Procjena efikasnosti obuke u proizvodnom preduzeću. Savremeni sistem za procenu efikasnosti obuke kadrova u preduzeću

Danas svaki manje-više vizionarski menadžer posvećuje povećanu pažnju obuci osoblja. Kako bi zadržao zauzeti tržišni udio, a u konačnici i cjelokupno poslovanje, poslodavac mora stalno pratiti poboljšanje obrazovnog nivoa svojih zaposlenih.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• zašto je potrebno vrednovati efikasnost obuke osoblja;
• kako organizovati proces ocjenjivanja obuke osoblja;
• koji modeli postoje za procjenu efikasnosti obuke osoblja;
• koja četiri načina da se koristi za organizovanje procene efikasnosti obuke osoblja.

Ako procjena efikasnosti obuke osoblja zahtijeva velike troškove od poslodavca, kako onda opravdati troškove? Kako stručnjaci primjećuju, relevantnost problema kako ocijeniti efektivnost obuke osoblja s vremenom samo raste. Savremeni univerziteti ne mogu se nositi s poslovnim zahtjevima: postoji jasno zaostajanje u obrazovnim programima viših i srednjih obrazovne institucije od stalno promenljivih zahteva kompanija i brzo rastućih tržišnih očekivanja. Dešava se da zaposlenik, nedavno diplomirani fakultet, dođe u proizvodnju sa već zastarjelim znanjem, često neprikladnim za efikasan rast i razvoj kompanije. Poslodavac je primoran ulagati u obuku osoblja, posebno mladih stručnjaka.

Procjena obuke osoblja: kako organizirati proces

Pa, kompanija je spremna da potroši novac na razvoj zaposlenih. Uostalom, sama komercijalna aktivnost uključuje ulaganje novca, iako u određenu svrhu - za profit. Inače, to više nije biznis, već dobrotvorna organizacija, i tu se otkrivaju poteškoće u procjeni efekta pripreme. Kako bi se osiguralo da se postupak ne provodi „zbog evaluacije“, važno je da menadžeri za ljudske resurse razumiju šta će učiniti s njegovim rezultatima i da li su napori vrijedni ulaganja.

Možete potrošiti milione na beskorisni razvoj osoblja, koji neće donijeti nikakvu ekonomsku efikasnost. Pa zar ne bi bilo bolje dati ovaj novac Sirotište? U ovom slučaju, vaše dobročinstvo će donijeti barem nekome opipljivu korist.

Koji modeli postoje za procjenu efikasnosti obuke osoblja?

Većina kompanija ima različite pristupe pitanju kako vrednovati efikasnost obuke zaposlenih. Ali gotovo svi poslodavci koriste četverostepeni model američkog istraživača Donalda Kirkpatricka, koji je on opisao 1959. godine u knjizi “Četiri koraka do uspješnog treninga”. Instrument je danas široko rasprostranjen i smatra se tradicionalnim.

Praćenje od strane stručnjaka za ljudske resurse metoda za analizu efekata obuke zaposlenih koje se koriste u različitim preduzećima pokazalo je: što se više nivoa ovog modela koristi, to je procedura procene složenija. Složenost aktivnosti ocjenjivanja koje se provode primjenom metodologije primjenom četvrtog nivoa Kirkpatrick modela čak premašuje troškove izvođenja cjelokupnog ciklusa obuke. Prema riječima samog autora tehnologije, provođenje procjene obuke na četvrtom nivou nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene.

Drugi Amerikanac, J. Phillips, dodao je peti nivo procjene Kirkpatrick modelu 1991. godine - ROI (povrat ulaganja u razvoj zaposlenih). Danas je njegov model dobio priznanje (ASTD) od Američkog udruženja za obuku i razvoj i uspješno se koristi širom svijeta.

ROI se izračunava pomoću sljedeće formule:

Zajedno sa izračunavanjem ROI, često su uključeni u izračunavanje indikatora perioda povrata, koji odražava vremenski period povrata ulaganja uloženog u obuku. Indikator perioda povrata je inverzan pokazatelju ROI.

Postoji još jedan model, kod nas je praktički nepoznat, to je takozvana „Blumova taksonomija“ Model se sastoji od tri preklapajuća dela, sfere, koje se često nazivaju KUN (znanje, stavovi, veštine):

• Kognitivna sfera (znanje);
• Emocionalna sfera(instalacije);
• Psihomotorna sfera(vještine).

Ovaj model je u praktičnom smislu sličan modelu Kirkpatrick, samo što se ne može koristiti za izradu finansijsku procjenu efektivnost obuke osoblja.

Procjena efektivnosti obuke kadrova: mjesto procesa među ukupnom funkcijom upravljanja razvojem kadrova

Procjena efikasnosti obuke kadrova je završna faza upravljanja razvojem kadrova u savremenim organizacijama i preduzećima. Sredstva utrošena na stručno osposobljavanje smatraju se ulaganjem u razvoj kadrova preduzeća. Ove investicije treba da donesu povrat u vidu povećanja efikasnosti kompanija i preduzeća.

Metode za procjenu obuke zaposlenih mogu se razlikovati po kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama. At kvantitativna metoda rezultati učenja se ocjenjuju na osnovu indikatora kao što su:

• ukupan broj obučenih radnika;
• broj zaposlenih na obuci, po kategorijama;
• odabrane metode usavršavanja;
• iznos troškova za razvoj kadrova.

Kvantitativno obračunavanje efekta obuke zaposlenih je potrebno za formiranje socijalne ravnoteže preduzeća. Međutim, kvantitativne metode vam neće pomoći da analizirate rezultate obuke kadrova u smislu nivoa stručne obuke i njene usklađenosti sa ciljevima preduzeća.

Samo kvalitativnim metodama za procenu rezultata obuke utvrdićete efikasnost obuke kadrova i njen uticaj na tehničke parametre proizvodnje.

Četiri načina na koja se može procijeniti efikasnost obuke osoblja

Stručnjaci identifikuju četiri glavna načina za kvalitativnu procjenu rezultata stručnog usavršavanja. U prvoj metodi, sposobnosti i znanje zaposlenih se procenjuju direktno tokom ili po završetku kursa obuke. Kod upotrebe druge metode stručno znanje i vještine se procjenjuju posebno u uvjetima proizvodnje. Treći metod je evaluacija uticaja obuke na proizvodne parametre. Četvrta metoda je metoda ekonomske procjene.

Koristeći prvu metodu, možete odrediti stepen ovladavanja profesionalnim znanjima i vještinama. Procedura ocjenjivanja obično uključuje učešće samo nastavnika i učenika; koriste se ispit u klasičnoj formi, “testne situacije” i tako dalje.

Neposredni rukovodilac obučenog radnika ocjenjuje stručno znanje i vještine u proizvodnoj situaciji. Rezultat stečenog znanja ocjenjuje se nakon određenog vremenskog intervala (šest ili dvanaest mjeseci) nakon završetka kursa. U tom vremenskom periodu će postati očigledan značaj znanja koje je zaposleni stekao tokom procesa obuke i proći će stanje „euforije“ koje je nastalo odmah po završetku programa. Upotreba ove metode pomoći će u određivanju stepena praktične upotrebe stečenog znanja.

Utvrđivanje stepena uticaja obuke zaposlenih na proizvodne parametre može se smatrati glavnim nivoom procene koji povezuje rezultate obuke sa zahtevima neophodnim za uspešan rad i razvoj proizvodnje. Pokazatelji takve analize izraženi su fizičkim veličinama:

• broj osoblja,
• stopa kvarova,
• stopa fluktuacije osoblja i sl.

Trenutno nedostupno složene metode analize, čija bi upotreba omogućila da preciznije odredimo stepen uticaja treninga na svaki pojedinačni faktor.

Ekonomska procjena efikasnosti obuke zaposlenih zasniva se na izvodljivosti ulaganja u kadrove i ljudske resurse. Kriterijum za izvodljivost ulaganja u kadrove je visina dodatnog neto prihoda ostvarenog nakon realizacije programa obuke. U ovom slučaju:

1. Ako je prirast veći od nule (D< C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
2. Ako je D > C, onda je ulaganje u ovaj program neprikladno i postoji potreba za traženjem drugih područja kapitalnih ulaganja.

Svrsishodnost programa obuke kadrova direktno je proporcionalna periodu mogućeg korišćenja stečenog znanja.

