რა არის პერსონალის ბრუნვა? პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი. პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი - როგორ გამოვთვალოთ და თავიდან აიცილოთ მასობრივი გათავისუფლება

სამუშაო პროცესის ეფექტურობა დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, მათ შორის საწარმოო ამოცანის სწორად ჩამოყალიბებაზე და კომპანიის თანამშრომლების პროფესიონალიზმზე. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ჰარმონიული მუშაობაგუნდი და მისი ერთიანობა მნიშვნელოვნად ზრდის საწარმოო საქმიანობის პროდუქტიულობას. მაღალი თანამშრომელთა ბრუნვის მქონე ბიზნესები იშვიათად არიან წარმატებული თავიანთ არჩეულ სფეროში, რადგან ყველა ახალი თანამშრომელიუნდა გაიარონ ახალ პირობებთან ადაპტაციის პროცესი და ისწავლონ თავიანთი სამუშაო პასუხისმგებლობა.

პერსონალის ხშირი ცვლილებები იწვევს ფინანსურ ზარალს და შრომის შეფერხებას. ბევრი თანამშრომელი, უკმაყოფილო ამ მდგომარეობით, ან ტოვებს სამუშაო ადგილს ან წყვეტს სამუშაო ვალდებულებების შესრულებას. საწარმოს ადმინისტრაციამ არა მხოლოდ უნდა იცოდეს პერსონალის ბრუნვის გამოთვლა, არამედ მიიღოს სხვადასხვა ზომები ამ მაჩვენებლის შესამცირებლად.

პერსონალის მაღალი ბრუნვა დამსაქმებლის არასწორი საკადრო პოლიტიკის მაჩვენებელია

რა არის პერსონალის ბრუნვა

პერსონალის ბრუნვა საკმაოდ გავრცელებული მოვლენაა, რომელიც ხასიათდება თანამშრომელთა მასიური ცვლილებით. განსახილველი ინდიკატორი არის ორგანიზაციის შიგნით გათავისუფლების სიხშირის ასახვა. ეს ფენომენი შეიძლება აიხსნას თანამშრომლების კმაყოფილების ნაკლებობით განხორციელებით შრომითი საქმიანობაან კომპანიის ადმინისტრაციის უკმაყოფილება წარმოების პროცესის ეფექტურობით. ამ ფენომენს მრავალი განსხვავებული სახელი აქვს. ევროპის ქვეყნებში ტერმინი „მბრუნავი კარის ინდექსი“ გამოიყენება თანამშრომლების ბრუნვის აღსაწერად. ტერიტორიაზე რუსეთის ფედერაციაგამოიყენება ტერმინი „პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი“ და მისი სინონიმი „ბრუნვა“.

მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ დასაქმებულთა მინიმალური ბრუნვა არის ნორმალური მაჩვენებელი, რომლისკენაც უნდა იბრძოლოს ყველა მეწარმე. ახალი თანამშრომლების მოზიდვა საშუალებას გაძლევთ გახსნათ ორგანიზაციის ფარული პოტენციალი და გაზარდოთ წარმოების ეფექტურობა. თუმცა, მუდმივი საკადრო ცვლილებები უარყოფითად აისახება სამუშაო პროცესზე.

ბევრი „ახალშობილი“ ტოვებს კომპანიას სამუშაოს აღწერილობის შესწავლის დროც კი არ აქვს. ამ ვითარებაში კომპანიის ადმინისტრაციას უწევს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების დაქირავება. მაგრამ თვითრეალიზაციისთვის „სივრცის“ ნაკლებობამ და კარიერული ზრდის პერსპექტივამ შეიძლება გამოიწვიოს ის ფაქტი, რომ კვალიფიციური თანამშრომლები საბოლოოდ დატოვებენ კომპანიას. ყოველივე ზემოთქმულის ფონზე, კომპანიის შიგნით კადრების ბრუნვა მხოლოდ იზრდება, რაც კომპანიის რიგებში აშკარა პრობლემების არსებობაზე მიუთითებს.

HR დეპარტამენტის არაეფექტურ მუშაობასთან და წარმოების პროცესის დაბალ ეფექტურობასთან დაკავშირებული პრობლემების გადასაჭრელად უნდა ჩატარდეს არსებული მდგომარეობის სიღრმისეული ანალიზი. ამ მიზნით გამოიყენება სპეციალური ფორმულები, რომლებიც შექმნილია სითხის კოეფიციენტის გამოსათვლელად. ეს მაჩვენებელი საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ რეკრეაციული აქტივობების საჭიროება და განვსაზღვროთ ქმედებების წარმატება, რომლებიც მიმართულია დაქირავებული თანამშრომლების უარყოფითი გადაადგილების ხარისხის შემცირებაზე.

მბრუნავი კარების ინდექსის ზრდის მიზეზები

ამ დარგის ექსპერტების აზრით, სამსახურიდან გათავისუფლების ყველა მიზეზი შეიძლება დაიყოს ორ პირობით კატეგორიად.პირველ კატეგორიაში შედის ფაქტორები, რომლებიც უარყოფითად აისახება თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებლის ზრდაზე. მეორე კატეგორიაში შედის ის სიტუაციები, როდესაც საწარმოს ხელმძღვანელი უკმაყოფილოა კონკრეტული თანამშრომლის მუშაობის შედეგებით და წყვეტს მასთან შრომით ხელშეკრულებას.

პერსონალის ბრუნვა, როგორც საწარმოში პერსონალის მასობრივი ცვლილების ფენომენი, საწარმოს მენეჯმენტის ეფექტურობის უაღრესად მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია.

1. შრომითი პროცესის განხორციელების პირობების არარსებობა.
2. პერსონალის განყოფილების არაკეთილსინდისიერი მუშაობა არის აჩქარების გამოვლინება საწარმოო პროცესის დაჩქარებისას, რაც იწვევს ვაკანსიაზე განმცხადებლის არასაკმარის ინფორმაციას სამუშაო პირობების შესახებ.
3. დახმარების ნაკლებობა ახალმოსულთა ადაპტაციის პროცესის დაძლევაში, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს არასწორი ადაპტაცია დიდი ხნის განმავლობაში.
4. გუნდში კონფლიქტების არსებობა, რაც გამოიხატება ადმინისტრაციის ქმედებებთან უთანხმოების და კომპანიის ხელმძღვანელის მიმართ პირადი მტრობის სახით.
5. კარიერული ზრდის ნაკლებობა და საკუთარი სამუშაო პასუხისმგებლობით უკმაყოფილება.
6. ორგანიზაციის თანამშრომელთა დაბალი კვალიფიკაცია შერწყმულია დისციპლინის ნაკლებობასთან, რაც იწვევს საწარმოს მენეჯმენტის ინიციატივით პერსონალის გათავისუფლებას.

აღსანიშნავია, რომ პერსონალის მაღალი ბრუნვის მიზეზების ამ კატეგორიას მიეკუთვნება სხვადასხვა სიტუაციებშიდაკავშირებულია კომპანიის მენეჯმენტის არასწორ ქმედებებთან. სუბიექტური მიზეზების გამო მუშაკების სისტემატური გათავისუფლება მიუთითებს იმაზე, რომ ამ საწარმოში პერსონალის განყოფილების მუშაობა არასწორად არის სტრუქტურირებული.

1. შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა დასაქმებულის ინიციატივით.
2. შრომითი ურთიერთობის შეწყვეტა მხარეთა შეთანხმების საფუძველზე.
3. შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა კომპანიის ხელმძღვანელობის ინიციატივით, შრომითი ვალდებულებების შეუსრულებლობისა და დაკავებულ თანამდებობაზე არაადეკვატურობის გამო.

ბრუნვის სახეები

პერსონალის მართვის თეორიის მიხედვით, არსებობს თანამშრომლების ბრუნვის რამდენიმე სახეობა, რომლებიც კლასიფიცირდება გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით . პირველი კრიტერიუმია პრობლემის მასშტაბი.ამ კატეგორიაში შედის "ბრუნვის" ბუნებრივი პროცესი და მბრუნავი კარების გაზრდილი მაჩვენებელი. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში, კომპანიის თანამშრომლების გათავისუფლების სიხშირე უარყოფითად აისახება წარმოების შესრულებაზე.

შემდეგი კრიტერიუმია დაქირავებული თანამშრომლების ნეგატიური მოძრაობის ინიციატივის უპირატესობა.აქტიური ბრუნვის შემთხვევაში შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტის ინიციატივა თავად საწარმოს თანამშრომლებისგან მოდის. მასობრივი გათავისუფლების მთავარი მიზეზი სამუშაო პირობებით უკმაყოფილებაა. პასიური ბრუნვა გულისხმობს დამსაქმებლის ინიციატივას. სამსახურიდან გათავისუფლების ყველაზე გავრცელებული მიზეზი დაქირავებული პერსონალის დაბალი კვალიფიკაციაა.

რა თქმა უნდა, პერსონალის გადაადგილების გარკვეული მინიმალური დონე აბსოლუტურად არის ნორმალური ფენომენი

მესამე კრიტერიუმი არის პერსონალის მოძრაობის მიმართულება. შიდა მოძრაობა, რომელსაც პერსონალის როტაცია ეწოდება, ვლინდება ოფიციალური უფლებამოსილების გადანაწილების სახით. ეს შეიძლება გულისხმობდეს თანამშრომლის დაწინაურებას ან დაქვეითებას ან კომპანიის სხვა განყოფილებაში გადაყვანას. პერსონალის გარე გადაადგილება არის სამსახურიდან გათავისუფლება სხვა ორგანიზაციაში დასაქმების მიზნით. გარე გადაადგილება შეიძლება მოხდეს თანამშრომლების მასობრივი გათავისუფლების სახით. გარდა ამისა, არსებობს გარეგანი გამოხატვის ფარული ფორმა, რომელიც გამოიხატება თანამშრომლების კმაყოფილების ნაკლებობის სახით სამუშაო პირობებით და მზადყოფნა, დატოვონ სამუშაო ადგილი პირველ მოსახერხებელ მომენტში.

მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ პერსონალის ფარული ბრუნვის ანალიზი შეუძლებელია.მაგრამ ეს მაჩვენებელი აქვს მაღალი ხარისხი უარყოფითი გავლენაგუნდის ერთიანობაზე და კომპანიაში არსებულ ფსიქოლოგიურ მიკროკლიმატზე.

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, პერსონალის ბრუნვის სხვადასხვა კრიტერიუმებად კლასიფიკაცია ხელს უწყობს საწარმოში არსებული პრობლემების დეტალურ ანალიზს. მბრუნავი კარის ინდექსის გამოთვლა საშუალებას გაძლევთ დაადგინოთ თანამშრომლების მასობრივი გათავისუფლების ზუსტი მიზეზები და დაადგინოთ ჯანმრთელობის გამაუმჯობესებელი ღონისძიებების საჭიროება.

ანალიზის ჩატარების ძირითადი წესები

თანამშრომლების მასობრივ გათავისუფლებამდე უარყოფითი გარემოებების ანალიზი უნდა განხორციელდეს გაზრდილი პასუხისმგებლობით. მსგავსი მოვლენები საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ კომპანიის ადმინისტრაციის საკადრო პოლიტიკის რეალური სურათი. ეს ნიშნავს, რომ დაუშვებელია ამ პროცედურის შემცირება პროცენტების მშრალ გაანგარიშებამდე.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაანგარიშება უნდა განხორციელდეს კომპანიის საქმიანობის სფეროს გათვალისწინებით. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მიღებული შედეგები არ ასახავს რეალურ სურათს. ასეთი გამოთვლების შედგენა შეიძლება შევადაროთ სხეულების ზოგადი ტემპერატურის ანალიზს მთელ საავადმყოფოში. დამეთანხმებით, ამ გამოთვლების შედეგები არაინფორმაციულია და არ შეიცავს სასარგებლო ინფორმაციას. სწორედ ამიტომ, ანალიზის დროს აუცილებელია კომპანიის თითოეული დეპარტამენტის გათვალისწინება. ხშირად, დაქირავებული თანამშრომლების ნეგატიური მოძრაობები დაკავშირებულია ზუსტად კონკრეტული თანამდებობის პირების შრომითი ვალდებულებების სპეციფიკასთან.

თქვენ ასევე უნდა გაითვალისწინოთ თანამშრომლების რეალური მოტივები, რომლებიც უბიძგებს მათ სამსახურიდან წასვლისკენ. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, გადადგომის წერილი შეიცავს მხოლოდ მშრალ ინფორმაციას, რომელიც არ შეესაბამება რეალურ მდგომარეობას. პერსონალის მართვის სფეროს ექსპერტები გვირჩევენ სპეციალური სტატისტიკის მომზადებას, რომელიც ითვალისწინებს თანამშრომლების გათავისუფლების ყველა მიზეზს.

სწორად გამოთვლილი ბრუნვის მაჩვენებელი დამსაქმებელს ცხადყოფს, აუცილებელია თუ არა ზომების მიღება პერსონალის უარყოფითი გადაადგილების დონის შესამცირებლად.

გამოთვლების გაკეთებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ კომპანიის ყოფილი თანამშრომლების მუშაობის ხანგრძლივობა. აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ თანამშრომლები, რომელთა სამუშაო გამოცდილება ორგანიზაციაში თორმეტ თვეზე ნაკლებია, არამედ ის სპეციალისტები, რომლებიც მუშაობდნენ მრავალი წლის განმავლობაში. . ამ მაჩვენებლების თანაფარდობა საშუალებას გვაძლევს ამოვიცნოთ სხვადასხვა მიზეზები, უბიძგებს პერსონალს დატოვონ საწარმო.

მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ საწარმოს თანამშრომლების ბრუნვის გაანალიზებისას აუცილებელია განისაზღვროს არა მხოლოდ ობიექტური ფაქტორები, რომლებიც ხელს უწყობენ თანამდებობიდან გათავისუფლებას. კომპეტენტური და პასუხისმგებელი დამსაქმებელი უნდა აწარმოოს დეტალური შესწავლაკადრების განყოფილების მუშაობაში არსებული ხარვეზები. ყველაზე ხშირად, შრომითი პროცესის დაბალი ეფექტურობის და თანამშრომლების შემდგომი გათავისუფლების მიზეზი მათი დაბალი კვალიფიკაცია და რთული ადაპტაციის პროცესია.

