედვით და ა.შ. კერძო პროგრამები, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება შემდგომ დაიყოს.

პროგრამები / აქტივობები	P1	P2	. . .	RK
ოპერაცია Q1
ოპერაცია Q2
. . . .
ოპერაცია Qm
სერვისი S1
სერვისი S2
. . . .
სმ სერვისი

ნახ.7. აქტივობებსა და პროგრამებს შორის ურთიერთქმედების სქემა

მომხმარებელთა განყოფილებები / სამომხმარებლო განყოფილებები	Ოპერაცია Q1	Ოპერაცია Q2	. . . .	Ოპერაცია ქმ	სერვისი S1	S2	. . . .	სნ
ოპერაცია Q1
ოპერაცია Q2
ოპერაცია Qm
სერვისი S1
სერვისი S2
. . . .
Sn სერვისი

ბრინჯი. 8. აქტივობებს შორის ურთიერთქმედების სქემა

ანალოგიურად, შეგიძლიათ დეტალურად აღწეროთ აქტივობების სახეობების ტიპები. მაგალითად, პროდუქტის წარმოების ოპერაციები შეიძლება მოიცავდეს ნაწილების, შეკრებებისა და შეკრების წარმოებას და თითოეული ეს ოპერაცია შეიძლება დაიყოს მცირე ოპერაციებად.

თუ პროგრამების რაოდენობა და ძირითადი და დამხმარე აქტივობები (ოპერაციები და სერვისები) იმდენად დიდია, რომ მენეჯერს არ შეუძლია ეფექტური კოორდინაცია, მაშინ შეიძლება საჭირო გახდეს კოორდინატორები მენეჯმენტის სპეციფიკურ ფუნქციებში (სურათი 9). თითოეულ აქტივობას შეიძლება დასჭირდეს ერთზე მეტი კოორდინატორი ან საკოორდინაციო განყოფილება. იმ შემთხვევებში, როდესაც კოორდინატორების რაოდენობა ძალიან დიდია, შესაძლებელია უფრო მაღალი დონის კოორდინატორების ან საკოორდინაციო ერთეულების გამოყენება ( ამ კონტექსტში „კოორდინაცია“ ზუსტად ნიშნავსკოორდინაცია, მაგრამ არამენეჯმენტი). კოორდინაციის განსახორციელებლად საკმარისია ჯგუფი, რომელიც შედგება საკოორდინაციო დეპარტამენტების ხელმძღვანელებისა და მენეჯერებისგან.

ნახ.9. კოორდინაციის სტრუქტურა დიდ ორგანიზაციებში

გარკვეული მოთხოვნები დაწესებულია როგორც პროგრამებზე, ასევე ფუნქციურ ერთეულებზე. პროგრამები და ფუნქციური ერთეულები შეიძლება დაჯგუფდეს პროდუქტის ტიპების, მომხმარებლების ტიპების, გეოგრაფიული არეალის და ა.შ. არა ტრადიციულიგეოგრაფიული მდებარეობის მახასიათებლების გამოყენება ორგანიზაციული სტრუქტურის სამგანზომილებიანი დიაგრამის დამატებითი განზომილების სახით (სურ. 10). ამ შემთხვევაში არის საჭიროება რეგიონულ წარმომადგენლებში, რომლის პასუხისმგებლობაა მათი ინტერესების დაცვა, ვინც მოიხმარს პროდუქტებს ან მათზე გავლენას ახდენს მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობა. რეგიონის წარმომადგენლები ასრულებენ გარე შუამავლების როლს, რომლებსაც შეუძლიათ შეაფასონ ორგანიზაციის პროგრამები და სხვადასხვა აქტივობები თითოეულ კონკრეტულ რეგიონში იმ ადამიანების თვალსაზრისით, ვისი ინტერესებიც ისინი წარმოადგენენ. სამომავლოდ ამ ინფორმაციის გამოყენება შეუძლიათ მმართველ ორგანოს, კოორდინატორებს და დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს. ყველა რეგიონული წარმომადგენლისგან ამ ინფორმაციის ერთდროული მიღებით, მენეჯერს შეუძლია მიიღოს სრული სურათი მისი პროგრამის ეფექტურობის შესახებ მომსახურების ტერიტორიაზე და თითოეულ რეგიონში. ეს საშუალებას აძლევს მას უფრო რაციონალურად გაანაწილოს ხელმისაწვდომი რესურსები რეგიონებში.

თუმცა, გეოგრაფიული მდებარეობა არ არის ერთადერთი კრიტერიუმი გარე შუამავლების საქმიანობის ორგანიზებისთვის; შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა კრიტერიუმები. მაგალითად, ორგანიზაციისთვის, რომელიც ამარაგებს სხვადასხვა ინდუსტრიას საპოხი მასალებით, მიზანშეწონილია ჰყავდეთ წარმომადგენლები არა რეგიონის, არამედ ინდუსტრიის მიხედვით (ეს შეიძლება იყოს ავტომობილები, აერონავტიკა, ჩარხები და სხვა ინდუსტრიები). კომუნალურ ორგანიზაციას შეუძლია განსაზღვროს თავისი წარმომადგენლების პასუხისმგებლობა მომხმარებლების სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობის მახასიათებლების საფუძველზე.

სურ. 10. სამგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

პასუხისმგებლობის გაზიარება.განხილულ „მრავალგანზომილებიან“ ორგანიზაციას აქვს რაღაც საერთო ე.წ. „მატრიცულ ორგანიზაციებთან“. თუმცა, ეს უკანასკნელი, როგორც წესი, ორგანზომილებიანია და არ იზიარებს განხილული ორგანიზაციული სტრუქტურების ბევრ მნიშვნელოვან მახასიათებელს, განსაკუთრებით დაფინანსების საკითხებში. გარდა ამისა, მათ ყველას ერთი საერთო ნაკლი აქვს: ფუნქციური განყოფილებების თანამშრომლები ორმაგ დაქვემდებარებაში არიან, რაც, როგორც წესი, არასასურველ შედეგებამდე მიგვიყვანს. მატრიცული ორგანიზაციების ეს ყველაზე ხშირად გამოვლენილი ნაკლოვანებაა ეგრეთ წოდებული „ოკუპაციური შიზოფრენიის“ მიზეზი.
მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა არ ქმნის მატრიცული ორგანიზაციის თანდაყოლილ სირთულეებს. მრავალგანზომილებიან ორგანიზაციაში, ფუნქციური ერთეულის პერსონალი, რომლის შესრულებასაც პროგრამის მენეჯერი ყიდულობს, მას ექცევა როგორც გარე კლიენტს და ანგარიშვალდებულია მხოლოდ ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელის წინაშე. თუმცა, მისი ქვეშევრდომების მუშაობის შეფასებისას, ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელმა, ბუნებრივია, უნდა გამოიყენოს პროგრამის მენეჯერის მიერ მათი მუშაობის ხარისხის შეფასება. ფუნქციური ერთეულის ჯგუფის ხელმძღვანელი პირის პოზიცია, რომელიც ასრულებს სამუშაოს პროგრამის სახელით, ძალიან ჰგავს პროექტის მენეჯერის პოზიციას სამშენებლო და საკონსულტაციო ფირმაში; მას არ აქვს გაურკვევლობა, თუ ვინ არის მფლობელი, მაგრამ მას უწევს მასთან გამკლავება, როგორც კლიენტი.

მ დანომრილი ორგანიზაციული სტრუქტურა და პროგრამის დაფინანსება.ჩვეულებრივ პრაქტიკული (ან ტრადიციული) პროგრამის დაფინანსება არის მხოლოდ ფუნქციური დეპარტამენტებისა და პროგრამებისთვის ხარჯების შეფასების მომზადების საშუალება. საუბარი არ არის პროგრამული ერთეულებისთვის რესურსებისა და არჩევანის მიწოდებაზე ან ფუნქციური ერთეულების მოთხოვნაზე, რათა დამოუკიდებლად განახორციელონ ბაზრები ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ. მოკლედ, პროგრამის დაფინანსება ზოგადად არ ითვალისწინებს ორგანიზაციული სტრუქტურის სპეციფიკას და არ ახდენს გავლენას მის მოქნილობაზე. ფუნქციურ ერთეულებს შორის სახსრების განაწილების ეს მეთოდი უზრუნველყოფს მხოლოდ პროგრამების განხორციელებას, ამასთან უზრუნველყოფს მათი განხორციელების ღირებულების ჩვეულებრივზე უფრო ეფექტურ განსაზღვრას. მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ დაფინანსების ტრადიციული მეთოდის ყველა უპირატესობა და, გარდა ამისა, აქვს მრავალი სხვა.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის უპირატესობები