Izrada nekih programa obuke nema za cilj razvoj određenih profesionalnih vještina, već je usmjerena na razvijanje određene vrste mišljenja i ponašanja. Izmjeriti djelotvornost takvog programa prilično je teško direktno. Uostalom, rezultati programa su osmišljeni za dugoročni period i povezani su sa ponašanjem i svešću ljudi koji se ne mogu precizno proceniti. U takvim slučajevima koriste se indirektne metode:

• provođenje testova prije i nakon treninga koji pokazuju stepen povećanja znanja učenika;
• praćenje ponašanja obučenih radnika na radnom mjestu;
• praćenje reakcija učenika tokom programa;
• procjenu efikasnosti programa od strane samih studenata pomoću upitnika ili tokom otvorene diskusije.

Utvrđeni kriterijumi za procenu efikasnosti programa treba da budu upoznati sa svim učesnicima (i studentima, trenerima i procesnim menadžerima) i pre početka obuke. Nakon završetka programa i sumiranja rezultata, rezultati se dostavljaju službi za upravljanje kadrovima, rukovodstvu obučenih radnika i samim zaposlenima, a zatim se koriste u planiranju daljeg usavršavanja.

Zašto je potrebno vrednovati efikasnost obuke osoblja?

Učinkovitost obuke osoblja može se ocijeniti korištenjem različitih modela. Uostalom, svaki od gore navedenih modela ima svoje prednosti i nedostatke. Koje će od njih izabrati specijalista koji procjenjuje učinkovitost obuke osoblja, u potpunosti će ovisiti o ciljevima koje je postavio menadžment kompanije.

Primjena Kirkpatrick modela omogućava vam da brzo dobijete jasnu sliku o djelotvornosti aktivnosti obuke. Korištenje Bloomovog modela taksonomije omogućava detaljniju procjenu učinkovitosti obuke, a također vam omogućava da odaberete specifičnu strategiju obuke osoblja. Koristeći J. Phillips model, možete procijeniti finansijski aspekti obuka, na primjer, efektivnost ulaganja u osoblje. Stoga danas, prema mišljenju stručnjaka, nije problem potreba za procjenom djelotvornosti ili izostanka treninga, već u određivanju izbora njegovog specifičnog algoritma.

Ne zadržavajući se na procesu organizovanja i izvođenja obuke, koji je u potpunosti određen od strane organizacije za obuku, razmotrićemo postojeće pristupe procenjivanju efikasnosti obuke koja se pruža. Postoji nekoliko međunarodno priznatih modela [Koroleva O.B. Obuka osoblja. Procjena djelotvornosti obuke osoblja // Metode ocjenjivanja usklađenosti (RIA standardi i kvalitet) br. 3] - četiri nivoa Kirkpatricka; Phillipsov povrat ulaganja, Tylerov pristup usmjeren na cilj, Scrivensov model orijentiran na ishode, Staflebeemov CIPP model, koji je skraćenica za kontekstualnu evaluaciju, evaluaciju inputa, evaluaciju procesa i evaluaciju proizvoda, kao i druge modele.

Kirkpatrick model.

Od 1959. godine Kirkpatrick model se naširoko koristi za procjenu efikasnosti obuke, pružajući četiri nivoa procjene:

Nivo 1. Reakcija – da li se obuka svidjela učesnicima i zašto (često se koristi obrazac za anketu i za učesnika obuke i za njegovog supervizora.

Nivo 2. Asimilacija (učenje) – šta je novo i korisno naučeno tokom procesa učenja.

Nivo 3. Ponašanje – šta se promijenilo u ponašanju učenika (primjena stečenih znanja i vještina).

Nivo 4. Rezultat - da li je uticao na efikasnost organizacije (smanjenje troškova, smanjenje rokova, poboljšanje kvaliteta proizvoda (usluga)).

Nažalost, ovaj model ne omogućava donošenje informisane odluke o ulaganju sredstava dok se ta sredstva ne ulože i dok se ne vidi rezultat obuke. To je jedini način da se odgovori na pitanje: „Da li se obuka isplatila?” Ako je odgovor ne, ionako je već kasno i novac je već potrošen.

Nivo 4 je interesantan, prije svega, za dioničare i menadžere, za koje je važno da sve što odvlači pažnju zaposlenika organizacije od obavljanja njihovih glavnih dužnosti bude opravdano. Stoga je za njih neophodna procjena efikasnosti obuke kako bi se odlučilo o preporučljivosti ulaganja novca u ovaj događaj. Istina, puna procjena će oduzeti puno vremena i neće biti dovoljna za svakodnevni rad. Stoga je potrebno uspostaviti ravnotežu između redovnog rada i evaluacije efikasnosti obuke.

Phillips model.

Nivo 4 Kirkpatrick modela ne daje odgovor na pitanje da li se obuka isplatila. Godine 1991. Jack Phillips je ovom sistemu dodao 5. nivo pod nazivom “Povrat investicije (R01).” Pitanje koje se postavlja na ovom nivou je: da li je obuka vredna ulaganja? Formula za izračun je jednostavna:

R01 = Prihod od obuke zaposlenih/Troškovi obuke

Značajan nedostatak ove formule je teškoća u određivanju prihoda od obrazovanja, jer ti prihodi nisu eksplicitno definisani i moraju se smatrati različitim indirektne načine. Vrijeme izračunavanja za R01 je veoma dugo.

Tyler model

Tyler smatra da je jedan od glavnih problema u oblasti obrazovanja nejasna definicija ciljeva obrazovnih programa. „Ciljevi“ se odnose na ciljeve učenja. Ovaj ciljani pristup leži u osnovi Tylerovog procesa procjene, koji se sastoji od sljedećih koraka:

• 1. Postavljanje jasnih ciljeva i zadataka.
• 2. Klasifikacija ovih ciljeva i zadataka.
• 3. Definiranje ciljeva i zadataka u smislu ponašanja.
• 4. Tražite situacije u kojima možete provjeriti u kojoj mjeri su vaši ciljevi ostvareni.
• 5. Određivanje tehnika ocjenjivanja.
• 6. Prikupljanje podataka o efektivnosti obuke.
• 7. Poređenje podataka o efektivnosti treninga sa podacima o efektivnosti postizanja željenih obrazaca ponašanja.

Razlike u podacima trebale bi dovesti do promjena u programu, nakon čega se ciklus evaluacije ponavlja.

Ovo je vrlo slično nivou 3 Kirkpatrick modela, ali mnogo detaljnije. Procjena stvarnog učenja počinje negdje između koraka 3 i 5. Također je preporučljivo provesti prethodno ocjenjivanje u koracima 1-3. U koraku 7 možete uporediti obrasce ponašanja nakon intervencije sa onima koji su planirani da se postignu treningom, a ne sa onima koji su bili prisutni prije treninga.

Međutim, bihejvioralni ciljevi i zadaci u okviru ovog modela nemaju mnogo veze sa rezultatima koji utiču na efektivnost obuke R01 (povrat ulaganja). Tyler ne govori ništa o utjecaju drugih faktora kao što su kultura, struktura, ciljevi, itd. na obrasce ponašanja.

Scrivens model.

Scrivensov model orijentiran na ishod zahtijeva eksternog evaluatora koji nije svjestan ciljeva i zadataka obuke. On mora odrediti vrijednost programa na osnovu rezultata obuke.

S jedne strane, ovo je zgodno, posebno kada je naglasak na efikasnosti kompanije – lakše je provjeriti efektivnost programa kada je efektivnost pojedinog zaposlenog ili efektivnost ostvarivanja postavljenih ciljeva ispred vas. oči. Ali u ovom slučaju, procjena može biti pristrasna i nedovoljno detaljna. Ovaj model, po definiciji, ne može predvidjeti ishode učenja niti se koristiti za izračunavanje ROI, budući da nema praktički nikakve veze sa određivanjem pravih razloga loš učinak ili nepoželjni obrasci ponašanja.

Staflebeem model.

Staphlebeemov CIPP model poznat je kao sistemski model i sastoji se od četiri glavne komponente:

Kontekst – definiše svrhu kojoj publika teži i potrebe koje moraju biti zadovoljene.

Ulaz – identifikuju se resursi, moguće alternativne strategije i najlakši način da se zadovolje identifikovane potrebe.

Proces – ocjenjuje koliko je dobro razvijeni plan implementiran.

Proizvod - ocjenjuju se dobijeni rezultati (da li su ciljevi ostvareni, vrši se izmjena postupka izrade plana).