დასაქმებულთა ბრუნვის მაჩვენებლისათვის დადგენილი სტანდარტები

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი გვიჩვენებს კომპანიადან წასული თანამშრომლების რაოდენობის პროცენტს და დაქირავებულ თანამშრომლების საშუალო რაოდენობას გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. ამ ინდიკატორის სტანდარტი მჭიდროდ არის დაკავშირებული საწარმოს საქმიანობის სფეროსთან. გარდა ამისა, გამოთვლების გაკეთებისას, თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ სხვადასხვა ინდიკატორი კომპანიის თითოეული განყოფილებისთვის. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ მარკეტინგის თანამშრომლებს შორის ბრუნვის მაჩვენებელი შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს ჩვეულებრივი მუშაკებისგან. ეს შეიძლება აიხსნას იმით, რომ საწარმოს ადმინისტრაციაში მყოფი თანამშრომლები გაცილებით ნაკლებად ტოვებენ სამუშაო ადგილს დაბალკვალიფიციურ პერსონალთან შედარებით.

სტატისტიკა აჩვენებს, რომ მენეჯერებს შორის ბრუნვის მაჩვენებელი 0,1-დან ორ პროცენტამდე მერყეობს. ადმინისტრაციული პერსონალის საშუალო ხელმძღვანელობის წარმომადგენლებს შორის ამ ნორმასარის დაახლოებით ათი პროცენტი. ხაზის თანამშრომელთა კოეფიციენტები არ უნდა აღემატებოდეს ოც პროცენტს. საწარმოო პროცესში ჩართული კვალიფიციური პერსონალის ნორმა ოცდაათი პროცენტის მაჩვენებელია. დაბალი კვალიფიკაციის მქონე მუშაკებს შორის გაფუჭების მაჩვენებელი ოცდაათიდან ორმოცდაათ პროცენტამდე მერყეობს.

მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ საბოლოო ღირებულება შეიძლება განსხვავდებოდეს საწარმოს საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე.

ფარული, პოტენციური ან ფსიქოლოგიური ბრუნვა არის ინდიკატორი, რომელიც ვერ გამოითვლება, მაგრამ ძლიერ უარყოფით გავლენას ახდენს გუნდში კორპორატიულ სულისკვეთებაზე.

ყველაზე მაღალი პერსონალის ბრუნვა ფიქსირდება სასტუმროსა და რესტორნების ბიზნესში, სადაც აღნიშნული მაჩვენებელი ოთხმოცი პროცენტია. სავაჭრო სექტორისთვის და სადაზღვევო კომპანიებისთვის, ნორმალური ღირებულებაარის ოცდაათი პროცენტის ტოლი კოეფიციენტი. ეს მაჩვენებლები მნიშვნელოვნად დაბალია წარმოების და მაღალტექნოლოგიური სექტორებში. საერთაშორისო მკვლევარების აზრით, ასეთ ორგანიზაციებში მბრუნავი კარის ინდექსი არ აღემატება თხუთმეტ პროცენტს.

უნდა ითქვას, რომ პირველ რიგში აუცილებელია დაქირავებული თანამშრომლების ნეგატიური მოძრაობის დინამიკის ანალიზი. მბრუნავი კარის ინდექსის ზრდა აშკარად აჩვენებს გუნდში გაბატონებულ ნეგატიურ კლიმატს, HR დეპარტამენტის დაბალ ეფექტურობას და თანამშრომლების უკმაყოფილებას სამუშაო პირობებით. ამ ინდექსის შემცირება მიუთითებს თანამშრომლებს შორის ინტერპერსონალური ურთიერთობების ნორმალიზებაზე და სწორი გამოყენებაპერსონალის.

გამოთვლების გაკეთების წესები

პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტის გამოთვლის ფორმულა გამოიყენება მხოლოდ მაშინ, როდესაც შეირჩევა დროის პერიოდი, რომელიც გამოყენებული იქნება გამოთვლებში. ეს შეიძლება იყოს კონკრეტული თვე, კვარტალი ან წელი. სანამ დაიწყებთ გამოთვლებს, ყურადღებით უნდა გაანალიზოთ თანამშრომლების სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ დოკუმენტები და დაადგინოთ ის ფაქტორები, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს თანამშრომლების ბრუნვის დონეზე. შემდეგი, თქვენ უნდა მოამზადოთ თანამშრომლების საშუალო რაოდენობის გამოთვლები კონკრეტული პერიოდისთვის.

გარკვეული პერიოდის დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობის დასადგენად აუცილებელია ყოველი თვის პირველ დღეს ორგანიზაციის დაქირავებული თანამშრომელთა რაოდენობის მიღება. ყველას მომზადების შემდეგ საჭირო ინფორმაცია, ხორციელდება შემდეგი მოქმედებები:

((Ch1+ch2") /2+(Ch2+Ch3) /2+…+(Ch12+Ch1n)) /12=MF, სადაც:

1. ჩ1-ჩ12– ორგანიზაციის თანამშრომელთა რაოდენობა თვის პირველ დღეს.
2. CH1n– დასაქმებულთა რაოდენობა საანგარიშო წლის 1 იანვრის მდგომარეობით.
3. საშუალო დონის

KU/SC*100=KT, სადაც:

1. KU- თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც დატოვეს კომპანია.
2. საშუალო დონის- დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.
3. CT- პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი.

პერსონალის ბრუნვის შემცირების ყველაზე ეფექტური გზაა თითოეული თანამშრომლის სამუშაო ღირებულების დონის ზრდის სტიმულირება

ფინანსური ინსტიტუტის „შენი ფულის“ მეექვსე ფილიალი უკვე რამდენიმე წელია შრომის დაბალ ეფექტურობას აჩვენებს. კომპანიის ადმინისტრაცია ვარაუდობს, რომ ამ ფენომენის ერთ-ერთი მიზეზი პერსონალის განყოფილების ნაჩქარევი გადაწყვეტილებებია. ამ განყოფილებაში სამუშაოდ დაკომპლექტებული ახალგაზრდა სპეციალისტები სამსახურიდან გათავისუფლდებიან დასაქმებიდან რამდენიმე თვეში. ფინანსური ინსტიტუტის პერსონალის განყოფილების სპეციალისტმა A.D. ვასილიევმა გააანალიზა პერსონალის ბრუნვა მეექვსე განყოფილებაში 30 ოქტომბრიდან ორი ათასი თექვსმეტი ოქტომბრიდან 31 სექტემბრამდე, ორი ათას ჩვიდმეტი.

გამოთვლებში გამოყენებული იქნა შემდეგი ინდიკატორები:

1. აღნიშნული დეპარტამენტის თანამშრომელთა რაოდენობა 1 ნოემბრის მდგომარეობით, ორი ათას თექვსმეტი იყო 254 ადამიანი.
2. განსახილველი დეპარტამენტის თანამშრომელთა რაოდენობა 31 სექტემბრის მდგომარეობით, ორი ათას ჩვიდმეტი იყო 251 ადამიანი.
3. ბრუნვაზე მოქმედი მიზეზების გამო სამსახურიდან გათავისუფლებულთა რაოდენობაა -43, საიდანაც 38-მა სამუშაო ადგილი საკუთარი ინიციატივით დატოვა.