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ ორგანიზაციის მოქნილობა და მისი უნარი რეაგირება მოახდინოს ცვალებად შიდა და გარე პირობებზე. ეს მიიღწევა ორგანიზაციის ერთეულებად დაყოფით, რომელთა სიცოცხლისუნარიანობა დამოკიდებულია მათ უნარზე, აწარმოონ მოთხოვნადი საქონელი კონკურენტუნარიან ფასებში და უზრუნველყონ ის სერვისები, რაც მომხმარებელს სჭირდება. ასეთი სტრუქტურა ქმნის ბაზარს ორგანიზაციის შიგნით, იქნება ეს კერძო თუ საჯარო, კომერციული თუ არაკომერციული, და ზრდის მის უნარს უპასუხოს როგორც შიდა, ისე გარე მომხმარებელთა საჭიროებებს. ვინაიდან „მრავალგანზომილებიანი“ სტრუქტურული ერთეულები ერთმანეთისგან შედარებით დამოუკიდებელია, მათი გაფართოება, შემცირება, აღმოფხვრა ან შეცვლა შესაძლებელია ნებისმიერი გზით. თითოეული სამმართველოს შესრულების მაჩვენებელი არ არის დამოკიდებული რომელიმე სხვა სამმართველოს მსგავს ინდიკატორებზე, რაც აღმასრულებელ ორგანოს უადვილებს სამმართველოების საქმიანობის შეფასებას და კონტროლს. აღმასრულებელი ორგანოს მუშაობაც კი შეიძლება ავტონომიურად შეფასდეს მისი საქმიანობის ყველა ასპექტში.

მრავალგანზომილებიანი სტრუქტურა ხელს უშლის ბიუროკრატიის განვითარებას იმის გამო, რომ ფუნქციური ერთეულები ან პროგრამები ვერ გახდებიან სერვისული ერთეულების მსხვერპლნი, რომელთა პროცედურები ზოგჯერ ხდება თვითმიზანი და დაბრკოლება ხდება ორგანიზაციის მიერ დასახული მიზნების მისაღწევად. მომხმარებლები ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ აკონტროლებენ პროდუქტებისა და სერვისების შიდა მომწოდებლებს; მომწოდებლები არასოდეს აკონტროლებენ მომხმარებლებს. ასეთი ორგანიზაცია ორიენტირებულია მიზნებზე და არა საშუალებებზე, ხოლო ბიუროკრატიას ახასიათებს მიზნების დაქვემდებარება საშუალებები.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის ნაკლოვანებები

ამასთან, მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა, თუმცა მოკლებულია ჩვეულებრივი ორგანიზაციების თანდაყოლილი ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ხარვეზის, მიუხედავად ამისა, არ შეუძლია მთლიანად აღმოფხვრას ყველა ხარვეზი. ასეთი სტრუქტურული ორგანიზაცია თავისთავად არ იძლევა იმის გარანტიას, რომ მნიშვნელოვანი და საინტერესო მუშაობა დაბალ დონეზე, მაგრამ ეს ხელს უწყობს ახალი იდეების გამოყენებას, რაც ხელს უწყობს მის გაუმჯობესებას.

საწარმოში მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის დანერგვა არ არის ერთადერთი გზა ორგანიზაციის მოქნილობისა და ცვალებადობისადმი მისი მგრძნობელობის გასაზრდელად, მაგრამ ამის სერიოზული შესწავლა საშუალებას იძლევა „გაზარდოს ხალხის იდეების მოქნილობა“ ორგანიზაციების შესაძლებლობების შესახებ. . სწორედ ამ გარემოებამ უნდა შეუწყოს ხელი ახალი, კიდევ უფრო მოწინავე ორგანიზაციული სტრუქტურების გაჩენას.

საწარმოს საქმიანობიდან გამომდინარე და მისი ფუნქციების განმსაზღვრელად, არსებობს სხვადასხვა განყოფილებები. ყველაზე გავრცელებულია ორგანიზაციის სტრუქტურირება შემდეგ განყოფილებებად:

• 1) მენეჯმენტი. ეს არის განყოფილებები, რომლებიც ჩამოყალიბებულია ინდუსტრიისა და ფუნქციონალური მახასიათებლების მიხედვით და უზრუნველყოფს ორგანიზაციის საქმიანობის გარკვეული სფეროების განხორციელებას და ორგანიზაციის მართვას. ისინი, როგორც წესი, იქმნება დიდ კომპანიებში, სახელმწიფო ორგანოებსა და ადგილობრივ თვითმმართველობებში და აერთიანებს მცირე ფუნქციურ ერთეულებს (მაგალითად, დეპარტამენტებს).
• 2) განყოფილებები. მკურნალობა და პრევენცია, სამედიცინო დაწესებულებები და ორგანიზაციები ყველაზე ხშირად სტრუქტურირებულია განყოფილებებად. ეს არის, როგორც წესი, ინდუსტრიის ან ფუნქციური განყოფილებები, ასევე განყოფილებები, რომლებიც აერთიანებს უფრო მცირე ფუნქციურ განყოფილებებს.

სახელმწიფო ორგანოები ასევე სტრუქტურირებულია ფილიალებად (მაგალითად, ფილიალები იქმნება რეგიონულ საბაჟო განყოფილებებში). რაც შეეხება ბანკებსა და სხვა საკრედიტო დაწესებულებებს, როგორც წესი, მათში ფილიალები იქმნება ტერიტორიულ საფუძველზე და წარმოადგენს ფილიალად რეგისტრირებულ ცალკეულ სტრუქტურულ ერთეულებს;

• 3) განყოფილებები. ისინი ასევე წარმოადგენენ სამრეწველო და ფუნქციონალური ხაზების გასწვრივ სტრუქტურირებულ დანაყოფებს, რომლებიც, განყოფილებების მსგავსად, უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის საქმიანობის ცალკეული სფეროების განხორციელებას. როგორც წესი, ასეთი ერთეულები იქმნება სახელმწიფო ორგანოებსა და ადგილობრივ თვითმმართველობებში; ისინი აერთიანებენ პატარა სტრუქტურულ ერთეულებს (ყველაზე ხშირად დეპარტამენტებს). განყოფილებები ასევე იქმნება უცხოური კომპანიების წარმომადგენლობებში და დასავლურ მოდელებზე დაფუძნებულ კომპანიებში.
• 4) განყოფილებები. დეპარტამენტები გაგებულია, როგორც ფუნქციური სტრუქტურული ერთეულები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ორგანიზაციის საქმიანობის კონკრეტულ სფეროზე ან ორგანიზაციულ და ტექნიკურ მხარდაჭერაზე ორგანიზაციის საქმიანობის ერთი ან რამდენიმე სფეროს განსახორციელებლად;
• 5) მომსახურება. „სერვისი“ ყველაზე ხშირად ეხება ფუნქციურად გაერთიანებულ სტრუქტურულ ერთეულთა ჯგუფს, რომლებსაც აქვთ დაკავშირებული მიზნები, ამოცანები და ფუნქციები. ამ შემთხვევაში, ამ ჯგუფის მართვა ან ხელმძღვანელობა ცენტრალიზებულად ხორციელდება ერთი ოფიციალური. მაგალითად, პერსონალის დირექტორის მოადგილის სამსახურში შეიძლება გაერთიანდეს ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი, პერსონალის განვითარების დეპარტამენტი, ორგანიზაციისა და ანაზღაურების დეპარტამენტი და სხვა სტრუქტურული ერთეულები, რომლებიც ასრულებენ პერსონალის მართვასთან დაკავშირებულ ფუნქციებს. მას ხელმძღვანელობს პერსონალის დირექტორის მოადგილე და იქმნება ორგანიზაციაში ერთიანი საკადრო პოლიტიკის განსახორციელებლად.

სერვისი ასევე შეიძლება შეიქმნას, როგორც ცალკე სტრუქტურული ერთეული, ჩამოყალიბებული ფუნქციონალურ საფუძველზე და მიზნად ისახავს ყველა ადამიანის საქმიანობის უზრუნველყოფას. სტრუქტურული დანაყოფებიორგანიზაციები ერთი მიმართულების განხორციელების ფარგლებში. ამრიგად, უსაფრთხოების სამსახური არის სტრუქტურული ერთეული, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურული ერთეულის ფიზიკურ, ტექნიკურ და ინფორმაციულ უსაფრთხოებას. შრომის დაცვის სამსახური ასევე ყველაზე ხშირად იქმნება, როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეული და ძალიან კონკრეტული ამოცანის განსახორციელებლად - შრომის დაცვის საქმიანობის კოორდინაცია ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურულ განყოფილებაში;

6) ბიურო. ეს სტრუქტურული ერთეული იქმნება როგორც უფრო დიდი ერთეულის ნაწილი (მაგალითად, განყოფილება) ან როგორც დამოუკიდებელი ერთეული. როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეული, ბიურო იქმნება აღმასრულებელი საქმიანობის განსახორციელებლად და ორგანიზაციის სხვა სტრუქტურული ქვედანაყოფების საქმიანობისთვის. ძირითადად, "ბიურო" ტრადიციულად ეხება სტრუქტურულ ერთეულებს, რომლებიც დაკავშირებულია "ქაღალდთან" და საცნობარო სამუშაოებთან.