Ovaj model proučava i sam proces i njegov rezultat. Međutim, vjerovatni rezultati se ne procjenjuju neposredno prije treninga, te stoga model nije prikladan za procjenu ROI bez daljeg usavršavanja.

Za razliku od modela Phillips i Kirkpatrick, ovaj model zahtijeva sagledavanje djelotvornosti procesa, a to se prije odnosi na „validaciju“, da se ne brka sa „evaluacijom“, odnosno naglasak je na ishodu.

Pored ovih i drugih modela, za procjenu kvaliteta obuke možete koristiti indikatore objavljene i dodane u Biblioteku ključnih pokazatelja učinka na web stranici www.kpilib.ru. Na primjer: isplativost upravljanja osobljem. Ovaj indikator vam omogućava da formirate integralnu procjenu kvaliteta rada službe za upravljanje osobljem za izvještajni period. Pokazatelj se izračunava kao omjer relativne promjene indeksa kvaliteta osoblja i relativnih promjena u ukupnim troškovima upravljanja osobljem.

Drugi indikator iz ove biblioteke je: Indeks kompetencija osoblja. Indikator predstavlja stručnu procjenu nivoa znanja, vještina i sposobnosti osoblja preduzeća. Ova procena se može formirati na osnovu rezultata sertifikacije ili promptno korišćenjem bilo koje poznate metode od strane šefova odeljenja preduzeća. Mjeri se jednom godišnje.

Mjerenje individualnih performansi obuke- samo jedan od mogućih pristupa procjeni kvaliteta obuke u organizaciji. Najrelevantnije je kada je svrha učenja razvijanje „tehničkih“ vještina.

U pravilu, u ovom slučaju, zaposleniku je dodijeljena prilično pasivna uloga u procesu obuke - identifikovali su potrebe za obukom, odabrali opciju obuke, prisustvovali obuci i izmjerili rezultat.

Postoji alternativni pristup obuci i, shodno tome, mjerenju njene efikasnosti. Pred osobom se ocrtava okvir korporativnih standarda i ocjenjuje se ukupna usklađenost sa ovim standardima. Ovaj pristup je relevantan prvenstveno u kompanijama u kojima uspjeh zavisi od karakteristika pojedinca u cjelini, a ne od ovladavanja uskom funkcionalnošću. U ovom slučaju, na primjer, odluka da se dodijeli određeni budžet i prenese na svakog specijaliste punu odgovornost za pripremu i implementaciju vlastitog programa obuke čini se sasvim adekvatnom.

Ovaj pristup se može različito implementirati u različitim organizacijama, ali u svakom slučaju organizacija, i to ne samo organizacija u cjelini, već i njena strukturne jedinice, posebno, prema MS ISO 9001:2008, moraju realno evaluirati ishode učenja. Potrebu za takvom procjenom diktira nekoliko razloga, među kojima se mogu izdvojiti dva glavna:

• - potreba da se uvjeri da troškovi kompanije za obuku zaposlenih nisu bili uzaludni;
• - potrebu da se uvjeri da je zaposlenik nakon obuke sposoban da obavlja svoje nove poslove prema opisu posla.

Drugim riječima, nakon obuke zaposlenih u organizaciji, mora se izvršiti verifikacija obuke; Rukovodstvo organizacije i njeni odjeli moraju osigurati da su ispunjeni utvrđeni zahtjevi za obuku.

Pogledajmo ovo na primjeru TK LINKOT LLC, Jekaterinburg.

U TK LINKOT doo obuka je podijeljena na kratkoročnu (od 1 do 5 dana) i dugotrajnu (nekoliko modula po 3 dana). U zavisnosti od oblika obuke, koriste se razne tehnike procjenu njegove efektivnosti i efikasnosti.

Osobine organizacije procesa učenja.

On početna faza Na osnovu ciljeva preduzeća i odeljenja određuju se ciljevi obuke. Zatim kompanija preduzima sledeće korake:

• - analiza potreba za obukom;
• - identifikacija ciljnih grupa;
• - planiranje programa obuke;
• - izbor nastavnih metoda;
• - analiza organizacija za obuku (treneri, nastavnici), često se raspisuje tender za korporativnu obuku;
• - obezbjeđivanje i organizacija obuke;
• - ocjenjivanje obuke.

Zamjenik direktora za kadrove nadgleda i koordinira sve faze organizacije procesa.

Procjena efikasnosti obuke.

Metode mjerenja djelotvornosti kratkoročne i dugotrajne obuke su različite. U prvom slučaju, procena se zasniva na informacijama o stečenim znanjima i veštinama, praktičnoj vrednosti aktivnosti koje dobija od zaposlenog koji je završio obuku i neposrednog rukovodioca. Na kraju dugotrajne obuke, obavezno se ocjenjuje efektivnost i efikasnost zaposlenika koji je pohađao seminare, kurseve ili obuke.

Kriterijumi učinka za kratkoročnu obuku.

1. Zadovoljstvo zaposlenog koji je završio obuku.

Za evaluaciju zaposleni nakon obuke popunjavaju posebne upitnike (upitnik za procjenu obuke) i dostavljaju ih službi upravljanja kadrovima, koja analizira i obračunava učinak prema ovom kriteriju, utvrđuje razloge nezadovoljstva i donosi zaključke.

Upitnik za procjenu obuke (popunjava zaposlenik)

Učesnik obuke (puno ime)

Odsjek, radno mjesto Tema obuke Datum obuke

Mjesto održavanja (grad, obrazovna ustanova)

Kriterijum ocjenjivanja		Bilješke
1. Sadržaj predmeta ispunjava očekivanja
2. Relevantnost stečenog znanja
3. Usklađenost sadržaja predmeta sa programom
4. Novost primljenih informacija
5. Jasnoća prezentiranog materijala
6. Praktična vrijednost materijala
7. Možete li dati prijedloge za poboljšanje djelotvornosti vaših aktivnosti?
8. U kojoj mjeri je obuka doprinijela razvoju vještina, koje?
9. U kojoj mjeri je obuka doprinijela poboljšanju ličnih kvaliteta?
10. Zadovoljstvo primljenim materijalom
Zbir bodova
Efikasnost treninga, R s

Efikasnost obuke, zaposleni (R s,%) se izračunava pomoću formule

• 2. Vaši prijedlozi za unapređenje aktivnosti (odjeljenja, odjeljenja) uzimajući u obzir znanja stečena tokom obuke:
• 3. Ocjena kvaliteta nastave:

4. Vaše želje za unapređenjem obuke:

Datum_Potpis_

2. Efikasnost predloga pripravnika za unapređenje svojih profesionalnih veština, povećanje efikasnosti zaposlenog, odeljenja, jedinice ili obavljanje posebnog zadatka od strane ovog zaposlenog.

Zaposleni koji je završio obuku podnosi predloge za unapređenje delatnosti (odeljenja, jedinice) na razmatranje rukovodstvu, uzimajući u obzir stečeno znanje koje se ocenjuje u pogledu efikasnosti. Druga opcija: kadrovska služba zajedno sa rukovodiocem izrađuje poseban zadatak u skladu sa ciljevima završene obuke. Određuje se rok za njegovo okončanje, a rezultati se zatim ocjenjuju.

3. Zadovoljstvo menadžera efektivnošću obuke.

Neposredni rukovodilac popunjava upitnik o uspješnosti obuke i ocjenjuje ga bodom. Preporučljivo je to učiniti 2-3 sedmice ili mjesec dana nakon treninga.

Sumiranje ocjene.

Zatim se vrši analiza dobijenih podataka (moguće je uporediti rezultate zadovoljstva učenika i menadžmenta) i izvode se zaključci o kvalitetu obuke. U završnoj fazi se analiziraju svi podaci i daje se konačna ocjena efikasnosti kratkoročne obuke.

Da rezimirate procjenu zaposlenika, možete koristiti sljedeći slijed radnji:

• - vrednovati zaposlenog po svakom kriterijumu;
• - izračunati učinak za svaki kriterijum kao procenat;
• - postavljena težina - stepen važnosti svakog indikatora za preduzeće;
• - procijeniti ukupni učinak dobijen iz proračuna prema svim kriterijumima, uzimajući u obzir značaj;
• - procijeniti efikasnost obuke za ovaj zaposlenik prema formuli:

*Troškovi obuke se procjenjuju na osnovu njene cijene, putnih troškova itd.