მეექვსე განყოფილებისთვის მბრუნავი კარების ინდექსის შედგენა:

43/((254+251) /2) *100=16,63% (ეს მაჩვენებელი გამოიხატება მხოლოდ პროცენტულად).

გათავისუფლებული მუშაკების პირადი საქმეების საფუძვლიანი შესწავლის შემდეგ დადგინდა, რომ სამსახურიდან გათავისუფლების მიზეზი არასაკმარისი კვალიფიკაცია იყო. სწორედ ეს გახდა განყოფილების მუშაობის დაბალი ეფექტურობის მთავარი ფაქტორი. ამ განყოფილებაში მომუშავე თანამშრომლების პირადი საქმეების დეტალურმა ანალიზმა შესაძლებელი გახადა ინფორმაციის მიღება, რომ დასაქმებულთა მხოლოდ ოცი პროცენტი მუშაობს ამ ორგანიზაციაში ხუთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში. ეს ინფორმაცია ნათლად აჩვენებს ხარვეზების არსებობას დაქირავების პროცედურასა და პერსონალის განყოფილების მუშაობაში.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შესრულებაზე

ადამიანური რესურსების მართვის თეორიის მიხედვით, ნორმალური მბრუნავი კარის ინდექსი არის თანაფარდობა, რომელიც მერყეობს სამიდან ხუთ პროცენტამდე. ეს მაჩვენებელი მიუთითებს გუნდში ნორმალურ მიკროკლიმატზე და არარსებობაზე უარყოფითი გავლენაპერსონალის ბრუნვა წარმოების პროცესში. ამ შემთხვევაში, თანამდებობიდან გათავისუფლების უმეტესობა გამოწვეულია იმ მიზეზებით, რომლებიც არ არის დამოკიდებული თითოეულ მხარეზე. მათ შორისაა გადაუდებელი გაწვევა სამხედრო სამსახურისთვის, პენსიაზე გასვლისა და რთულ დაავადებებზე.

პერსონალის ბრუნვა არის ინდიკატორი, რომელიც ასახავს თანამშრომლის დასაქმებისა და სამსახურიდან გათავისუფლების სიხშირეს

პრაქტიკული თვალსაზრისით, გასათვალისწინებელია კომპანიის ზომა და მდებარეობა. სამუშაო აქტივობის სპეციფიკა და სეზონური მოთხოვნა შეთავაზებულ პროდუქტებზე ან მომსახურებაზე. გარდა ამისა, გათვალისწინებულია კონკურენციის დონე ამ სფეროში. პერსონალის ბრუნვაზე გავლენის ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორი არის თანამშრომელთა ერთ-ერთი კატეგორიის (კომპანიის ადმინისტრაცია, ოფისის თანამშრომლები ან წარმოების პერსონალი) უპირატესობა. საშუალო ზომის საწარმოებისთვის, მბრუნავი კარის ინდექსი თორმეტი პროცენტი ნორმალურია. დიდ კომპანიებში შეიძლება თხუთმეტ პროცენტს მიაღწიოს.

ველნესი საქმიანობა

პერსონალის ბრუნვაზე კონტროლის მოპოვების მიზნით, საჭირო იქნება ჯანდაცვის ღონისძიებების გატარება, რათა შემცირდეს სამსახურიდან გათავისუფლების რაოდენობა. პერსონალის ბრუნვის შემცირების ღონისძიებები მოიცავს კომპანიის მენეჯმენტის სხვადასხვა ქმედებებს, რომლებიც მიზნად ისახავს თანამშრომლების გათავისუფლების ყველაზე გავრცელებული მიზეზების აღმოფხვრას. უმეტესობა ეფექტური მეთოდიამ პრობლემის გადაწყვეტა არის სამუშაო ადგილის ღირებულების გაზრდა თანამშრომლების თვალში.

არსებული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად და მათი სამუშაო საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით აუცილებელია პერსონალის მართვის ახალი სისტემების დროული დანერგვა.

შესაძლო კარიერის ზრდა და ზრდა ხელფასებიარის პირველი ნაბიჯები საწარმოს გასაუმჯობესებლად.ასეთი ღონისძიებების საწყის ეტაპზე დამსაქმებლის მთავარი მიზანია საკადრო პოლიტიკის სრული ცვლილება, რათა შემცირდეს პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი. ეს მოითხოვს ფინანსური ჯილდოს ოპტიმიზაციას მაღალი შესრულებისთვის. ეს შეიძლება იყოს არაჩვეულებრივი ბონუსები, ბონუსები ან დამატებითი გადახდები.

გარდა ამისა, უნდა შემცირდეს ჯარიმები იმ მუშაკებისთვის, რომლებიც არღვევენ შრომის დისციპლინას. Ერთ - ერთი ეფექტური მეთოდებიკადრების ბრუნვის შემცირება არის სოციალური პაკეტის გაფართოება და გარკვეული თანამშრომლებისთვის დამატებითი შეღავათების შემოღება. ზოგიერთ შემთხვევაში, საჭირო იქნება თანამშრომლების მუშაობისა და დასვენების გრაფიკის გადახედვა.
Განსაკუთრებული ყურადღებაგასათვალისწინებელია პერსონალის მომზადების დონე და კვალიფიკაცია. კომპანიის ხარჯზე ტრენინგი, სხვადასხვა სემინარების და ტრენინგების ჩატარება საშუალებას გვაძლევს გადავჭრათ წარმოების პროცესის დაბალი ეფექტურობის პრობლემა. გარდა ამისა, სერიოზული მუშაობა უნდა მოხდეს კომპანიის ადმინისტრაციასთან. პირველ რიგში, ეს ეხება პერსონალის განყოფილებას, რომელიც უშუალოდ არის პასუხისმგებელი პერსონალის ბრუნვაზე.

რაც უფრო მაღალია პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, მით უფრო საგანგაშო მდგომარეობაა კომპანიაში

დასკვნა

დასასრულს, უნდა ითქვას, რომ კომპანიის მართვა კომპლექსური საქმიანობაა, რომელიც მუდმივ ძალისხმევას მოითხოვს. საწარმოს ადმინისტრაციის ეფექტურობა განისაზღვრება მბრუნავი კარის ინდექსის საფუძველზე. თანამდებობიდან გათავისუფლების შემცირების მიზნით, კომპანიის ხელმძღვანელმა უნდა გამონახოს ინდივიდუალური მიდგომა თითოეული თანამშრომლის მიმართ, რათა უზრუნველყოს ყველაზე ხელსაყრელი სამუშაო პირობები. სწორედ ეს ღონისძიებები გაზრდის გუნდის ერთიანობას, რაც დადებითად აისახება საწარმოო პროცესის ეფექტურობაზე.

კომპანიაში პერსონალის ბრუნვის დონის შესაფასებლად, თქვენ უნდა გესმოდეთ, რა ინდიკატორები მოქმედებს მასზე და რა ფორმულები გამოიყენოთ გაანგარიშებისთვის. როდესაც ეს ინფორმაცია ცნობილია და საბოლოო შედეგი მიიღება, საჭირო ხდება მისი ინტერპრეტაცია. ყველა ამ კითხვაზე პასუხი მოცემულია სტატიაში.