გარდა ზემოაღნიშნულისა, დამოუკიდებელი სტრუქტურული დანაყოფების სახით იქმნება საწარმოო ერთეულები (მაგალითად, სახელოსნოები) ან წარმოების მომსახურე დანაყოფები (მაგალითად, ლაბორატორიები).

ამა თუ იმ დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულის შექმნის დასაბუთება, როგორც წესი, დაკავშირებულია ორგანიზაციის ტრადიციებთან (აღიარებული თუ არაფორმალური), მართვის მეთოდებთან და მიზნებთან. ერთეულის ტიპის არჩევაზე ირიბად გავლენას ახდენს პერსონალის რაოდენობა. ასე, მაგალითად, ორგანიზაციებში, სადაც დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა 700 ადამიანზე მეტია, იქმნება შრომის უსაფრთხოების ბიუროები 3-5 თანამშრომელი პერსონალით (უფროსის ჩათვლით). თუ შრომის უსაფრთხოების უზრუნველყოფაზე პასუხისმგებელი სტრუქტურული ერთეულის პერსონალი მოიცავს 6 ერთეულს, მაშინ მას შრომის დაცვის განყოფილება ეწოდება. თუ გადავხედავთ ფედერალური აღმასრულებელი ხელისუფლების ორგანიზაციულ სტრუქტურას, შეგვიძლია ვიპოვოთ შემდეგი ურთიერთობა: დეპარტამენტის დაკომპლექტების დონე არის მინიმუმ 15-20 ერთეული, განყოფილება დეპარტამენტში არის მინიმუმ 5 ერთეული, დამოუკიდებელი დეპარტამენტი არის მინიმუმ. 10 ერთეული.

კომერციული ორგანიზაციის სტრუქტურირების წესებსა და პრინციპებს, კონკრეტული განყოფილების საკადრო სტანდარტებს განსაზღვრავს მისი მენეჯმენტი დამოუკიდებლად. ამასთან, გასათვალისწინებელია, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურის ფრაგმენტაცია დამოუკიდებელ ერთეულებად, რომლებიც შედგება 2-3 ერთეულისგან, რომელთა მენეჯერებს არ აქვთ უფლება მიიღონ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, იწვევს პასუხისმგებლობის „დაბინდვას“ და კონტროლის დაკარგვას. ყველა სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობას.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, დამოუკიდებელი ერთეულები შეიძლება დაიყოს მცირე სტრუქტურულ ერთეულებად. Ესენი მოიცავს:

• ა) სექტორები. სექტორები იქმნება უფრო დიდი სტრუქტურული ერთეულის დროებითი ან მუდმივი დაყოფის შედეგად. დროებითი სტრუქტურირება ხდება მაშინ, როდესაც დეპარტამენტში ორი ან მეტი სპეციალისტია გამოყოფილი კონკრეტული ამოცანის გადასაჭრელად ან კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად, რომელსაც ხელმძღვანელობს მთავარი ან წამყვანი სპეციალისტი; დაკისრებული დავალების შესრულების შემდეგ სექტორი იშლება. მუდმივი სექტორის ძირითადი ფუნქციებია ძირითადი დანაყოფის საქმიანობის კონკრეტული სფეროს განხორციელება ან გარკვეული საკითხების გადაწყვეტა. მაგალითად, ფინანსურ განყოფილებაში შეიძლება შეიქმნას საოპერაციო ხარჯების დაფინანსების სექტორი, მეთოდოლოგიისა და დაბეგვრის სექტორი, ინვესტიციების და სესხების დაფინანსების სექტორი და ფასიანი ქაღალდებისა და ანალიზის ბიუროების სექტორი, როგორც მუდმივი.
• ბ) ნაკვეთები. ეს სტრუქტურული ერთეულები იქმნება იმავე პრინციპით, როგორც მუდმივი სექტორები. ჩვეულებრივ, ისინი მკაცრად შემოიფარგლება პასუხისმგებლობის "ზონებით" - თითოეული განყოფილება პასუხისმგებელია სამუშაოს კონკრეტულ სფეროზე. ჩვეულებრივ, სტრუქტურული ერთეულის განყოფილებებად დაყოფა პირობითია და არ ფიქსირდება საშტატო ცხრილში (ან ორგანიზაციის სტრუქტურაში);
• გ) ჯგუფები. ჯგუფები არის სტრუქტურული ერთეულები, რომლებიც შექმნილია იმავე პრინციპებით, როგორც სექტორები და სექციები - ისინი აერთიანებენ სპეციალისტებს კონკრეტული დავალების შესასრულებლად ან კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად. ყველაზე ხშირად, ჯგუფები ბუნებით დროებითია და მათი შექმნა არ აისახება ორგანიზაციის საერთო სტრუქტურაში. როგორც წესი, ჯგუფი მუშაობს სტრუქტურული ერთეულის სხვა სპეციალისტებისგან იზოლირებულად.

განყოფილების კონკრეტული სახელწოდება მიუთითებს გამოყოფილი სტრუქტურული ერთეულის ძირითად საქმიანობაზე. დეპარტამენტების სახელების დადგენის რამდენიმე მიდგომა არსებობს.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის სახელები, რომლებიც შეიცავს მითითებას განყოფილების ტიპისა და მისი ძირითადი ფუნქციური სპეციალიზაციის შესახებ, მაგალითად: "ფინანსური განყოფილება", "ეკონომიკური მენეჯმენტი", "რენტგენის დიაგნოსტიკური განყოფილება". სახელწოდება შეიძლება მომდინარეობდეს მთავარი სპეციალისტების თანამდებობებიდან, რომლებიც ხელმძღვანელობენ ამ განყოფილებებს ან ზედამხედველობენ ამ განყოფილებების საქმიანობას, მაგალითად, "მთავარი ინჟინერი სამსახური", "მთავარი ტექნოლოგის განყოფილება". სახელი შეიძლება არ შეიცავდეს მითითებას. გაყოფის ტიპი. მაგალითად, "ოფისი", "ბუღალტერია", "არქივი", "საწყობი".

წარმოების განყოფილებებს ყველაზე ხშირად ასახელებენ წარმოებული პროდუქტის ტიპის ან წარმოების ხასიათის მიხედვით. ამ შემთხვევაში, განყოფილების ტიპის აღნიშვნას ემატება წარმოებული პროდუქტის სახელწოდება (მაგალითად, „ძეხვის მაღაზია“, „სასხმელი მაღაზია“) ან ძირითადი საწარმოო ოპერაცია (მაგალითად, „მანქანის ძარის ასაწყობი მაღაზია“, "სარემონტო და აღდგენითი მაღაზია").

თუ სტრუქტურულ ერთეულს ენიჭება დავალებები, რომლებიც შეესაბამება ორი ან მეტი დეპარტამენტის ამოცანებს, ეს აისახება სახელში - მაგალითად, "ფინანსური და ეკონომიკური განყოფილება", "მარკეტინგისა და გაყიდვების განყოფილება" და ა.შ.

ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურაარის ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომლებიც ერთმანეთთან სტაბილურ ურთიერთობაშია, რაც უზრუნველყოფს მათ ფუნქციონირებას და განვითარებას, როგორც ერთიან მთლიანობას.

ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურის ელემენტებიარის ცალკეული მუშები, სერვისები და მენეჯმენტის აპარატის სხვა ნაწილები და მათ შორის ურთიერთობა შენარჩუნებულია კავშირებით, რომლებიც ჩვეულებრივ იყოფა ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად. გარდა ამისა, კავშირები შეიძლება იყოს ხაზოვანი და ფუნქციური ხასიათის.

ჰორიზონტალური კავშირებიკოორდინაციის ხასიათს ატარებენ და, როგორც წესი, ერთდონიანია.

ვერტიკალური კავშირები- ეს არის დაქვემდებარების კავშირები და ამის საჭიროება ჩნდება მაშინ, როცა მენეჯმენტი იერარქიულია, ე.ი. მენეჯმენტის მრავალ დონეზე.

ხაზოვანი კავშირებიასახავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისა და ინფორმაციის მოძრაობას ეგრეთ წოდებულ ხაზის მენეჯერებს შორის, ანუ პირებს შორის, რომლებიც სრულად არიან პასუხისმგებელი ორგანიზაციის ან მისი სტრუქტურული განყოფილებების საქმიანობაზე.

ფუნქციური კავშირებიხდება ინფორმაციის ნაკადის გასწვრივ და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მენეჯმენტის გარკვეული ფუნქციების შესახებ.

მენეჯმენტის ხარისხი (დონე).- ეს არის მენეჯმენტის შესაბამისი იერარქიული დონის მენეჯერული კავშირების ერთობლიობა მათი დაქვემდებარების გარკვეული თანმიმდევრობით ქვემოდან ზევით - დაქვემდებარების ურთიერთობები (ძალაუფლების ურთიერთობები ორგანიზაციაში), ზედა და ქვედა დონეები. სამი ან მეტი დონით შუა ფენაშედგება რამდენიმე დონისგან.