Stepen ukupne efikasnosti obuke utvrđuje se kao rezultat procene svih kriterijuma. Primer izračunavanja efikasnosti kratkotrajne obuke dat je u tabeli. 12.

Tabela 12

Efikasnost kratkotrajnog treninga_

Težina kriterijuma se određuje za svaku organizaciju pojedinačno. Zbir pondera ne bi trebao biti veći od 1.

Kriterijumi efikasnosti dugotrajne obuke Za dugotrajnu obuku, pored gore opisanih kriterijuma za kratkotrajnu obuku, dodatno se koriste i sledeći.

1. Sticanje od strane učenika potrebnih znanja, vještina i kvaliteta.

Za procjenu stečenog znanja zaposlenih može se položiti ispit. Najbolje je koristiti profesionalne testove (često ih u organizacijama razvijaju neposredni menadžeri ili vodeći stručnjaci u datom području djelatnosti). Procjena vještina i kvaliteta predstavlja određene poteškoće. Prvo, mora se provesti nakon određenog vremenskog perioda, na primjer, 1-2 mjeseca nakon treninga (u zavisnosti od pozicije i vrste obuke). Drugo, ovo zahtijeva planiranje finansijskih i vremenskih resursa (prilično je radno intenzivno). Prije procjene vještina i kvaliteta nakon treninga, potrebno je utvrditi stepen njihovog razvoja prije njega i uporediti rezultate. Osim toga, važno je odrediti vrijeme procjene (nakon kojeg vremenskog perioda nakon treninga).

U ove svrhe može se koristiti ocjenjivanje metodom „360 stepeni“ ili konvencionalnim metodama: slučajevi, grupne i individualne vježbe i na kraju centar za procjenu.

2. Efikasnost zaposlenog koji je završio obuku.

Prema ovom kriteriju, kompanija procjenjuje efektivnost (efikasnost) aktivnosti zaposlenog nakon obuke, koja se izražava:

• - u povećanju standarda proizvodnje;
• - rast produktivnosti;
• - smanjenje vremena utrošenog na završetak radova i projekata;
• - smanjenje finansijskih troškova (na primjer, pri radu na projektu);
• - povećanje obima prodaje (za menadžere, šefa odjela prodaje).

Novo za kompaniju je izračun sljedećih pokazatelja za procjenu efektivnosti obuke za godinu:

1. Ukupna efikasnost obuke zaposlenih u preduzeću:

gde je K1 broj zaposlenih čija je obuka ocenjena kao efektivna, jednaka ili veća od utvrđenog standarda (utvrđen gore navedenim kriterijumima);

K2 - ukupan broj zaposlenih koji su završili obuku u datom periodu.

2. Efikasnost obuke zaposlenih u preduzeću:

gdje je K1 broj zaposlenih čija je obuka ocijenjena efektivnom;

3 - troškovi obuke godišnje.

U cilju uspostavljanja standarda za efektivnost obuke, indikatori su ocjenjivani tokom nekoliko kvartala. Važno ih je analizirati u dinamici. Pokazatelji ispod norme ukazuju na potrebu analize i utvrđivanja razloga za takav učinak.

3. Za neke grupe polaznika moguće je izračunati povrat ulaganja u obuku. Za menadžere prodaje to mogu biti pokazatelji rasta profita, obima prodatih proizvoda (izračunati u nedostatku promjena u spoljašnje okruženje, na primjer, pojava novog konkurenta na tržištu, oštra promjena potražnje za proizvodima), pripisana troškovima obuke.

Izvještaj o procjeni obuke može sadržavati: listu zaposlenih sa njihovim rasporedom obuke; kriterijumi za evaluaciju;

analiza prikupljenih podataka procjene i interpretacija rezultata;

analiza efikasnosti obuke uzimajući u obzir njene troškove; zaključci i preporuke za unapređenje procesa učenja.

Pitanja za samotestiranje

• 1. Opišite koncept “kvaliteta proizvodnje”.
• 2. Opišite koncept „kvaliteta radnog života“.
• 3. Opišite koncept “kvaliteta života”.
• 4. Pokažite odnos između ovih pojmova.
• 5. Definirajte povratne informacije za podređene.
• 6. Opišite pozitivne i negativne povratne informacije, navedite uslove za njihovu upotrebu.
• 7. Opišite upitnike, intervjue, komunikaciju “preko glave” i okvir za prijedloge.
• 8. Opišite telefonske linije, brainstorming i sastanke za diskusiju.
• 9. Opišite Kirkpatrick i Phillips modele procjene učinka učenja.
• 10. . Opišite Scrivens i Stufflebeam modele za procjenu učinka učenja.

Glavne oblasti za unapređenje rada osoblja su:

1) obezbeđivanje maksimalne usklađenosti individualnih kvaliteta lica sa radnim mestom;

2) unapređenje oblika podele i saradnje rada;

3) unapređenje sistema plaćanja i podsticaja radnika;

4) racionalno planiranje i opremanje radnih mesta kancelarijskom opremom, tehnička sredstva komunikacije i usluge;

5) poboljšanje sanitarno-higijenskih i psihofizioloških uslova rada (stvaranje temperaturnih uslova, nivoa buke, udobnosti nameštaja);

6) uvođenje naprednih tehnika i metoda rada.

Očigledno je da je implementacija ovih mjera prilično skup poduhvat. Zato proces unapređenja rada u preduzeću mora nužno uključiti sistem za procjenu ekonomske i socijalne efikasnosti ovog procesa.

Ekonomska efikasnost se odnosi na učinak preduzeća. Postoji direktna veza između ulaganja u kadrove i rezultata finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, ali ekonomski efekat se postiže samo ako preduzeće ima dobro funkcionalan sistem upravljanja osobljem, koji uključuje elemente kao što su:

1) profesionalni odabir i prijem kadrova;

2) stručno vođenje i prilagođavanje kadrova;

3) motivacija osoblja;

4) sertifikacija osoblja;

5) stručno osposobljavanje i usavršavanje kadrova;

6) druge elemente sistema upravljanja kadrovima.

Svako preduzeće nije samo ekonomski, već i društveni sistem. Kako društveni sistem, preduzeće uključuje ljude, njihove interakcije, odnose i veze. Ove veze, interakcije i odnosi su održivi unutar preduzeća. Zato unapređenje rada osoblja ima i društveni efekat.

Ali ne treba zaboraviti da je glavni cilj preduzeća ostvarivanje profita. Zato je ekonomska efikasnost preduzeća uvek na prvom mestu. Ali ne treba zaboraviti da rezultat aktivnosti preduzeća zavisi od njegovih zaposlenih, zbog čega je, u ostvarivanju ekonomskih ciljeva, potrebno sagledati društveni, ljudski aspekt problema. Dakle, ispravno je govoriti ne odvojeno o ekonomskoj ili socijalnoj efikasnosti unapređenja rada, već o društveno-ekonomskoj efikasnosti u zbiru.

Ekonomsku efikasnost projekta karakteriše sistem ekonomskih indikatora koji odražavaju odnos između troškova i rezultata povezanih sa projektom i omogućavaju da se proceni ekonomska privlačnost projekta. Za procjenu efikasnosti implementacije projekta potrebno je izračunati sljedeće indikatore: novčani tokovi, period otplate projekta, diskontovani prihod itd.

Ekonomska efikasnost obuke određena je odnosom između ukupnih troškova organizacije i vođenja obrazovnog procesa i finansijskih rezultata obuke, izraženih u vidu povećanja korisnih rezultata preduzeća, povećanja njegovog potencijala i smanjenje troškova osiguranja funkcionisanja preduzeća.

U zavisnosti od ciljeva događaja. Proces učenja se može klasifikovati i kao investicija i kao trošak. Ako je obuka usmjerena na povećanje motivacije osoblja, a jasni ciljevi obuke nisu jasni, sredstva utrošena na obuku smatraju se troškovima, pa je rezultat takve obuke povećanje lojalnosti zaposlenih prema organizaciji. Ako organizacija dobije dodatne koristi od obuke, onda se takvi troškovi mogu klasifikovati kao investicije.

Prilikom pripreme programa obuke u organizaciji treće strane, HR menadžer traži investicione koncepte: ispituje indikatore ekonomske efikasnosti, razmatra uslove obuke i procjenjuje finansijske mogućnosti. U fazi implementacije, HR menadžer pregovara sa trećim organizacijama, zaključuje ugovore i određuje logistiku procesa obuke. On u ovoj fazi Obično se ocjenjuju početni i završni nivo znanja i vještina osoblja i stepen zadovoljstva obukom. U operativnoj fazi, HR menadžer organizuje podršku i unapređenje stečenih znanja i veština, procenjuje kako se promenilo ponašanje učesnika u radnom okruženju.