ამ სტატიიდან თქვენ შეიტყობთ:

როგორ გამოვთვალოთ პერსონალის ბრუნვა

ბევრი კომპანიის პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ბრუნვის გამოთვლები, როგორც წესი, ხდება მთელი ორგანიზაციისთვის. ამისათვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ შემდეგი ფორმულა:

Ktek = Kuv × 100 (%): S,სად:

ქტეკი– პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი;

კუვ– განსახილველ პერიოდში დათხოვნილ თანამშრომელთა რაოდენობა;

ს– პერსონალის საშუალო რაოდენობა განსახილველი პერიოდისთვის.

მაგალითი

პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტის გამოსათვლელად, HR დირექტორს სჭირდებოდა ინფორმაცია კომპანიის თანამშრომლების საშუალო რაოდენობის შესახებ წლის განმავლობაში და ინფორმაცია გათავისუფლებული თანამშრომლების შესახებ:

საერთო რაოდენობა - 1017 ადამიანი;

უარი თქვა - 76 (გამოკლებული ხუთი ადამიანი, რომლებმაც დატოვეს სამსახური ჯანმრთელობის მიზეზების გამო ან პენსიაზე გასვლის გამო).

გაანგარიშებისას ჩვენ გამოვიყენეთ მონაცემები მხოლოდ მათზე, ვინც დატოვა ამის გამო სურვილისამებრ(70 ადამიანი) ან ადმინისტრაციის ინიციატივით (1 თანამშრომელი).

პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტის გაანგარიშება: 6,98% ((70 + 1) x 100 / 1017). მაჩვენებელი მიუთითებს, რომ კომპანიაში პერსონალის ბრუნვა ნორმალურ ფარგლებშია.

პერსონალის ბრუნვა: რა ტიპები არსებობს?

არსებობს პერსონალის ბრუნვის ხუთი ტიპი:

1. ფიზიკური, გამოიხატება კომპანიადან წასული პერსონალის რაოდენობით.

2. დამალულითანამშრომლების გათვალისწინებით, რომლებიც მუშაობენ სათანადო ენთუზიაზმის გარეშე.

3. შიდაორგანიზაციული, განისაზღვრება ბრუნვის შემთხვევების რაოდენობით.

4. ბუნებრივისასარგებლოდ ითვლება ჩვეულებრივი ნორმის ფარგლებში ( 3-5 % ).

5. ზედმეტიაღემატება სტანდარტებს და იწვევს მნიშვნელოვან ეკონომიკურ ზარალს.

როგორც წესი, ბრუნვის მართვა ხორციელდება შემდეგი გზებით:

• პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის მონიტორინგი;
• პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემის შემუშავება და დანერგვა, რომელიც შედგება თანამშრომლების შერჩევისა და ადაპტაციის, ტრენინგის, განვითარებისა და მოტივაციის პროცედურებისგან;
• ეფექტურობის შეფასება და, საჭიროების შემთხვევაში, ყველა დონეზე პერსონალთან მუშაობის არსებული ალგორითმების გადახედვა;
• პირობების შექმნა თანამშრომლების თვითრეალიზებისთვის და მათი ლოიალობის მართვისთვის.

პერსონალის ბრუნვა: მისი გაანგარიშების სხვა კოეფიციენტები

პერსონალის ბრუნვის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი. ის გვიჩვენებს, თუ რა პრობლემებია კონკრეტულ განყოფილებაში. შეგიძლიათ გამოთვალოთ ასე:

ნაკრები = Ktek gr/ Ktek,სად:

ვეშაპი– ნაკადის კოეფიციენტი (ჩვეულებრივ ერთობის ტოლია);

ქტეგრ– ბრუნვის მაჩვენებელი ჩვენ დაინტერესებულ ჯგუფში ან დივიზიონში;

ქტეკი- ბრუნვის მაჩვენებელი მთელ ორგანიზაციაში.

შენიშვნა

თუ ვეშაპი > 1, ნიშნავს, რომ დეპარტამენტი ხშირად ცვლის თანამშრომლებს და საჭიროა ზომების მიღება პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად.

ბრუნვის კიდევ ერთი მაჩვენებელია პოტენციური ბრუნვის მაჩვენებელი, რაც ასახავს ორგანიზაციაში მოტივაციის სისტემის ეფექტურობას. თუ თანაფარდობა უფრო მაღალია, ვიდრე პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი მთელ ორგანიზაციაში, ეს ნიშნავს, რომ მოტივაციის სისტემა თავის მიზნებს ვერ აღწევს. კოეფიციენტი შეიძლება გამოითვალოს შემდეგნაირად:

Kpt = n x 100 / N,სად:

CPT– პოტენციური ბრუნვის კოეფიციენტი;

ნ– იმ ადამიანების რაოდენობა, რომლებიც აპირებენ თავის დანებებას;

ნ- რესპონდენტთა საერთო რაოდენობა.

შენიშვნა

ზომა ნშეიძლება გამოითვალოს ანონიმური გამოკითხვის გამოყენებით, რისთვისაც შეგიძლიათ გამოიყენოთ პერსონალის კმაყოფილების კითხვარი. თქვენ შეგიძლიათ ჰკითხოთ თანამშრომლებს: „შეცვლიდით თუ არა სამუშაოს, თუ მიიღებთ საინტერესო შეთავაზებას? ამის შემდეგ, თქვენ უნდა დაითვალოთ დადებითი პასუხების რაოდენობა.

ასევე, პერსონალის ბრუნვა შეიძლება გამოითვალოს გუნდის სტაბილურობის კოეფიციენტის გამოყენებით, რომელიც განსაზღვრავს ეფექტურია თუ არა თანამშრომლების შერჩევისა და ადაპტაციის პროცესები. მისი გამოყენება შესაძლებელია გამოთვლების გასაკეთებლად ნებისმიერ დროს - როგორც სამი თვის, ასევე ერთი წლის განმავლობაში. თქვენ შეგიძლიათ გამოთვალოთ იგი ფორმულის გამოყენებით:

Kc = n x 100 / S,სად:

კს– სტაბილურობის კოეფიციენტი;

ნ– კომპანიაში მომუშავე თანამშრომელთა რაოდენობა საანგარიშო პერიოდის განმავლობაში;

ს- პერსონალის საშუალო რაოდენობა.

თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებელი ბრუნვის კიდევ ერთი მაჩვენებელია. ეს გვიჩვენებს, თუ რამდენად აფასებენ თანამშრომლები იმ ფაქტს, რომ მათ უნდა იმუშაონ ორგანიზაციისთვის. შეგიძლიათ გამოთვალოთ ასე:

Ob = X / P,სად:

შესახებ– პერსონალის ბრუნვა;

X– გათავისუფლებულთა რაოდენობა;

პ- დასაქმებულთა რაოდენობა

შენიშვნა

თუ კოეფიციენტი ერთზე მეტია ან ტოლია, მაშინ, სავარაუდოდ, თანამშრომლებს შეუძლიათ ნებისმიერ დროს დატოვონ.