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები

არსებობს ორგანიზაციული სტრუქტურების ორი ძირითადი ტიპი:

1. მექანიკური (იერარქიული, ბიუროკრატიული);
2. ორგანული.

მექანიკური ტიპის კონტროლის სტრუქტურა

მექანიკური ტიპის კონტროლის სტრუქტურაშრომის მკაფიო დანაწილებისა და მუშაკთა პასუხისმგებლობის მინიჭებულ უფლებამოსილებასთან შესაბამისობის საფუძველზე. ამ სტრუქტურებს იერარქიულ ან ბიუროკრატიულს უწოდებენ.

იერარქიული სტრუქტურის ყველაზე გავრცელებული ტიპებია ხაზოვანი და ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის ორგანიზაცია. ისინი ყველაზე ეფექტურია იქ, სადაც მართვის აპარატი ასრულებს რუტინულ, ხშირად განმეორებით ამოცანებსა და ფუნქციებს.

მართვის ერთეულები მოიცავს ორგანიზაციულად განცალკევებულ სტრუქტურულ ერთეულებს (დეპარტამენტები, სამსახურები, ჯგუფები). თითოეული ბმული ასრულებს გარკვეულ დავალებებს, შრომის ფუნქციური დანაწილების მოთხოვნების შესაბამისად: მართვა, მარკეტინგი, ორგანიზაცია, კონტროლი და მოტივაცია.

საკონტროლო სტრუქტურის მექანიკური ტიპი ხასიათდება:

• ფორმალური წესებისა და პროცედურების გამოყენება;
• გადაწყვეტილების მიღების ცენტრალიზაცია;
• ვიწრო განსაზღვრული კორესპონდენცია მუშაობაში;
• ძალაუფლების მკაცრი იერარქია.

მექანიკური სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• მოქნილობის ნაკლებობა;
• კონტროლირებადი ლიმიტის გადაჭარბება;
• გადაჭარბებული ცენტრალიზაცია;
• ირაციონალური ინფორმაციის ნაკადების ფორმირება.

ხაზოვანი სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურა- ეს არის მენეჯერების იერარქიული სისტემა სხვადასხვა დონეზე, რომელთაგან თითოეული ახორციელებს ერთპიროვნულ კონტროლს მის დაქვემდებარებულ ყველა ქვედა რანგის მენეჯერზე, ხოლო ნებისმიერ ქვედა რანგის მენეჯერს ჰყავს მხოლოდ ერთი უშუალო უფროსი.

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები:

• ურთიერთკავშირების, ფუნქციების და დაყოფის მკაფიო სისტემა;
• სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;
• პასუხისმგებლობა ნათლად არის ასახული;
• შემსრულებლის სწრაფი პასუხი უმაღლესი თანამდებობის პირების პირდაპირ მითითებებზე.

ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• სტრატეგიულ დაგეგმვაში ჩართული კავშირების ნაკლებობა; მენეჯერების მუშაობაში დომინირებს „სითხეობა“;
• ბიუროგრაფიისკენ მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;
• დიდი რაოდენობით „სართულები“ ​​პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და მენეჯმენტ პერსონალს შორის;
• უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;
• გაიზარდა ორგანიზაციის მუშაობის დამოკიდებულება მენეჯერების კომპეტენციაზე.

ძირითადად ხაზოვან სტრუქტურას აქვს უარყოფითი მხარეები ინდივიდუალური გადაწყვეტილების მიღების გამო.

იგი მოიცავს სპეციალიზებულ განყოფილებებს (შტაბებს), რომლებსაც არ აქვთ გადაწყვეტილების მიღებისა და ქვედა განყოფილებების მართვის უფლება, მაგრამ მხოლოდ ეხმარებიან მენეჯერს გარკვეული ფუნქციების შესრულებაში, პირველ რიგში, სტრატეგიული დაგეგმვისა და ანალიზის ფუნქციებში.

ხაზის შტაბის მართვის სტრუქტურა

ხაზის პერსონალის სტრუქტურის უპირატესობები:

• სტრატეგიული საკითხების უფრო მოქნილი განვითარება;
• გარკვეული შეღავათი უფროსი მენეჯერებისთვის;
• გარე კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის შესაძლებლობა.

ხაზის პერსონალის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• პასუხისმგებლობის გაურკვეველი განაწილება, ვინაიდან გადაწყვეტილების მომზადების პირები არ მონაწილეობენ მის აღსრულებაში;
• ხაზოვანი სტრუქტურის სხვა ნაკლოვანებები გარკვეულწილად დასუსტებული ფორმით.

ზე ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურაფუნქციონალურ სერვისებს ეძლევა მომსახურების მართვის უფლებამოსილება ქვედა დონე, რომლებიც ასრულებენ შესაბამის სპეციალურ ფუნქციებს. თუმცა დელეგირებული არა ხაზოვანი, არამედ ფუნქციური უფლებამოსილებებია. ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურის მაგალითი:

ხაზოვანი ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურაში, ხაზის მენეჯერებს აქვთ ხაზოვანი ავტორიტეტი, ხოლო ფუნქციონალურებს აქვთ ფუნქციური უფლებამოსილება დაქვემდებარებული ხაზის მენეჯერებთან და ხაზოვანი ავტორიტეტი მათ ქვეშევრდომებთან მიმართებაში.

ფუნქციური სტრუქტურა

ზე ფუნქციური სტრუქტურამიმდინარეობს ორგანიზაციის ცალკეულ ელემენტებად დაყოფის პროცესი, რომელთაგან თითოეულს აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული, კონკრეტული ამოცანა და პასუხისმგებლობა. ორგანიზაცია იყოფა ბლოკებად, მაგალითად: წარმოება, მარკეტინგი, ფინანსები და ა.შ.

სამმართველო სტრუქტურა

საწარმოების ზომის გაზრდა და მათი საქმიანობის დივერსიფიკაცია იწვევს გაჩენას განყოფილების მართვის სტრუქტურები, რომლებმაც დაიწყეს გარკვეული დამოუკიდებლობის უზრუნველყოფა მათი საწარმოო განყოფილებებისთვის, ტოვებს განვითარების სტრატეგიას, სამეცნიერო და კვლევის განვითარებაფინანსური და საინვესტიციო პოლიტიკა.

განყოფილების სტრუქტურით შესაძლებელია სპეციალიზაცია:

1. სასურსათო;
2. მომხმარებელი;
3. რეგიონალური.

განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობები:

• მულტიდისციპლინური საწარმოს მართვა დასაქმებულთა დიდი რაოდენობით და გეოგრაფიულად დაშორებული განყოფილებებით;
• მეტი მოქნილობა, რეაგირება ცვლილებებზე ხაზოვანთან შედარებით;
• უფრო მკაფიო კავშირი წარმოებასა და მომხმარებლებს შორის.

განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• მენეჯერების „სართულების“ დიდი რაოდენობა მუშაკებსა და კომპანიის მენეჯმენტს შორის;
• ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, ამიტომ სწორედ აქედან მოდის იერარქიული სტრუქტურებისთვის დამახასიათებელი ხარვეზები: ბიუროკრატია, მენეჯერების გადატვირთვა, ცუდი ურთიერთქმედება საკითხების გადაწყვეტისას;
• ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა „სართულებზე“ და, შედეგად, ძალიან მაღალი ხარჯები მართვის სტრუქტურების შესანარჩუნებლად.

განყოფილებები ინარჩუნებენ ხაზოვან ან ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურას ყველა დადებითი და უარყოფითი მხარეებით.

ორგანული ტიპის მართვის სტრუქტურა

TO ორგანული ტიპის მართვის სტრუქტურაეხება მენეჯმენტის სტრუქტურას, რომელიც ხასიათდება თითოეული თანამშრომლის პირადი პასუხისმგებლობით საერთო შედეგზე. აქ არ არის საჭირო შრომის დეტალური დაყოფა სამუშაოს ტიპების მიხედვით და მენეჯმენტის პროცესში მონაწილეებს შორის იქმნება ურთიერთობები, რომლებიც ნაკარნახევია არა სტრუქტურით, არამედ მოგვარებული პრობლემის ბუნებით. ამ სტრუქტურების მთავარი თვისებაა მათი ფორმის შედარებით ადვილად შეცვლის, ახალ პირობებთან ადაპტაციის და მართვის სისტემაში ორგანულად მორგების უნარი. ეს სტრუქტურები ორიენტირებულია დაჩქარებულ განხორციელებაზე კომპლექსური პროგრამებიდა პროექტები მსხვილი ორგანიზაციების, ინდუსტრიებისა და რეგიონების საზღვრებში. როგორც წესი, ისინი ყალიბდება დროებით, ანუ პროექტის, პროგრამის, პრობლემის გადაჭრის ან დასახული მიზნების მიღწევის პერიოდისთვის.