U ovoj fazi preporučuje se unošenje obračuna povrata ulaganja (ROI - Return on Investment), neto sadašnje vrijednosti, perioda povrata. Da bi se primenila Phillipsova metodologija, potrebno je izolovati njene rezultate od uticaja drugih faktora kako bi se utvrdila dodatna vrednost obuke. To se može učiniti na sljedeće načine: analizirati dinamiku promjena indikatora interesa tokom godine; uporediti iste pokazatelje učinka između zaposlenih koji su pohađali obuku i onih koji nisu pohađali edukativne događaje; koristiti metode stručna procjena. Metodologija za izračunavanje ROI.

Poboljšanje kvalifikacija osoblja je neophodan uslov za efikasan rad. Tehnologije, oprema i materijali se konstantno usavršavaju, a da bi ih koristili u praksi, osoblje mora imati odgovarajuće kvalifikacije. Iz ovih razloga, ovoj organizaciji je potrebna napredna obuka.

Obuka se izvodi u organizaciji treće strane uz angažovanje visoko kvalifikovanih trenera i specijalista koji su prošli obuku u inostranstvu i imaju iskustvo u radu sa raznim vrstama opreme i materijala.

Moderne tehnologije popravke i farbanja

Materijali i tehnologije

Nijansiranje i priprema boje

Korištenje novih materijala u izgradnji i renoviranju

Tokom obuke stručnjaci moraju pregledati sve faze popravke, od analize do farbanja i otklanjanja nedostataka uz demonstraciju savremene opreme, materijala i metoda rada. Proučavanje inovativnih materijala i proizvoda koji se koriste u popravkama, odabir efikasnog sistema popravki, kao i konsolidacija stečenog znanja u praksi. Proučavanje metoda za otklanjanje nedostataka sa sistemima različitih proizvođača, pravila za njegu bilo koje površine pomoću profesionalnih smjesa.

Broj upućenih na usavršavanje je 3 osobe.

Trajanje kursa obuke je 65 sati.

Troškovi obuke jednog zaposlenika su 35.140 rubalja.

Plata zaposlenog tokom obuke je 12.500 rubalja.

Formula za izračun ukupni troškovi obuka:

Gdje je S trošak obuke;

R- nadnica zaposleni tokom obuke;

n - broj zaposlenih;

y je trošak kursa po zaposlenom;

Dakle, ukupni troškovi obuke zaposlenih su:

S = 35140*3+12500*3 = 142.920 rub.

Rezultat obuke je smanjenje intenziteta rada zbog primjene proučavanog inovativne metode, očekivano povećanje produktivnosti zaposlenih će biti oko 18% (332.640 RUB/god.).

Izračun koeficijenta povrata ulaganja izračunava se pomoću formule:

Roi%=Prihodi od projekta-Troškovi projektaTroškovi projektaH100%

Obračun povrata investicije:

ROI=332640-142920142920H100=132%

Dakle, za svaki 1 rub. ulaganja u obuku, organizacija će dobiti 2,32 rubalja godišnje. Očekivani period povrata ulaganja je 5 mjeseci.

Preporučuje se uvođenje sistematskog izvođenja ovih kurseva usavršavanja u organizaciji, jednom godišnje. Budući da stalni razvoj i unapređenje materijala, opreme i tehnologija zahtijevaju stručno usavršavanje kadrova. Dodatno, moguće je organizovati besplatnu neplaniranu obuku osoblja od strane dobavljača opreme i materijala.

Zaključci o četvrtom poglavlju

obuka osoblja profesionalac

Perspektive oblasti rada sa kadrovima su socijalno planiranje na osnovu postignutog i planiranje na osnovu konačnog rezultata. Planiranje u teoriji donošenja odluka shvata se kao dinamična i ciljno orijentisana aktivnost povezana sa usmeravanjem napora da se sistemi dovedu iz moguća stanja do željenog. Mogući ishod je rezultat scenarija određenog i postojećim stanjem i aktivne snage koji slijede svoje ciljeve, sprovode svoju politiku i postižu određene rezultate.

Glavni način rada je implementacija modela napredne obuke, „življenje“ u njemu za svakog učenika i „uklanjanje“ načina rada na njegovoj implementaciji u organizaciji. Model se može podijeliti u nekoliko faza:

Rad sa pojedincima obrazovni programi učesnici: izrada osnova, ispravka i specifikacija;

Realizacija individualnih obrazovnih programa za učesnike;

Uklanjanje metoda rada i dizajna sopstvene akcije o pokretanju ovog modela u organizaciji;

Rad sa individualnim obrazovnim programima polaznika: izrada osnova, korekcija i specifikacija.

Za druge obećavajući pravac obuka osoblja u organizaciji je udaljena učenje je skup informacionih i pedagoških tehnologija namjenski organiziranog procesa sinhrone i asinhrone interaktivne interakcije nastavnika i učenika međusobno i sa nastavnim sredstvima, nepromjenjiv u odnosu na njihovu lokaciju u prostoru i konzistentan u vremenu.

Svrhe stvaranja sistema učenje na daljinu su:

Minimiziranje vremenskih i finansijskih troškova resursa zaposlenih za sticanje potrebnih stručnih znanja iz oblasti korišćenja informacionih tehnologija;

Omogućavanje pristupa zaposlenima geografski raspoređenim informacionim (obrazovnim i intelektualnim) resursima u oblastima korišćenja informacionih tehnologija neophodnih za obavljanje funkcionalnih zadataka.

Organizacija i podrška stalnog korporativnog (kancelarijskog) sistema kontinuiranog stručnog usavršavanja zaposlenih.

Izračunavanjem troškova obuke i njihovim odmeravanjem u odnosu na finansijske koristi za kompaniju obučenog radnika, testiranje efikasnosti obuke može se proširiti na evaluaciju. Međutim, lakoća i tačnost procjene uvelike variraju:

• - troškove obuke van posla je mnogo lakše procijeniti nego troškove obuke na radnom mjestu;
• - finansijske koristi od treninga mnogo je lakše izračunati ako govorimo o fizičkom, a ne mentalnom radu;
• - prilično je lako procijeniti troškove neadekvatne obuke, na primjer, troškove kvarova, oštećenih sirovina, pritužbi kupaca, prekovremenog rada radi ispravljanja grešaka;
• - prednosti obuke nadilaze jednostavno poboljšanje radne efikasnosti.

Značajne poteškoće mogu nastati kada se pokuša izmjeriti ove koristi u finansijskim terminima.

Procjena efikasnosti obuke važan je korak u organizaciji obuke za osoblje organizacije. Možete odabrati slijedeći ciljeve definicije efikasnosti:

• - saznati da li se odnos zaposlenih prema poslu promijenio;
• - procjenjuje dubinu znanja stečenog od strane zaposlenog;
• - razumiju da li je novac uložen u obuku zaposlenih racionalan;
• - procijeniti ekonomski rezultat koji je kompanija dobila obučavanjem osoblja.

Vrijeme ocjenjivanja može uticati na konačni ishod učenja:

• - ocjenjivanje prije početka programa obuke;
• - ocjenjivanje posljednjeg dana obuke;
• - procjenu neko vrijeme nakon obuke.

U posljednje vrijeme sve češće se troškovi stručnog usavršavanja smatraju ulaganjem u razvoj kadrova organizacije. Ova ulaganja bi trebala donijeti povrat u vidu povećanja produktivnosti radnika i dodatne dobiti.

Ekonomska efikasnost obuke zaposlenih ocjenjuje se na osnovu analize ukupnog iznosa i strukture troškova i analize rezultata realizacije konkretnih programa obuke. Efikasnost obuke utvrđuje se analitički ili stručno, upoređivanjem mnogih elemenata prema šemi (slika 1).

Procjena efektivnosti programa obuke je završna faza upravljanja razvojem kadrova u modernoj organizaciji. Postoje kvantitativne i kvalitativne metode za procjenu ishoda učenja. Kod kvantitativne metode, ishodi učenja se procjenjuju pomoću indikatora kao što su:

• - ukupan broj studenata;
• - broj učenika po kategorijama;
• - vrste oblika usavršavanja;
• - iznos sredstava namijenjenih za razvoj.