შიდა ბენჩმარკინგის მეთოდისაშუალებას გაძლევთ შეადაროთ გამოთვლილი ბრუნვის განაკვეთები სხვადასხვა პერიოდისთვის. მაგალითად, ეს დავალება შეიძლება დაეკისროს თქვენს HR სპეციალისტებს. მიღებული მონაცემები დაგვეხმარება იმის გაგებაში, თუ რატომ გაიზარდა გარკვეულ პერიოდებში მაჩვენებელი მკვეთრად - მაგალითად, ეს შეიძლება იყოს სხვა ქალაქებში ახალი ფილიალების გახსნის გამო.

ორგანიზაციის პერსონალის შემადგენლობის ანალიზის გათვალისწინებით, როგორც საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესების გზას, უნდა შეისწავლოს ისეთი მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი, როგორიცაა პერსონალის ბრუნვა. ეს არის მახასიათებელი, რომლითაც შეიძლება განისაზღვროს თანამშრომლების ერთსა და იმავე ორგანიზაციაში ყოფნის ხანგრძლივობა და მათი დატოვების მიზეზები. სტატიაში განვიხილავთ პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელს, გაანგარიშების ფორმულას და ინდიკატორის არსებულ სტანდარტებს.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის არსი

პერსონალის ბრუნვა არის ინდიკატორი, რომელიც ასახავს თანამშრომლების ორგანიზაციაში გაწევრიანებისა და დატოვების სიხშირეს. Სხვა სიტყვებით, ეს მახასიათებელიგვიჩვენებს რამდენი ხანია ერთი თანამშრომელი თავის სამუშაო ადგილზე. ბუნებრივია, თანამშრომელი დარჩება ერთ კომპანიაში მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ სამუშაო პირობები და სამუშაო პასუხისმგებლობები მას სრულად მოერგება. საწარმოში რაიმე სოციალური პრობლემის არსებობის შემთხვევაში, პერსონალის ბრუნვა იქნება გაზრდილი ღირებულება, და ამიტომ აუცილებელია ამ ფენომენის გამომწვევი მიზეზების ძიება და მისი აღმოფხვრა უახლოეს მომავალში.

პერსონალის მაღალი ბრუნვა უარყოფითი მაჩვენებელია, რადგან ეს მიუთითებს ორგანიზაციაში დაბალ სტაბილურობაზე, რომელშიც ხშირია ცვლილებები კომპანიის პერსონალში. ამის გამო, აბსოლუტურად არ არის დარწმუნებული, რომ დაქირავებული თანამშრომლები დიდხანს იმუშავებენ საწარმოში და კომპეტენტურად შეასრულებენ სამუშაო მოვალეობებს. მენეჯერებმა უნდა დახარჯონ დამატებითი რესურსები ტრენინგზე და მომზადებაზე, მაგრამ ეს ხარჯი შეიძლება ზედმეტი იყოს, რადგან თანამშრომელი მალე გადაწყვეტს წასვლას. იმისათვის, რომ მოამზადოთ თანამშრომლები და შეინარჩუნოთ ისინი საწარმოში, დეტალურად უნდა გესმოდეთ, რა არის პერსონალის მაღალი ბრუნვის ძირითადი მიზეზები და შეეცადოთ მათი აღმოფხვრა რაც შეიძლება მალე.

პერსონალის ბრუნვის გაანალიზებისას, თითოეულმა მენეჯერმა უნდა გადაჭრას გარკვეული პრობლემები, რომლებიც ჩამოყალიბებულია შემდეგ პუნქტებზე:

• გაანალიზებული პერიოდისთვის პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაანგარიშება;
• სტანდარტების ფარგლებში მისი მნიშვნელობის განსაზღვრა;
• მაღალი ბრუნვის მიზეზების დადგენა;
• გადაწყვეტილებების ძიება, რომელთა გამოყენება შეამცირებს პერსონალის ბრუნვას მინიმალურ შესაძლო ღირებულებამდე.

კოეფიციენტის გამოთვლა ობიექტურია საჭირო

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის გამოთვლის აუცილებლობა განპირობებულია იმით, რომ მენეჯმენტმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს, რამდენად ხშირად ხდება გუნდის შეცვლა და რა მიზეზები არსებობს ამ ფენომენის ორგანიზაციაში. ბუნებრივია, გუნდში ხშირი ცვლილებები ნეგატიური ფენომენია, ვინაიდან რესურსები დაიხარჯა ტრენინგზე და გათავისუფლებულ თანამშრომლებზე კვალიფიკაციის ამაღლებაზე, მაგრამ ისინი უაზრო აღმოჩნდა. ხარჯების სრულად გამართლება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი შემდგომში დიდხანს მუშაობს საწარმოში და აქვს შესაძლებლობა და სურვილი გამოიყენოს შეძენილი უნარები და შესაძლებლობები მიმდინარე წარმოების პროცესში.

პერსონალის მაღალი ბრუნვა არ აძლევს საშუალებას კომპანიას შექმნას პასუხისმგებელი და კვალიფიციური თანამშრომლების პოტენციალი, რომლებსაც შეუძლიათ მიაღწიონ მაღალს დადებითი შედეგებიმათი პროფესიული საქმიანობის განხორციელებისას. ასევე წაიკითხეთ სტატია სხვა პერსონალის მაჩვენებლის შესახებ: →. ასეთი უარყოფითი ფაქტორიდან გამომდინარე, არსებობს გარკვეული რისკი ადამიანური რესურსების დეფიციტის ორგანიზებაში, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კომპანიის საქმიანობის კოლაფსი მთლიანად ან ნებისმიერ საწარმოო და ეკონომიკურ სფეროში. ამ სიტუაციის თავიდან ასაცილებლად საჭიროა დროულად გამოვთვალოთ პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი და ამავდროულად განახორციელოთ შემდეგი ღონისძიებები:

ღონისძიება	აღწერა
პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაანგარიშება	საშუალებას გაძლევთ დააყენოთ ინდიკატორის რეალური მნიშვნელობა და თვალყური ადევნოთ მისი ცვლილების დინამიკას დიდი ხნის განმავლობაში
შედარება სტანდარტთან	აუცილებელია იმის გასაგებად, არის თუ არა ინდიკატორი მისაღებ დიაპაზონში
მაღალი კოეფიციენტის მნიშვნელობის მიზეზების დადგენა	მიზეზების იდენტიფიცირება ყველაზე მნიშვნელოვანი მოვლენაა, რადგან შემდგომი მოვლენების განვითარება დიდწილად დამოკიდებულია მის შედეგებზე
პერსონალის ბრუნვის შემცირების ღონისძიებების განხორციელება	ჩართულია ამ სცენაზეღონისძიებები ხორციელდება ბრუნვის მიზეზების ანალიზის შედეგად მიღებული შედეგების საფუძველზე

ბრუნვის მაჩვენებლის გამოთვლის ფორმულა

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, ისევე როგორც მრავალი სხვა ინდიკატორი, გამოითვლება სპეციალური ფორმულის გამოყენებით, რომელიც წარმოდგენილია შემდეგნაირად:

K t = K u / H საშუალო * 100%

სადაც: K t – პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი;

K y – გათავისუფლებული თანამშრომელთა კოეფიციენტი გაანალიზებული პერიოდისთვის;

H საშუალო – დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა გაანალიზებული პერიოდისთვის.