ორგანული ტიპი, იერარქიულისგან განსხვავებით, არის დეცენტრალიზებული მართვის ორგანიზაცია, რომელსაც ახასიათებს:

• პროცესებისა და ურთიერთობების ფორმალიზებაზე და ბიუროკრატიზებაზე უარის თქმა;
• იერარქიის დონეების რაოდენობის შემცირება;
• ჰორიზონტალური ინტეგრაციის მაღალი დონე;
• ურთიერთობის კულტურის ორიენტაცია თანამშრომლობაზე, ურთიერთშეგნებაზე და თვითდისციპლინაზე.

ორგანული ტიპის ყველაზე გავრცელებული სტრუქტურებია შრომის ორგანიზაციის პროექტი, მატრიცა, პროგრამა-სამიზნე და გუნდური ფორმები.

პროექტის სტრუქტურა

პროექტის სტრუქტურაყალიბდება პროექტების შემუშავებისას, ანუ სისტემაში მიზნობრივი ცვლილებების ნებისმიერი პროცესი (მაგალითად, წარმოების მოდერნიზაცია, ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების განვითარება, ობიექტების მშენებლობა და ა.შ.). პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. პროექტის მართვის სტრუქტურით, ორგანიზაციის საქმიანობა განიხილება, როგორც მიმდინარე პროექტების ერთობლიობა.

პროექტის სტრუქტურის უპირატესობები:

• მაღალი მოქნილობა;
• მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის შემცირება იერარქიულ სტრუქტურებთან შედარებით.

პროექტის სტრუქტურის უარყოფითი მხარეები:

• ძალიან მაღალი მოთხოვნები პროექტის მენეჯერის კვალიფიკაციაზე;
• რესურსების განაწილება პროექტებს შორის;
• პროექტის ურთიერთქმედების სირთულე.

მატრიცის სტრუქტურა

მატრიცის სტრუქტურა- შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე აგებული სტრუქტურა:

1. ფუნქციური სამსახურის უშუალო მენეჯერი, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალურ და ტექნიკურ დახმარებას პროექტის მენეჯერს;
2. პროექტის მენეჯერი, რომელსაც ეძლევა უფლებამოსილება განახორციელოს მართვის პროცესი დაგეგმილი დროის, რესურსებისა და ხარისხის შესაბამისად.

მატრიცის სტრუქტურის უპირატესობები:

• უკეთესი ორიენტაცია პროექტის მიზნებზე;
• უფრო ეფექტური მიმდინარე მენეჯმენტი, საკადრო რესურსებისა და მათი ცოდნის გამოყენების ეფექტიანობის გაზრდა;
• პროექტის საჭიროებებზე რეაგირების დრო შემცირდა, ანუ არის ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და ერთიანი გადაწყვეტილების მიღების ცენტრი.

მატრიცის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• სამუშაოზე მკაფიო პასუხისმგებლობის დადგენის სირთულე (ორმაგი დაქვემდებარების შედეგი);
• პროექტების რესურსების ბალანსის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება;
• მაღალი საკვალიფიკაციო მოთხოვნები;
• კონფლიქტები პროექტის მენეჯერებს შორის.

ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირების ფაქტორები

მჭიდრო კავშირის არსებობა მენეჯმენტის სტრუქტურასა და ძირითადი ცნებებიმენეჯმენტი - მიზნები, ფუნქციები, პერსონალი და უფლებამოსილებები მიუთითებს მის მნიშვნელოვან გავლენას ორგანიზაციის მუშაობის ყველა ასპექტზე. ამიტომ, ყველა დონის მენეჯერები დიდ ყურადღებას აქცევენ ფორმირების პრინციპებსა და მეთოდებს, სტრუქტურების ტიპების შერჩევას, მათი მშენებლობის ტენდენციების შესწავლას და ორგანიზაციის მიზნებთან და ამოცანებთან შესაბამისობის შეფასებას.

მენეჯმენტის სტრუქტურების შინაარსის მრავალფეროვნება განსაზღვრავს მათი ფორმირების პრინციპების მრავალფეროვნებას. უპირველეს ყოვლისა, სტრუქტურა უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და მოერგოს განვითარებულ ცვლილებებს. იგი უნდა ასახავდეს შრომის ფუნქციურ დანაწილებას და მენეჯმენტის თანამშრომლების უფლებამოსილების ფარგლებს, რომლებიც განისაზღვრება პოლიტიკით, პროცედურებით, წესებითა და სამუშაო აღწერილობებით. ამავდროულად, მენეჯერის უფლებამოსილებები ნებისმიერ დონეზე შეზღუდულია არა მხოლოდ შიდა ფაქტორები, არამედ გარემო ფაქტორების, კულტურის დონისა და საზოგადოების ღირებულებითი პრინციპების მიხედვით.

მენეჯმენტის სტრუქტურა უნდა შეესაბამებოდეს სოციალურ-კულტურულ გარემოს და მისი აგებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ ის პირობები, რომელშიც ის იმუშავებს.

აუცილებელია დავიცვათ, ერთი მხრივ, ფუნქციებსა და უფლებამოსილებებს შორის, მეორე მხრივ, კვალიფიკაციასა და კულტურის დონეს შორის შესაბამისობის პრინციპი.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპის არჩევის მეთოდები

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული სტრუქტურების შერჩევასა და დიზაინზე:

• წარმოების ბუნება (მისი ინდუსტრიის მახასიათებლები, ტექნოლოგიები, შრომის დანაწილება, წარმოების ზომა);
• გარე გარემო (ეკონომიკური გარემო);
• საწარმოს ორგანიზაციული მიზნები;
• საწარმოს სტრატეგია.

ორგანიზაციული სტრუქტურების დიზაინის მეთოდები:

1. ანალოგიების მეთოდები: მსგავსი ტექნიკის გამოყენება, გამოცდილება, ორგანიზაციული სტრუქტურების დიზაინი მსგავს ორგანიზაციებში;
2. საექსპერტო მეთოდი: სპეციალისტების სხვადასხვა პროექტებზე დაყრდნობით;
3. მიზნების სტრუქტურირება: გულისხმობს მიზნების სისტემის შემუშავებას, მის შემდგომ შედარებას სტრუქტურასთან. საფუძველია სისტემატური მიდგომა;
4. ორგანიზაციული მოდელირების პრინციპი. საშუალებას გაძლევთ ნათლად ჩამოაყალიბოთ კრიტერიუმები ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების რაციონალურობის ხარისხის შესაფასებლად. არსი: ფორმალიზებული, მათემატიკური, გრაფიკული, მანქანების აღწერილობების შემუშავება, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების დაყოფა ორგანიზაციაში.

ორგანიზაციაში მენეჯმენტის სტრუქტურის ანალიზი და შეფასება შეიძლება განხორციელდეს ამოცანების შესრულების დონის, მართვის სისტემის საიმედოობისა და ორგანიზების, მართვის გადაწყვეტილებების სიჩქარისა და ოპტიმალურის მიხედვით.

მოთხოვნები ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის:

• მოქნილობა;
• სტაბილურობა: თვისებების შენარჩუნების უნარი გარე ფაქტორების გავლენის ქვეშ;
• მომგებიანობა: მინიმალური ხარჯები;
• ეფექტურობა: გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარე;
• საიმედოობა: სტრუქტურული ელემენტების უწყვეტი მუშაობის უზრუნველყოფა;
• ოპტიმალურობა: რაციონალური კავშირების არსებობა როცა მინიმალური რაოდენობამართვის დონეები.

ორგანიზაციის სტრუქტურული დანაყოფები არის საფუძველი, რომელზედაც დაფუძნებულია სხვადასხვა წარმონაქმნები. ისინი მაქსიმალურად უნდა შეესაბამებოდეს განხორციელებულ აქტივობებს და იყოს ყველაზე ეფექტური თავიანთი პირდაპირი პასუხისმგებლობის შესრულებაში.

ზოგადი ინფორმაცია

მცირე ორგანიზაციებში ჩვეულებრივი სიტუაციაა, როდესაც ერთი ფუნქციის შესრულება ენიჭება კონკრეტულ თანამშრომელს ან ის ასრულებს რამდენიმე დავალებას. რაც იზრდება, რამდენიმე თანამშრომელი უკვე ერთსა და იმავეს აკეთებს. განვითარების ამ ეტაპზე საჭიროა ამ პიროვნებების გაერთიანება გარკვეულ ერთეულებად, რომლებსაც უწოდებენ განყოფილებებს, ჯგუფებს, განყოფილებებს, განყოფილებებს, ერთეულებს, სახელოსნოებს. ეს კეთდება მართვის ოპტიმიზაციის მიზნით. შესრულებული ფუნქციები გამოიყენება როგორც გამაერთიანებელი ფაქტორი. ასე ყალიბდება ორგანიზაციის სტრუქტურული დანაყოფები.