Kvantitativno računovodstvo rezultata obuke neophodno je za pripremu socijalnog bilansa preduzeća, ali ne dozvoljava procenu efektivnosti stručnog usavršavanja i njegove usklađenosti sa ciljevima preduzeća.

Kvalitativne metode za procjenu rezultata napredne obuke omogućavaju utvrđivanje djelotvornosti obuke i njenog utjecaja na proizvodne parametre. Postoje četiri glavna načina za kvalitativnu procjenu rezultata stručnog osposobljavanja:

• 1. Procjena sposobnosti i znanja tokom ili na kraju kursa obuke.
• 2. Procjena stručnog znanja i vještina u proizvodnoj situaciji.
• 3. Procjena uticaja obuke na proizvodne parametre.
• 4. Ekonomska procjena.

Koristeći prvu metodu, možete odrediti stepen ovladavanja profesionalnim znanjima i vještinama. U postupku ocjenjivanja po pravilu učestvuju samo nastavnici i učenici; može se koristiti ovdje klasičnog oblika ispiti, “testne situacije” itd.

Procjenu stručnih znanja i vještina u proizvodnoj situaciji vrši neposredni rukovodilac studenta nakon određenog vremenskog perioda (šest mjeseci, godinu dana) nakon obuke, tokom kojeg se stečeno znanje integrira sa postojećim znanjem, otkriva se njegova vrijednost. , a eliminiše se efekat „entuzijazma“ koji se može manifestovati direktno završetkom treninga. Koristeći ovu metodu, možete odrediti stepen praktične upotrebe stečenog znanja.

Utvrđivanje uticaja obuke na proizvodne parametre može se smatrati glavnim nivoom procjene koji povezuje rezultate obuke sa zahtjevima funkcionisanja i razvoja proizvodnje. Pokazatelji uticaja obuke na proizvodne parametre mogu se izraziti fizičkim veličinama broja osoblja, koeficijentima (otpad, nedostaci, fluktuacija osoblja) itd. Međutim, trenutno nisu razvijene sveobuhvatne metode analize koje bi omogućile precizno određivanje stepena uticaja treninga na svaki pojedinačni faktor.

Ekonomska procjena ishoda učenja zasniva se na izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. Veličina prirasta dodatnog neto prihoda nakon realizacije programa obuke uzima se kao kriterijum izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. U ovom slučaju :

• - ako je prirast veći od nule (D
• - ako je D > C, onda su ulaganja u ovaj program neprikladna i potrebno je tražiti druga područja ulaganja kapitala.

Svrsishodnost programa obuke kadrova direktno je proporcionalna periodu mogućeg korišćenja stečenog znanja.

Neki programi obuke nisu kreirani da bi razvili određene profesionalne vještine, već da bi razvili određenu vrstu razmišljanja i ponašanja. Efikasnost takvog programa je prilično teško direktno izmjeriti, jer su njegovi rezultati osmišljeni na duži period i povezani su s ponašanjem i svijesti ljudi koji se ne mogu precizno procijeniti. U takvim slučajevima koriste se indirektne metode:

• - testovi rađeni prije i nakon obuke i pokazuju koliko je znanje učenika poraslo;
• - praćenje ponašanja obučenih radnika na radnom mjestu;
• - praćenje reakcija učenika tokom programa;
• - procjenu efikasnosti programa od strane samih studenata putem anketa ili tokom otvorene diskusije.

Kriterijume za ocjenu efikasnosti programa obuke treba utvrditi prije obuke i skrenuti pažnju studentima, trenerima i rukovodiocima procesa stručnog usavršavanja u organizaciji. Nakon završene obuke i njene evaluacije, rezultati se dostavljaju službi za upravljanje kadrovima, rukovodiocima obučenih radnika i samim zaposlenima, a koriste se i u daljem planiranju stručnog usavršavanja.

Uz pomoć takvih informacija moguće je poboljšati obrazovnim planovima, čineći ih relevantnijim za postavljene ciljeve, usmjeravaju pažnju na potrebe daljeg usavršavanja pojedinih zaposlenika.

Istraživači identifikuju dvije najpoznatije metode za procjenu efikasnosti treninga:

• - ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);
• - 4-stepeni model koji je razvio Donald Kirkpatrick.

ROI (od engleskog povrat na ulaganje) je finansijski pokazatelj koji ilustruje nivo profitabilnosti ili neprofitabilnosti poslovanja, uzimajući u obzir iznos ulaganja u ovaj posao. ROI se obično izražava kao procenat, rjeđe kao razlomak. Ovaj indikator može imati i sljedeće nazive:

• - povrat na uloženi kapital,
• - povrat investicije,
• - povratak,
• - povrat na uloženi kapital,
• - stopa povrata.

ROI je omjer iznosa dobiti ili gubitka i iznosa ulaganja. Vrijednost dobiti može biti prihod od kamata, računovodstveni dobitak/gubitak, dobitak/gubitak iz računovodstvenog računovodstva ili neto dobitak/gubitak. Vrijednost iznosa ulaganja može biti imovina, kapital, iznos glavnice poslovanja i druga ulaganja izražena u novcu.

Donald Kirkpatrick smatra ocjenjivanje sastavnim dijelom ciklusa izvođenja obuke, koji uključuje 10 faza:

• - Utvrđivanje potreba.
• - Postavljanje ciljeva.
• - Određivanje sadržaja predmeta.
• - Odabir učesnika obuke.
• - Formiranje optimalnog rasporeda.
• - Izbor odgovarajućih prostorija.
• - Izbor odgovarajućih nastavnika.
• - Priprema audiovizuelnih medija.
• - Koordinacija programa.
• - Evaluacija programa.

• - opravdati postojanje odjela za obuku pokazujući kako odjel doprinosi postizanju ciljeva i zadataka organizacije.
• - Odlučite da li ćete nastaviti ili prekinuti program obuke.
• - Dobijte informacije o tome kako poboljšati program obuke u budućnosti.

Kirkpatrick smatra da se u većini slučajeva evaluacija provodi kako bi se razumjelo kako povećati efektivnost obuke, na koje načine se ona može poboljšati. S tim u vezi, predlaže se da se odgovori na sljedećih 8 pitanja:

• - U kojoj mjeri sadržaj obuke zadovoljava potrebe učesnika?
• - Da li je izbor nastavnika optimalan?
• - Da li nastavnik najviše koristi efikasne metode održati interes učesnika, prenijeti im znanje, razviti njihove vještine i stavove?
• - Da li su uslovi za obuku zadovoljavajući?
• - Da li su učesnici zadovoljni rasporedom časova?
• - Da li audiovizuelna pomagala poboljšavaju komunikaciju i održavaju interes učesnika?
• - Da li je koordinacija programa bila zadovoljavajuća?
• - Šta se još može učiniti da se program poboljša?

Imajte na umu da sva pitanja osim prvog i posljednjeg autor formuliše kao zatvorena (zahtijeva odgovore sa „da“ ili „ne“). Sa stanovišta formulisanja pitanja zadatka za ocenjivanje, ovaj oblik pitanja nije uvek dobar.

Kirkpatrick vjeruje da je u većini slučajeva evaluacija ograničena na korištenje upitnika nakon obuke – proučavanje trenutne reakcije polaznika na obuku. On ove upitnike naziva „listovima osmeha“, što znači da učesnici najčešće koriste upitnike da izraze zahvalnost. Složenija i dublja procjena se ne provodi jer:

• - ne smatra se hitnim ili važnim,
• - niko ne zna kako da to izvede,
• - menadžment to ne zahtijeva,
• - ljudi se osjećaju sigurno i ne vide potrebu da "kopaju" dublje,
• - ima mnogo stvari koje su im važnije ili koje više vole da rade.

Četiri nivoa, prema Kirkpatricku, određuju redoslijed ocjenjivanja obuke (obuke). On piše: „Svaki nivo je važan i utiče na sledeći nivo. Kako prelazite sa nivoa na nivo, proces ocjenjivanja postaje teži i dugotrajniji, ali također proizvodi vrijednije informacije. Nijedan nivo se ne može preskočiti samo da bi se koncentrisalo na ono što trener smatra najvažnijim” (treba napomenuti da se mnogi stručnjaci ne slažu sa ovom Kirkpatrikovom izjavom). Evo poznata četiri nivoa prema autoru:

• 1. Reakcija;
• 2. Učenje;
• 3. Ponašanje;
• 4. Rezultati.