ამავდროულად, კალენდარული წლის საშუალო პერსონალის მაჩვენებელი ასევე გამოითვლება სპეციალური ფორმულის გამოყენებით:

H ოთხ (წელი) = [ H ოთხ (იანვარი) + H ოთხ (თებერვალი) + H ოთხ (მარტი) + H ოთხ (აპრილი) + H ოთხ (მაისი) + H ოთხ (ივნისი) + H ოთხ (ივლისი) + H ოთხ (აგვისტო) + თ ოთხ (სექტემბერი) + თ ოთხ (ოქტომბერი) + თ ოთხ (ნოემბერი) + თ ოთხ (დეკემბერი) ] / 12

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კალენდარული წლისთვის საშუალო თანამშრომელთა რიცხოვნობის გამოსათვლელად, აუცილებელია ავიღოთ ყოველი თვის საშუალო შტაბის ყველა მნიშვნელობის ჯამი და გავყოთ იგი 12-ზე.

ბრუნვის მაჩვენებლის სტანდარტული მნიშვნელობები

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის სტანდარტული მნიშვნელობები დიდწილად დამოკიდებულია კომპანიის საქმიანობის ბუნებაზე და მისი ფუნქციონირების სფეროზე, ასევე იმაზე, არის თუ არა ინდიკატორი შესწავლილი საწარმოსთვის მთლიანად ან მისი ცალკეული სტრუქტურული განყოფილებებისთვის. უნდა აღინიშნოს, რომ თითოეული ინდივიდისთვის სტრუქტურული ერთეულიარსებობს საკუთარი სტანდარტული პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, რაც დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, მათ შორის თანამშრომლების სამუშაო პირობებზე. რაც უფრო მძიმე ან საზიანოა პირობები, მით უფრო სავარაუდოა პერსონალის ბრუნვა და პირიქით, რაც უფრო ხელსაყრელია გარემოებები, მით უფრო დაბალია საწარმოს პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი.

იმის დასადგენად, არის თუ არა გამოთვლილი კოეფიციენტი სტანდარტულ მნიშვნელობებში თუ სცილდება მის საზღვრებს, აუცილებელია ამ ინდიკატორის გაანალიზება დროთა განმავლობაში, ანუ დიდი ხნის განმავლობაში, მაგალითად, 5 წლის განმავლობაში. მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეგიძლიათ ზუსტად გაიგოთ, თუ როგორ იცვლება ინდიკატორი და რა გავლენა იქონია მის ცვლილებებზე უფრო დიდი ზომით - ორგანიზაციის შიგნით მიმდინარე პროცესებზე თუ გარე სოციალურ-ეკონომიკურ ფაქტორებზე.

მაღალი კოეფიციენტის მნიშვნელობის მიზეზები

ბუნებრივია, ამა თუ იმ ინდიკატორში ცვლილებების ობიექტური მიზეზები არსებობს, მათ შორის პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, რომლებიც შემდეგია:

მიზეზი	კომენტარი
უარყოფითი სამუშაო პირობები	თანამშრომელი იღებს სამუშაოს, შემდეგ კი პროფესიული მოვალეობის შესრულებისას აღმოაჩენს მისთვის მიუღებელ პირობებს.
ზრდის ფაქტორების ნაკლებობა	ხანგრძლივი მუშაობისას თანამშრომელი ვერ პოულობს ფაქტორებს, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს მის პროფესიულ ზრდასა და განვითარებაზე კომპანიაში
კონფლიქტური სიტუაციები	სხვა თანამშრომლებთან ან მენეჯმენტთან კონფლიქტური სიტუაციების არსებობა საკმაოდ გავრცელებული მიზეზია, რომელიც ზოგჯერ უაღრესად მნიშვნელოვანია სამსახურიდან გათავისუფლებისას.
უფრო ხელსაყრელი პირობები	დასაქმებულს შეიძლება მეტი შესთავაზონ პერსპექტიული სამუშაოთან უკეთესი პირობებითანამდებობისა და ხელფასის მხრივ

ამრიგად, ორგანიზაციის დატოვების მიზეზები შეგვიძლია ორ დიდ ჯგუფად დავყოთ, კერძოდ:

1. საწარმოს შიგნით (სამუშაო პირობები, ანაზღაურება, კონფლიქტური სიტუაციები, შესაძლებლობები და პერსპექტივები);
2. საგარეო ეკონომიკური და სოციალური (ეკონომიკური, სოციალური და პოლიტიკური სიტუაციაქვეყანაში).

როგორც წესი, უპირველეს ყოვლისა, პირის გადაწყვეტილებაზე დატოვოს ორგანიზაცია, გავლენას ახდენს საწარმოში არსებული მიზეზები და სწორედ ამ მომენტიდან არის საჭირო არსებული სიტუაციის ანალიზი. ყველაზე გავრცელებული პრობლემებია დაბალი დონეხელფასები, კონფლიქტური სიტუაციები გუნდში და საწარმოო საქმიანობის უარყოფითი პირობები. თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში დეტალური ანალიზი საშუალებას მოგვცემს დავადგინოთ თანამშრომლების ხშირი გათავისუფლების მიზეზები და მივიღოთ გადაწყვეტილებები, რაც გამოიწვევს საწარმოში პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის შემცირებას.

თანაფარდობის საფუძველზე მიღებული გადაწყვეტილებები

თუ პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი მაღალია, აუცილებელია რაც შეიძლება მალემიიღოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომლებიც მიმართულია ამ მაჩვენებლის შემცირებაზე. თუ ეს ქმედება არ განხორციელდა, მაშინ ბრუნვამ შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს ორგანიზაციაში მთლიან სიტუაციაზე, რადგან კომპეტენტური და ნიჭიერი თანამშრომლები შეიძლება არ დარჩეს კომპანიაში და დიდი თანხა დაიხარჯება ახალი თანამშრომლების მომზადებაზე.

მენეჯმენტს მოეთხოვება კომპეტენტური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება სამუშაო პირობების შექმნის კუთხით, რომელიც გახდება მიმზიდველი თანამშრომლებისთვის და, შესაბამისად, იქნება შემაკავებელი ფაქტორები, რომლებიც ამცირებს თანამშრომელთა ბრუნვის პროცენტს.

ბრუნვის მაჩვენებლის გაანგარიშების მაგალითი

ყველაზე მეტად ზოგადი ხედითანამშრომლების ბრუნვის მაჩვენებლის გაანგარიშების მაგალითი შეიძლება გამოითვალოს შემდეგნაირად.

მაგალითად, თანამშრომელი პერსონალის მომსახურებაშპს „ენერჯი“ 2015 წლისთვის პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის დათვლას საჭიროებს. ამისათვის ის იყენებს შემდეგ ინდიკატორებს:

K y (გათავისუფლების მაჩვენებელი) = 5 ადამიანი.

H საშუალო (საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა) = 128 ადამიანი.