სპეციფიკა

დანაყოფების შექმნა ეფუძნება მონაცემებს საქმიანობის სახეობის, პერსონალის რაოდენობის, ადგილმდებარეობისა და სხვა მახასიათებლების შესახებ. განვიხილოთ ეს მაგალითი: კომპანია აწარმოებს ბეტონის ბლოკებს, სარეკლამო განყოფილება ახორციელებს გაყიდვებს, ბუღალტერია კი ბუღალტერიის პასუხისმგებლობაა. მაგრამ არსებობს მნიშვნელოვანი განსხვავება სხვადასხვა საგნებს შორის. ამრიგად, სამშენებლო ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები მნიშვნელოვნად განსხვავდება იმისგან, რაც შედის საბანკო დაწესებულებებში. გათვალისწინებულია ქმედებების კოორდინაციის სპეციფიკაც სხვადასხვა დეპარტამენტები. Როგორ უფრო დიდი ზომაორგანიზაცია, მით უფრო მნიშვნელოვანი ხდება მენეჯმენტის საკითხი.

იდეალურ შემთხვევაში, ზრუნვა უნდა მოხდეს იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ყველა ერთეული დაკავშირებული იყოს საერთო მიზნით და ჰქონდეს ყველა საჭირო საინფორმაციო მხარდაჭერა. რაც უფრო იზრდება, უფრო და უფრო რთული ხდება ამ მდგომარეობის შენარჩუნება, რაც გავლენას ახდენს ურთიერთქმედებასა და საკომუნიკაციო ქსელზე. ამ შემთხვევაში ძალიან მნიშვნელოვანია პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილება. წინააღმდეგ შემთხვევაში შეგიძლიათ დაელოდოთ შიდა კონფლიქტი. გაურკვევლობის თავიდან ასაცილებლად, მკაფიო კრიტერიუმები უნდა იქნას გამოყენებული. და მაშინ არ აქვს მნიშვნელობა რა არის გავლენის ობიექტი - საკრედიტო დაწესებულების, ბანკის, IT კომპანიის, ქარხნის თუ სასოფლო-სამეურნეო სუბიექტის სტრუქტურული განყოფილებები - მათი ეფექტურობა იქნება საუკეთესო.

განყოფილებების სახეები

საფუძვლად აიღეს კლასიფიკაცია, რომლის ფარგლებშიც გამოიყოფა 61 დეპარტამენტი. ისინი მეტ-ნაკლებად სტრუქტურირებული იქნება მათ მიერ შესრულებული მოვალეობების მსგავსების მიხედვით. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ პრაქტიკაში მათ სახელებს შეიძლება ოდნავ განსხვავებული გარეგნობა ჰქონდეს, მაგრამ ეს არ ცვლის არსს. ამის უფრო დეტალურად გაცნობაში დაგეხმარებათ. შიდა პოზიცია. საგანმანათლებლო ორგანიზაციისა და კომერციული საწარმოს სტრუქტურული განყოფილებები განსხვავდება სხვადასხვა მიზნების გამო. ამიტომ კონკრეტული საგნების შესწავლისას ეს უნდა იყოს გათვალისწინებული. ყოველივე ამის შემდეგ, სხვადასხვა მიზნები მიიღწევა და ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები მუშაობენ მათ მისაღწევად. შემდეგი ტიპები არსებობს.

ადმინისტრაციული, ფინანსური, ბუღალტრული და დამხმარე მომსახურება

მათზეა დამოკიდებული ფონდების ფუნქციონირება და ორგანიზაციის მუშაობის დაბალანსება. Ესენი მოიცავს:

1. ოფისი.
2. სამდივნო.
3. ოფისის მართვის სერვისი.
4. შრომა.
5. პერსონალის მართვის სერვისი.
6. შრომის ორგანიზაციის დეპარტამენტი.
7. Აღრიცხვა.
8. ოპერატიული მართვის სერვისი.
9. ფინანსური განყოფილება.
10. საგარეო ეკონომიკური ურთიერთობების დეპარტამენტი.
11. საწყობები დასრულებული პროდუქტიდა მასალები.
12. დაგეგმვისა და ეკონომიკური დეპარტამენტი.
13. სტანდარტიზაციის სამსახური.
14. იურიდიული მომსახურება.
15. ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი.
16. დაცვის სამსახური.
17. კომპიუტერული ცენტრი.
18. VOKhR - გასამხედროებული დაცვა.

ასევე ხშირად შეგიძლიათ იპოვოთ საგანმანათლებლო ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები. ისინი ხშირად მუშაობენ უმაღლესში საგანმანათლებო ინსტიტუტები, მსხვილი საინჟინრო, სამეცნიერო, სასოფლო-სამეურნეო, სამრეწველო და სხვა კომპანიები, სადაც ვითარდება მოწინავე პროდუქტები. მათ შორის არის კვლევითი, ტექნიკური და საწარმოო განყოფილებები.

კვლევითი და ტექნიკური განყოფილებები

ამ სფეროში მოქმედებს შემდეგი განყოფილებები:

• კვლევის განყოფილება.
• ტექნიკური და ეკონომიკური კვლევის სამსახური.
• ტექნიკური კონტროლის განყოფილება.
• საზომი მოწყობილობების ლაბორატორია.
• დიზაინის განყოფილება.
• ტექნიკური მომსახურება.
• საპილოტე წარმოება.
• სატესტო მაღაზია.
• ავტომატიზაციის (მექანიზაციის) განყოფილება.
• სერვისი
• გამოცდილი სახელოსნო.
• დეპარტამენტი
• პერსონალის მომზადების სერვისი.
• ხელსაწყოების განყოფილება.
• დიზაინი და ტექნიკური მომსახურება.
• მთავარი მექანიკური განყოფილება.
• პერსონალის მომზადების ბიურო.
• ექსპერიმენტული სახელოსნო.
• მარკეტინგის კვლევის ბიურო.
• კვლევითი ლაბორატორია.
• ბუნების დაცვის ბიურო.
• გამოგონებისა და პატენტების დეპარტამენტი.

წარმოების განყოფილებები

ეს არის განყოფილებები, სახელოსნოები და სერვისები, რომლებიც უშუალოდ ქმნიან საქონელს დიდი რაოდენობით საბოლოო მომხმარებლებისთვის მათი გასაყიდად. Ესენი მოიცავს:

1. ლოგისტიკის განყოფილება.
2. შესყიდვებისა და გარე თანამშრომლობის სერვისი.
3. წარმოებისა და დისპეტჩერიზაციის განყოფილება.
4. კაპიტალური სამშენებლო სამმართველო.
5. დამხმარე წარმოების სახელოსნოები.
6. ენერგეტიკისა და მექანიკის განყოფილება.
7. მთავარი ენერგეტიკის განყოფილება.
8. მთავარი დიზაინერის განყოფილება.
9. წარმოების მაღაზიები (აწყობა, დამუშავება და სხვა).
10. სპეციალური დიზაინის ბიურო.
11. სარემონტო და სამშენებლო სახელოსნო.
12. ენერგიის მაღაზია.
13. მექანიკური სარემონტო მაღაზია.

ეს არის ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები. ასევე არსებობს სხვადასხვა სახის განხორციელება: განყოფილებები, ლაბორატორიები, სერვისები და ბიუროები. თითოეულ მიდგომას აქვს თავისი უპირატესობები, რის გამოც ის არჩეულია. ახლა მოდით შევხედოთ ფუნქციონირების მცირე მაგალითს, რომელშიც იმუშავებენ საგანმანათლებლო ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები. როგორ ფუნქციონირებენ ისინი? რას ეფუძნება საკომუნიკაციო სისტემა თავად ორგანიზაციის შიგნით მონაცემთა გადაცემისას სხვადასხვა სტრუქტურულ განყოფილებებს შორის?

მაგალითი განათლების სექტორში

კვლევის საგანად ავიღოთ დიდი უნივერსიტეტი. ეს ორგანიზაცია შესაფერისია თავისი მასშტაბით, მრავალრიცხოვანი განყოფილებებით და ძალიან ფართო არჩევანიახორციელებდა საქმიანობას. ასე რომ, ჯერ გამოვყოთ ადმინისტრაციული დაყოფა. თითოეულ უნივერსიტეტს აქვს მართვის კომპონენტები (რექტორის კაბინეტი, დეკანატი), ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი, ბუღალტერია და სისტემის ადმინისტრატორის სერვისი. ასევე შეიძლება არსებობდეს ცალკეული კვლევითი ინსტიტუტები და ცენტრები.