Reakcija. Evaluacija na ovom nivou određuje kako učesnici programa reaguju na program. Kirkpatrick ovo naziva rezultatom zadovoljstva kupaca. Kada se obuka provodi u kući, odgovor učesnika se ne tumači uvijek kao zadovoljstvo korisnika. Činjenica je da je učešće na ovakvim obukama obavezno. Ljudi jednostavno nemaju izbora. Menadžment kompanije utvrđuje potrebu za ovom obukom i obavezuje zaposlene da u njoj učestvuju. Čini se da u ovom slučaju treba govoriti o reakciji menadžmenta. Kirkpatrick naglašava da je u ovom slučaju reakcija učesnika vrlo važan kriterij uspješnosti treninga, iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje utiske o obuci sa svojim menadžmentom, a ta informacija ide dalje. Shodno tome, utiče na odluke o nastavku obuke.

Drugo, ako učesnici ne reaguju pozitivno, neće biti motivisani da uče. Prema Kirkpatriku, pozitivna reakcija ne garantuje uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerovatnoće učenja.

Učenje se definiše kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina učesnika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju učesnika kao rezultat treninga moguće samo kada dođe do učenja (promijene se stavovi, poboljša se znanje ili se poboljšaju vještine).

Ponašanje. Na ovom nivou se vrši procjena u kojoj mjeri se ponašanje učesnika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene ponašanja učesnika ne znači da je obuka bila neefikasna. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, učenje je došlo, ali se ponašanje učesnika nije promijenilo u budućnosti, jer nisu ispunjeni potrebni uslovi za to. Dakle, izostanak promjene ponašanja polaznika nakon obuke ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa. Kirkpartick preporučuje da se u ovim slučajevima, pored procjene reakcije i učenja, provjeri prisustvo sljedećih stanja:

• - Želja učesnika za promjenom ponašanja.
• - Učesnici imaju znanje šta i kako da rade.
• - Dostupnost odgovarajuće socio-psihološke klime.
• - Nagrađivanje učesnika za promjenu ponašanja.

Govoreći o socio-psihološkoj klimi, Kirkpatrik prvenstveno misli na neposredne rukovodioce učesnika treninga. On identificira pet tipova "klime":

• - zabrana,
• - obeshrabrujuća
• - neutralan,
• - podrška,
• - zahtjevno.

Shodno tome, pozicija menadžera se mijenja od zabrane promjene ponašanja do zahtjeva za promjenom ponašanja nakon završetka obuke. Kirkpatrick vjeruje u to jedini način stvaranje pozitivne klime – uključivanje menadžera u razvoj programa obuke.

Rezultati. Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kako su učesnici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšan kvalitet, smanjenje nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenih. Kirkpatrick insistira da se rezultati ne bi trebali mjeriti novcem.

On vjeruje da bi gore navedene promjene mogle, zauzvrat, dovesti do povećanja profita. Kirkpatrick piše: „Nasmijem se kada čujem da profesionalni treneri moraju biti u stanju da pokažu korist klijentu u smislu povrata ulaganja u obuku. Isto osjećam i u vezi između programa obuke i profita. Zamislite samo sve faktore koji utiču na profit! I možete ih dodati na listu faktora koji utječu na povrat ulaganja.”

Prema Kirkpatriku, procjena na ovom nivou je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktične preporuke, što može pomoći u procjeni rezultata:

• - ako je moguće koristiti kontrolnu grupu (oni koji nisu prošli obuku),
• - izvršiti procjenu nakon nekog vremena kako bi rezultati postali vidljivi,
• - provoditi procjene prije i nakon programa (ako je moguće),
• - izvršiti procjenu nekoliko puta tokom programa,
• - uporediti vrijednost informacija koje se mogu dobiti kroz procjenu i troškove dobijanja ovih informacija (autor smatra da provođenje procjene na nivou 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).

Najčešće se u praksi koristi metoda koja kombinuje elemente ova dva modela ocjenjivanja učenja. Značenje ove metode je sljedeće: efekti intervencija obuke se dosljedno procjenjuju na svakom nivou.

Nivoi procjene efikasnosti obuke

Nivo procjene	Vrsta rezultata	Metode i metode ocjenjivanja
1. Nivo	Mišljenja učesnika: sviđalo se to ili ne, pozitivan stav, spremnost za prijavu stečeno znanje, povećana kohezija	1. Obrazac za evaluaciju u kraj obuke 2. Ankete učesnika obuka obavljena menadžment kompanije
2. Nivo naučio	Postajem specifičan znanja (tzv. edukativnog rezultat) Promocija profesionalni motivacija Overcoming Resistant stereotipi razmišljanja	1. Ispiti 2. Testovi 3. Dizajnerski radovi 4. Slučajevi 5. Digitalna mjerenja (rezultati upitnik prije obuke u odnosu na rezultate upitnik nakon obuke)
3. Nivo promjene ponašanje	Sistemska primjena primljeno na obuci znanja na radnom mestu	1. Uključeno nadzor nad radom zaposlenika koji je položio obuka, na poslu 2. Prikupljanje građe za certifikat koji sadrži opis primjera efektivno i neefikasna ponašanje kada vršenje službenih dužnosti odgovornosti 3. Provođenje specijalizovana intervju 4. Metoda evaluacije "360 stepeni"
4. Nivo	Promjena rezultata aktivnosti kompanije Promjena kvaliteta indikatori: Povećani stepen zadovoljstvo klijenti - slava kompanije (slika) - poboljšanje psihološka klima Smanjen promet Promjena u kvantitativnom smislu indikatori: - obim prodaje - profitne marže - koeficijent profitabilnost itd.	Studiranje zadovoljstvo klijenti uz pomoć Upitnici za klijente Istraživanje po narudžbi o imidžu kompanije Lična zapažanja menadžment kompanije Praćenje interesa fluktuacija osoblja Proračun ekonomskih indikatori
5. Nivo povratak ulaganja	Povrat ulaganja u obrazovanje	Ovo zahteva proračun finansijski koeficijenti takvi Odnos troškova za obuku generalu troškovi Troškovi obuke jednog zaposlenog Prihod po jedan zaposleni po

Može se zaključiti da je procjena efikasnosti obuke kadrova centralna tačka menadžmenta stručno osposobljavanje u modernoj organizaciji.

Procjena efikasnosti obuke je važna faza u procesu obuke osoblja. Njegova svrha je da utvrdi kakve koristi organizacija ima od obuke zaposlenih, ili da utvrdi da li je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Kada se novac potroši na učenje, trebali biste tačno znati šta organizacija može dobiti zauzvrat.

Informacije dobijene procjenom efikasnosti određenih programa obuke moraju se analizirati i koristiti u pripremi i implementaciji sličnih programa u budućnosti. Procjena efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava nam da konstantno radimo na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu ispunili očekivanja koja su im postavljena.

U idealnom slučaju, procjenu efikasnosti obuke treba provoditi stalno, u kvalitativnom ili kvantitativnom obliku, procjenjujući utjecaj obuke na takve pokazatelje organizacijskog učinka kao što su prodaja, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost rada, stavovi zaposlenih itd.

Glavni razlog zbog kojeg organizacija treba da procjenjuje efikasnost programa obuke je da otkrije u kojoj mjeri su ciljevi obuke na kraju postignuti. Nastavni plan i program koji ne postiže traženi nivo učinka, vještina ili stavova mora biti izmijenjen ili zamijenjen drugim programom. Nakon obuke svojih zaposlenih, organizacija ne postiže uvijek rezultate željeni rezultat. U ovom slučaju postoji potreba da se identifikuju razlozi neuspjeha. Čak dobri programi mogu biti neuspješni iz više razloga: mogu se postaviti nerealni ili previše opći ciljevi obuke, sam proces obuke može biti loše organiziran, neuspjesi mogu nastati zbog razloga koji su izvan kontrole onih koji su uključeni u organizaciju obuke (na primjer, bolest nastavnika, kvarovi na opremi ili greške ljudi) itd. Identifikovanje razloga zašto je određeni program obuke nije uspio i njihova analiza omogućava preduzimanje potrebnih korektivnih mjera u budućnosti.

Evaluacija efikasnosti obuke može se vršiti pomoću testova, upitnika koje popunjavaju studenti, ispita itd. Učinkovitost obuke mogu ocijeniti i sami studenti i menadžeri, stručnjaci iz odjeljenja za obuku, nastavnici, stručnjaci ili posebno kreirane ciljne grupe.

Postoji pet kriterijuma koji se obično koriste za procenu efikasnosti obuke. Podaci su prikazani na slici 1.5.

Hajde da razmotrimo ove kriterijume.

Mišljenja studenata. Saznavanje mišljenja studenata o nastavnom planu i programu po kojem su tek završili obuku, o njegovoj korisnosti i zanimljivosti je prihvaćena praksa u mnogim organizacijama.

Slika - Kriterijumi koji se koriste u proceni efikasnosti obuke

To uključuje traženje njihovog mišljenja o sljedećim pitanjima:

Kvalitet nastave (kvalifikacije nastavnika, stil nastave, korištene nastavne metode);

Opšti uslovi i okruženje tokom treninga (fizički uslovi, nedostatak ometanja itd.);

Stepen ostvarenosti ciljeva učenja (ispunjavanje očekivanja učenika, spremnost učenika da koriste rezultate učenja u svojoj radnoj praksi).

Prilikom procjene mišljenja, pretpostavlja se da ako se učesnicima svidio program obuke, onda je i dovoljno dobar. Mišljenje studenata se smatra procenom stručnjaka koji su u stanju da objektivno vrednuju nastavni plan i program prema predloženim kriterijumima (indikatorima). Od studenata se obično traži da po završetku obuke popune posebno dizajnirane upitnike koji mogu sadržavati, na primjer, sljedeća pitanja:

Koliko vam je ovaj program bio od pomoći?

Koliko je trening bio zanimljiv?

Koliko je tema obuke bila relevantna? i tako dalje.

Mogu se dati odgovori slušalaca važna informacija o njihovom stavu prema učenju, načinu na koji je nastavnik prezentovao gradivo i da identifikuje njihovu spremnost da stečena znanja i veštine koriste u svom radu.

Savladavanje edukativnog materijala.

Da bi procijenio stepen do kojeg su studenti savladali nastavni materijal, nastavnik ili organizator studija mora odgovoriti na dva glavna pitanja:

Šta učenik mora biti u stanju da uradi da bi pokazao da je savladao predmet?

Šta učenik treba da zna? Na koja pitanja treba da zna da odgovori?

Upravo su potpunost usvojenog znanja i snaga stečenih vještina pokazatelji na osnovu kojih se ocjenjuje uspješnost obuke. Kompletnost nastavnog materijala može se ocijeniti korištenjem usmenih anketa, testovi, testiranje, usmeni ili pismeni testovi i ispiti. I pismeni i usmeni oblici provjere znanja zahtijevaju da se učenicima postavljaju različita pitanja.

Nažalost, većina ruskih kompanija praktički ne pokušava da otkrije u kojoj su mjeri materijal za obuku savladali zaposleni koji su završili obuku. Često se morate suočiti s činjenicom da se postupak “testiranja” ili “testiranja”, koji se koristi za plašenje učenika, u stvari pokaže kao čista formalnost – svi dobiju test, a popunjeni obrasci sa rezultatima testa se šalju direktno u smeće bez provjere. Naravno, ovaj oblik „kontrole asimilacije“ ima pravo na postojanje – u ovom slučaju ima funkciju povećanja motivacije učenika za učenje. Ali ako možete uzeti mnogo više od ove procedure, onda je ne biste trebali odbiti.

Promjene u ponašanju. Ovaj kriterijum određuje kako se ponašanje zaposlenih menja nakon završetka kursa obuke kada se vrate na posao. Na primjer, sigurnosna obuka bi trebala rezultirati više visoki nivo poštivanje pravila za rukovanje zapaljivim ili otrovnim supstancama; obuka vožnje - ovladavanje vozačkim vještinama, sigurna vožnja; obuku poslovnu komunikaciju- smanjenje broja konflikata u organizaciji, viši nivo saradnje između zaposlenih u organizaciji.

Radni rezultati.

Efikasnost programa obuke takođe se može proceniti na osnovu rezultata rada onih koji su završili obuku. Ako se učinak organizacije, odjela ili pojedinačnog zaposlenika poboljša, onda je to prava korist koju organizacija dobija kao rezultat obuke. Motiv za početak obuke osoblja može biti taj što je nivo otpada ili nedostataka previsok. U ovom slučaju cilj obuke zaposlenih će biti smanjenje otpada, na primjer, sa 10 na 3 posto. Ako se postigne takav rezultat, možemo smatrati da je obuka bila uspješna. Uspjeh marketinškog kursa može se mjeriti mjerenjem obima prodaje ili mjerenjem zadovoljstva kupaca putem ankete kupaca. Možete pozvati neposredne rukovodioce zaposlenih koji su završili obuku da procijene koliko dobro primjenjuju znanja koja su stekli tokom obuke. Ovaj postupak procjene može se ponoviti nakon nekog vremena (nakon 1 mjesec, 3 mjeseca, 6 mjeseci ili više).

Isplativost.

Programe obuke takođe treba proceniti u pogledu isplativosti. Obuka mora biti korisna za organizaciju, odnosno moramo nastojati da koristi koje će se ostvariti po završetku obuke premašuju troškove izvođenja obuke.

Na primjer, u kompaniji Honeywell, učinak programa obuke na povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda određuje se formulom:

E=P x N x V x K - N x Z, (1.1)

gdje je P trajanje programa (u godinama); N je broj obučenih radnika; V - troškovna procjena razlika u produktivnosti rada najboljih i prosječnih radnika (dolari); K je koeficijent povećanja učinka kao rezultat obuke: Z je trošak obuke jednog zaposlenog (dolari).

Obuka treba da bude sastavni deo rada organizacije, neodvojiv od njenih osnovnih ciljeva. Obuka košta, ali ova investicija se isplati kroz povećanu produktivnost, kvalitet i zadovoljstvo kupaca. Osim toga, zaposleni visoko cijene mogućnosti koje im obuka otvara.

Mogu se razlikovati sljedeći pokazatelji efikasnosti obuke i metode za njihov proračun (tabela 1.5):

Tabela 1.5 - Indikatori efikasnosti obuke i metode njihovog izračunavanja

Smjer procjene	Indeks	Metoda kalkulacije
Troškovi obuke	Udio troškova obuke	Odnos troškova obuke i ukupnih troškova
Troškovi po zaposlenom	Troškovi obuke podijeljeni sa brojem obučenih zaposlenika
Troškovi obuke po satu nastave	Ukupni troškovi obuke podijeljeni s ukupnim vremenom obuke
Povrat ulaganja u obuku	Uštede ostvarene u odnosu na troškove obuke	Ukupna ušteda od prethodno neiskorištenih resursa ili izbjegnutog otpada podijeljena sa troškovima obuke
Postotak poboljšanja proizvodnih performansi nakon obuke po kursu	Postotak zaposlenih koji su poboljšali proizvodne performanse (razlika u učinku prije i nakon obuke
Godišnji prihod po zaposlenom	Ukupni prihod ili prodaja podijeljen s ukupnim brojem zaposlenih
Dobit po zaposlenom godišnje	Ukupna godišnja dobit prije oporezivanja podijeljena sa ukupnim brojem zaposlenih
Dostupnost kvalifikovanih stručnjaka	Broj zaposlenih u odjeljenju za obuku na 1000 zaposlenih u kompaniji	Broj zaposlenih u odjelu za obuku podijeljen sa ukupnim brojem zaposlenih x 1000
Procjena učinka odjela za obuku	Zadovoljstvo korisnika uslugama odjela za obuku i razvoj kadrova	Omjer broja korisnika usluga odjela za obuku koji su ocijenili „dobar rad“ ili „ efikasan rad", To ukupan broj potrošači koji su ispunili evaluacijske listove

Jasno je da će za različite vrste ocjenjivanja kriteriji biti malo drugačiji. Na primjer, za evaluaciju početne obuke, kriteriji mogu biti sljedeći: poznavanje proizvoda i usluga, profil ličnosti, komunikacijske vještine u interakciji s klijentima; aktivnost u obrazovni proces. A za evaluaciju prakse, praćenja i planirane evaluacije mogu se dodati i kriterijumi kao što su želja za razvojem, usklađenost sa korporativnom kulturom itd.

Procedura za procjenu efikasnosti obuke obično se sastoji od četiri faze, koje su prikazane na slici 1.5.

Slika - Faze postupka za procjenu efektivnosti obuke

1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene djelotvornosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, kada se određuju njeni ciljevi. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterijume za procenu efikasnosti programa obuke.