შემდგომი დაყოფა გადადის დეპარტამენტების დონეზე. თითოეული მათგანი 4-6 ჯგუფს უძღვება. და თუ არის დისტანციური სწავლება, მაშინ 8-12. ამრიგად, სტუდენტური ჯგუფები არის ყველაზე პატარა რიცხვითი განყოფილებები დიდ უნივერსიტეტებში. ესენი საგანმანათლებო ინსტიტუტებიააშენა ფაქტიურად სრულყოფილი (ქაღალდზე) ურთიერთქმედება. ასე რომ, რექტორის აპარატი ინფორმაციას განათლების სამინისტროდან იღებს ზოგადი მონახაზი. შემდეგ გადააქვს დეკანატებში დაგეგმარების განყოფილებებში, რომლებიც ყველანი არიან საჭირო მასალადაყოფილია საჭირო საათებად, ზრუნავს აუდიტორიის უზრუნველყოფაზე და კონფლიქტების თავიდან აცილებაზე. ეს ინფორმაცია შემდგომში გადადის განყოფილებაში, რომელსაც შეუძლია თავისი წინადადებების გაკეთება.

დასკვნა

როგორც ხედავთ, სტრუქტურული დანაყოფები ახორციელებენ პრინციპს, რაც საბოლოოდ საშუალებას აძლევს მათ მიიღონ უფრო მაღალი ეფექტურობა თავიანთი საქმიანობიდან. ამ ინდიკატორის მაქსიმალურ დონემდე მისასვლელად, ყურადღება უნდა მიექცეს, რომ თითოეულ ადამიანს ჰქონდეს სამუშაო ადგილის მკაფიოდ განსაზღვრული ინსტრუქციები, რომლებიც მიუთითებს თითოეული ადამიანის პასუხისმგებლობასა და შესაძლებლობებზე. ეფექტური თანამშრომლობისა და ურთიერთქმედებისთვის აუცილებელია ინფორმაციის სწრაფად და დაუყოვნებლად გადაცემა.

ორგანიზაციული პროცესიარის საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნის პროცესი.

ორგანიზაციული პროცესი შედგება შემდეგი ეტაპებისგან:

• სტრატეგიების მიხედვით ორგანიზაციის დანაყოფებად დაყოფა;
• ძალაუფლების ურთიერთობები.

დელეგაციაარის ამოცანებისა და უფლებამოსილების გადაცემა პირზე, რომელიც პასუხისმგებელია მათ შესრულებაზე. თუ მენეჯერს არ აქვს დელეგირებული დავალება, მაშინ მან თავად უნდა შეასრულოს იგი (M.P. Follett). თუ კომპანია გაიზრდება, მეწარმე შეიძლება ვერ გაუმკლავდეს დელეგირებას.

პასუხისმგებლობა- არსებული ამოცანების შესრულების ვალდებულება და პასუხისმგებლობა მათ დამაკმაყოფილებელ გადაწყვეტაზე. პასუხისმგებლობის დელეგირება შეუძლებელია. პასუხისმგებლობის ოდენობა მენეჯერებისთვის მაღალი ხელფასების მიზეზია.

ავტორიტეტი- შეზღუდული უფლება გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები და მიმართოს მისი თანამშრომლების ძალისხმევას გარკვეული ამოცანების შესასრულებლად. უფლებამოსილება ეძლევა თანამდებობას და არა ინდივიდს. უფლებამოსილების საზღვრები არის შეზღუდვები.

არის მოქმედების რეალური უნარი. თუ ძალა არის ის, რისი გაკეთებაც ადამიანს რეალურად შეუძლია, მაშინ უფლებამოსილება არის ამის უფლება.

ხაზის და პერსონალის უფლებამოსილებები

ხაზოვანი უფლებამოსილება გადაეცემა უშუალოდ ზემდგომისაგან დაქვემდებარებულს, შემდეგ კი სხვა ხელქვეითს. იქმნება მენეჯმენტის დონეების იერარქია, რომელიც აყალიბებს მის ეტაპობრივ ხასიათს, ე.ი. სკალარული ჯაჭვი.

საშტატო უფლებამოსილებები არის საკონსულტაციო, პირადი აპარატი (პრეზიდენტის ადმინისტრაცია, სამდივნო). შტაბში არ არსებობს ქვემო ბრძანების ჯაჭვი. დიდი ძალა და ავტორიტეტი კონცენტრირებულია შტაბში.

სამშენებლო ორგანიზაციები

მენეჯერი გადასცემს თავის უფლებებსა და უფლებამოსილებებს. სტრუქტურის განვითარება ჩვეულებრივ ხდება ზემოდან ქვემოთ.

ორგანიზაციული დიზაინის ეტაპები:

• ორგანიზაციის ჰორიზონტალურად დაყოფა ფართო ბლოკებად;
• თანამდებობებზე ძალთა ბალანსის დადგენა;
• განსაზღვრეთ სამუშაო პასუხისმგებლობა.

მართვის სტრუქტურის აგების მაგალითია ორგანიზაციის ბიუროკრატიული მოდელი მ.ვებერის მიხედვით.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა

საწარმოს უნარზე ადაპტირება გარე გარემოში ცვლილებებთან გავლენას ახდენს იმაზე, თუ როგორ არის საწარმო ორგანიზებული და როგორ არის აგებული მენეჯმენტის სტრუქტურა. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოადგენს კავშირების (სტრუქტურული დანაყოფების) და მათ შორის კავშირების ერთობლიობას.

ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევანი დამოკიდებულია ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა:

• საწარმოს ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმა;
• საქმიანობის სფერო (პროდუქციის სახეობა, მათი ასორტიმენტი და ასორტიმენტი);
• საწარმოს მასშტაბი (წარმოების მოცულობა, პერსონალის რაოდენობა);
• ბაზრები, რომლებშიც საწარმო შემოდის ეკონომიკური საქმიანობის პროცესში;
• გამოყენებული ტექნოლოგიები;
• ინფორმაცია მიედინება კომპანიის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ;
• შედარებითი რესურსებით უზრუნველყოფის ხარისხი და ა.შ.

იმის გათვალისწინებით ორგანიზაციული სტრუქტურასაწარმოს მენეჯმენტი ასევე ითვალისწინებს ურთიერთქმედების დონეებს:

• ორგანიზაციები ;
• ორგანიზაციის განყოფილებები;
• ორგანიზაციები ხალხთან.

აქ მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციის სტრუქტურა, რომლის მეშვეობითაც და რომლის მეშვეობითაც ხორციელდება ეს ურთიერთქმედება. კომპანიის სტრუქტურა- ეს არის მისი შიდა რგოლებისა და განყოფილებების შემადგენლობა და ურთიერთობა.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები

სხვადასხვა ორგანიზაციას ახასიათებს განსხვავებული სახეობებიმართვის სტრუქტურები. თუმცა, როგორც წესი, არსებობს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების რამდენიმე უნივერსალური ტიპი, როგორიცაა ხაზოვანი, საშტატო, ფუნქციონალური, ხაზის ფუნქციური, მატრიცული. ზოგჯერ ერთ კომპანიაში (ჩვეულებრივ ასეა დიდი ბიზნესი) ხდება ცალკეული ერთეულების გამოყოფა, ე.წ. შემდეგ შექმნილი სტრუქტურა იქნება გამყოფი. უნდა გვახსოვდეს, რომ მართვის სტრუქტურის არჩევანი დამოკიდებულია ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებზე.

ორგანიზაციული სტრუქტურა არეგულირებს:

• დავალებების დაყოფა განყოფილებებად და განყოფილებებად;
• მათი კომპეტენცია გარკვეული პრობლემების გადაჭრაში;
• ამ ელემენტების ზოგადი ურთიერთქმედება.

ამრიგად, კომპანია იქმნება როგორც იერარქიული სტრუქტურა.

რაციონალური ორგანიზაციის ძირითადი კანონები:

• ამოცანების ორგანიზება პროცესში ყველაზე მნიშვნელოვანი პუნქტების მიხედვით;
• მართვის ამოცანების კომპეტენციისა და პასუხისმგებლობის პრინციპებთან შესაბამისობაში მოყვანა, „გადაწყვეტის სფეროს“ კოორდინაცია და ხელმისაწვდომი ინფორმაცია, კომპეტენტური ფუნქციური ერთეულების ახალი ამოცანების აღების უნარი);
• პასუხისმგებლობის სავალდებულო განაწილება (არა ტერიტორიისთვის, არამედ „პროცესისთვის“);
• მოკლე საკონტროლო ბილიკები;
• სტაბილურობისა და მოქნილობის ბალანსი;
• მიზანზე ორიენტირებული თვითორგანიზაციისა და საქმიანობის უნარი;
• ციკლურად განმეორებითი მოქმედებების სტაბილურობის სურვილი.

ხაზოვანი სტრუქტურა

განვიხილოთ ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა. მას ახასიათებს ვერტიკალური: ტოპ მენეჯერი - ხაზის მენეჯერი (განყოფილებები) - შემსრულებლები. არსებობს მხოლოდ ვერტიკალური კავშირები. მარტივ ორგანიზაციებში არ არსებობს ცალკეული ფუნქციური განყოფილებები. ეს სტრუქტურა აგებულია ხაზგასმული ფუნქციების გარეშე.

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

უპირატესობები: სიმარტივე, ამოცანებისა და შემსრულებლების სპეციფიკა.
ხარვეზები: მენეჯერების კვალიფიკაციის მაღალი მოთხოვნები და მენეჯერების მაღალი დატვირთვა. ხაზოვანი სტრუქტურა გამოიყენება და ეფექტურია მცირე საწარმოებში მარტივი ტექნოლოგიით და მინიმალური სპეციალიზაციით.

საშტატო ორგანიზაციული სტრუქტურა

როგორც იზრდებისაწარმოებს, როგორც წესი, აქვთ ხაზოვანი სტრუქტურა გადაკეთდა სახაზო პერსონალად. წინას მსგავსია, მაგრამ კონტროლი კონცენტრირებულია შტაბში. ჩნდება მუშაკთა ჯგუფი, რომლებიც უშუალოდ არ აძლევენ ბრძანებებს შემსრულებლებს, არამედ ახორციელებენ საკონსულტაციო სამუშაოებს და ამზადებენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს.

ხაზის შტაბის მართვის სტრუქტურა

ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა

წარმოების შემდგომი გართულებით, ჩნდება საჭიროება მუშაკების, სექციების, საამქროების განყოფილებების და ა.შ. ყალიბდება ფუნქციური მართვის სტრუქტურა. სამუშაოები ნაწილდება ფუნქციების მიხედვით.

ფუნქციური სტრუქტურით ორგანიზაცია დაყოფილია ელემენტებად, რომელთაგან თითოეულს აქვს კონკრეტული ფუნქცია და ამოცანა. ეს დამახასიათებელია მცირე ნომენკლატურისა და სტაბილური გარე პირობების მქონე ორგანიზაციებისთვის. აქ არის ვერტიკალური: მენეჯერი - ფუნქციონალური მენეჯერები (წარმოება, მარკეტინგი, ფინანსები) - შემსრულებლები. არსებობს ვერტიკალური და ინტერდონიანი კავშირები. მინუსი: მენეჯერის ფუნქციები ბუნდოვანია.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

უპირატესობები: სპეციალიზაციის გაღრმავება, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესება; მრავალფუნქციური და მრავალდისციპლინური აქტივობების მართვის უნარი.
ხარვეზები: მოქნილობის ნაკლებობა; ფუნქციური განყოფილებების მოქმედებების ცუდი კოორდინაცია; დაბალი სიჩქარემენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება; საწარმოს საბოლოო შედეგზე ფუნქციონალური მენეჯერების პასუხისმგებლობის ნაკლებობა.

ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურით, ძირითადი კავშირები ხაზოვანია, დამატებითი ფუნქციონალური.

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა

მსხვილ კომპანიებში ფუნქციონალური მენეჯმენტის სტრუქტურების ნაკლოვანებების აღმოსაფხვრელად გამოიყენება ე.წ. განყოფილების მართვის სტრუქტურა. პასუხისმგებლობა ნაწილდება არა ფუნქციის, არამედ პროდუქტის ან რეგიონის მიხედვით. თავის მხრივ, სამმართველოები ქმნიან საკუთარ ერთეულებს მიწოდების, წარმოების, რეალიზაციისთვის და ა.შ. ამ შემთხვევაში წარმოიქმნება წინაპირობები უფროსი მენეჯერების განთავისუფლებისთვის არსებული პრობლემების გადაწყვეტისგან. დეცენტრალიზებული მართვის სისტემა უზრუნველყოფს მაღალ ეფექტურობას ცალკეულ დეპარტამენტებში.
ხარვეზები: გაზრდილი ხარჯები მენეჯმენტის პერსონალისთვის; ინფორმაციული კავშირების სირთულე.

განყოფილების მართვის სტრუქტურა აგებულია განყოფილებების, ან განყოფილებების განაწილების საფუძველზე. ამ ტიპისამჟამად გამოიყენება უმეტესი ორგანიზაციების მიერ, განსაკუთრებით დიდი კორპორაციების მიერ, რადგან შეუძლებელია დიდი კომპანიის საქმიანობის შეკუმშვა 3-4 მთავარ განყოფილებაში, როგორც ფუნქციურ სტრუქტურაში. თუმცა, ბრძანებების გრძელი ჯაჭვი შეიძლება გამოიწვიოს უკონტროლობამდე. ის ასევე იქმნება დიდ კორპორაციებში.

განყოფილების მართვის სტრუქტურა განყოფილებები შეიძლება გამოიყოს რამდენიმე მახასიათებლის მიხედვით, რომლებიც ქმნიან ამავე სახელწოდების სტრუქტურებს, კერძოდ:

• სასურსათო.განყოფილებები იქმნება პროდუქტის ტიპის მიხედვით. ახასიათებს პოლიცენტრულობა. ასეთი სტრუქტურები შეიქმნა General Motors-ში, General Foods-ში და ნაწილობრივ Russian Aluminum-ში. ამ პროდუქტის წარმოებისა და მარკეტინგის უფლებამოსილება გადაეცემა ერთ მენეჯერს. მინუსი არის ფუნქციების დუბლირება. ეს სტრუქტურა ეფექტურია ახალი ტიპის პროდუქტების შესაქმნელად. არსებობს ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კავშირები;
• რეგიონალური სტრუქტურა. განყოფილებები იქმნება კომპანიის განყოფილებების ადგილზე. კერძოდ, თუ კომპანიას აქვს საერთაშორისო საქმიანობა. მაგალითად, Coca-Cola, Sberbank. ეფექტურია ბაზრის ტერიტორიების გეოგრაფიული გაფართოებისთვის;
• მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა. განყოფილებები იქმნება კონკრეტული მომხმარებელთა ჯგუფების ირგვლივ. მაგალითად, კომერციული ბანკები, ინსტიტუტები (კვალიფიკაციის ამაღლება, მეორე უმაღლესი განათლება). ეფექტურია მოთხოვნის დასაკმაყოფილებლად.

მატრიცის ორგანიზაციული სტრუქტურა

პროდუქტის განახლების ტემპის დაჩქარების აუცილებლობასთან დაკავშირებით, გაჩნდა პროგრამული მიზნობრივი მართვის სტრუქტურები, რომლებსაც მატრიცული ეწოდება. მატრიცული სტრუქტურების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ არსებულ სტრუქტურებში იქმნება დროებითი სამუშაო ჯგუფები, ხოლო სხვა განყოფილებების რესურსები და თანამშრომლები გადადიან ჯგუფის ლიდერზე ორმაგ დაქვემდებარებაში.

მატრიცის მართვის სტრუქტურით, პროექტის გუნდები(დროებით) მიზნობრივი პროექტებისა და პროგრამების განხორციელება. ეს ჯგუფები აღმოჩნდებიან ორმაგ დაქვემდებარებაში და იქმნება დროებით. ეს უზრუნველყოფს მოქნილობას პერსონალის განაწილებაში და პროექტების ეფექტურ განხორციელებაში. ნაკლოვანებები: სტრუქტურის სირთულე, კონფლიქტების წარმოქმნა. მაგალითები მოიცავს საჰაერო კოსმოსურ საწარმოებს და სატელეკომუნიკაციო კომპანიებს, რომლებიც ახორციელებენ დიდ პროექტებს მომხმარებლებისთვის.

მატრიცის მართვის სტრუქტურა

უპირატესობები: მოქნილობა, ინოვაციების დაჩქარება, პროექტის მენეჯერის პირადი პასუხისმგებლობა სამუშაო შედეგებზე.
ხარვეზები: ორმაგი დაქვემდებარების არსებობა, ორმაგი დაქვემდებარების გამო კონფლიქტები, ინფორმაციული კავშირების სირთულე.

კორპორატიული ან განიხილება, როგორც ადამიანებს შორის ურთიერთობის განსაკუთრებული სისტემა მათი ერთობლივი საქმიანობის პროცესში. კორპორაციები, როგორც სოციალური ტიპის ორგანიზაცია არის ადამიანთა დახურული ჯგუფები შეზღუდული წვდომით, მაქსიმალური ცენტრალიზებით, ავტორიტარული ლიდერობით, რომლებიც ეწინააღმდეგებიან სხვა სოციალურ თემებს მათი ვიწრო კორპორატიული ინტერესებიდან გამომდინარე. რესურსების და, უპირველეს ყოვლისა, ადამიანური რესურსების გაერთიანების წყალობით, კორპორაცია, როგორც ადამიანთა ერთობლივი საქმიანობის ორგანიზების ფორმა წარმოადგენს და იძლევა ამა თუ იმ სხვათა არსებობისა და რეპროდუქციის შესაძლებლობას. სოციალური ჯგუფი. თუმცა, ადამიანების გაერთიანება კორპორაციებში ხდება მათი დაყოფის გზით სოციალური, პროფესიული, კასტის და სხვა კრიტერიუმების მიხედვით.