შემდეგ ბრუნვის მაჩვენებელი გამოითვლება შემდეგნაირად:

K t = K y / H av = 5 / 128 * 100% = 3.9%

მიღებულ შედეგს აქვს საკმაოდ დაბალი ღირებულება, რაც მიუთითებს შპს „ენერგიაში“ კადრების უმნიშვნელო ბრუნვაზე. სავარაუდოა, რომ თანამშრომლები წავიდნენ ძალიან გავრცელებული სოციალური მიზეზების გამო, როგორიცაა ახალ ადგილას გადასვლა ან პენსიაზე გასვლა. თქვენ უნდა გაიგოთ თითოეული კონკრეტული სიტუაცია უფრო დეტალურად.

თუ K y (გათავისუფლების მაჩვენებელი) უდრის 30 ადამიანს. 2015 წლისთვის, მაშინ ბრუნვის მაჩვენებელს შემდეგი მნიშვნელობა ექნება:

K t = K y / H av = 30 / 128 * 100% = 23.4%

ასეთ ვითარებაში თანამდებობიდან გათავისუფლების მიზეზები უფრო დეტალურად უნდა იქნას შესწავლილი, ვინაიდან აქ უკვე არის უფრო ღრმა ასპექტები, რომლებიც შესაძლოა თავიდანვე დამალული იყოს და, შესაბამისად, არ შეინიშნოს ზედაპირული კვლევის დროს.

4 საერთო კითხვა თანამშრომელთა ბრუნვის შესახებ

კითხვა No1.არის თუ არა ფაქტორები, რომლებიც ზრდის საწარმოში თანამშრომელთა ბრუნვის გაზრდის ალბათობას?

რა თქმა უნდა, ასეთი ფაქტორები არსებობს და თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში ისინი არ არის იგივე. მაგალითად, ბიზნესის სხვა ადგილას გადატანისას, არსებობს გარკვეული რისკი, რომ პერსონალის ბრუნვა მნიშვნელოვნად გაიზრდება, ვინაიდან თანამშრომლებს სამსახურში მისვლა მოუხერხებელია. იმის დასადგენად, თუ რა გავლენას მოახდენს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები პერსონალის ბრუნვაზე, დეტალურად უნდა შეისწავლოთ მათი გავლენა კონკრეტულ სიტუაციაზე და შედეგები, რომლებიც შეიძლება შემდგომ მოხდეს.

კითხვა No2.თუ ბრუნვის კოეფიციენტს აქვს მინიმალური მნიშვნელობა 0-თან ახლოს, ეს კარგია?

დაბალი კოეფიციენტის მნიშვნელობა არის, რა თქმა უნდა, კარგი ნიშანითუმცა, ჯერ კიდევ აუცილებელია იმის დადგენა, თუ რატომ აქვს მაჩვენებელს ძალიან დაბალი მნიშვნელობა. მაგალითად, 0-თან ახლოს ნიშნავს, რომ სამუშაო ძალაში არ არის შემცვლელი, ანუ ყველა თანამშრომელი საკმაოდ დიდი ხანია მუშაობს თავის ადგილზე. ბუნებრივია, საწარმოო და ეკონომიკური პროცესი კარგად შეისწავლეს და აქვთ მაღალი დონეკვალიფიკაცია და უნარები, მაგრამ არ არის ახალი პერსონალის შემოდინება, რომელიც საჭიროების შემთხვევაში შეიძლება გახდეს ეფექტური შემცვლელი და არ არის არაეფექტური თანამშრომლების გადინება.

კითხვა No3.არის თუ არა პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი საკადრო პოლიტიკის გაანალიზებისას?

მიუხედავად იმისა, რომ ეს მაჩვენებელი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანია, ის მაინც უნდა გაანალიზდეს მხოლოდ სხვებთან ერთად, ანუ გარკვეულ სისტემაში, რათა მიიღოთ სრული სურათი იმის შესახებ, თუ რა ხდება საწარმოში.

პერსონალის ეფექტური მართვა ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კომპონენტია წარმატებული ბიზნესი. ხშირი ცვლილებათანამშრომლები უარყოფითად მოქმედებს პროდუქტიულობასა და კორპორატიულ მორალზე. რუსული HR საკონსულტაციო კომპანიის თანამშრომლები "HR-benchmarking - Axes Monitor"ჩაატარა კვლევა და დაადგინა, რომ პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (შემდგომში Kt) არის ერთ-ერთი სამი კრიტერიუმიდან, რომელიც აფასებს HR სამსახურის მუშაობას და კომპანიის მთლიანობას. დღეს ვისაუბრებთ ბრუნვის მიზეზებზე და ვისწავლით როგორ გამოვთვალოთ პერსონალის ბრუნვა.

ეკონომიკაში პერსონალის ბრუნვა გულისხმობს შრომის მიგრაციას, რომელიც ეფუძნება თანამშრომლის უკმაყოფილებას კომპანიის ან კონკრეტული თანამშრომლის სამუშაო პირობებით.

პერსონალის გადაადგილების სახეობიდან გამომდინარე, არსებობს:

• შიდა ბრუნვა - დაწესებულების ფარგლებში;
• გარე - მუშათა მოძრაობა კომპანიებსა და ინდუსტრიებს შორის.

როტაცია ტიპის მიხედვით იყოფა:

• ბუნებრივი - დაკავშირებულია პენსიაზე გასვლასთან, ვადის გასვლის შემდეგ თანამდებობიდან გათავისუფლებასთან და სხვა თანამდებობებზე გადასვლასთან. არ საჭიროებს ჩარევას პერსონალის მართვაში, ხელს უწყობს ახალგაზრდა სპეციალისტების შემოდინებას და ჯანსაღი გუნდის ჩამოყალიბებას.
• გადაჭარბებული - ინტენსიური კადრების გადაადგილება, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაოს უკმაყოფილებასთან. იწვევს პროდუქტიულობის შემცირებას, ეკონომიკურ ზარალს და გუნდში ფსიქოლოგიურ უთანხმოებას.

დონის იდენტიფიცირებისთვის და ბრუნვის გასაანალიზებლად, გამოითვლება პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტი, რომელიც გამოავლენს თანამდებობიდან გათავისუფლების რაოდენობის თანაფარდობას.

როგორ გამოვთვალოთ თანამშრომელთა ბრუნვა

გუნდის მდგომარეობის შესაფასებლად, პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

სად CT- პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, კუ- გათავისუფლებული მუშაკების რაოდენობა ფაქტობრივი პერიოდისთვის, გადაუდებელი- დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა ფაქტობრივი პერიოდისთვის.

მაგალითი. 2017 წელს კომპანია „როშკაში“ 20 ადამიანი იყო დასაქმებული, აქედან 5-მა დატოვა.

Kt = (5÷20) x 100% = 25%

გამოთვლები მიუთითებს გადაჭარბებულ ბრუნვაზე: გუნდის მეოთხედი შეიცვალა. ტრენდის თვალყურის დევნებისთვის, გამოთვალეთ CTწინა პერიოდებისთვის. 2016 წელს გათავისუფლებულთა რაოდენობა 3 ადამიანი იყო, შესაბამისად CTუდრის 15%. 2015 წელს - 2 ადამიანი, CT- 10%. შეიძლება ვისაუბროთ ბრუნვის შემცირებაზე.

მეტისთვის თვისებრივი ანალიზიგააკეთეთ გამოთვლები CTდეპარტამენტების კონტექსტში და სუსტი წერტილის იდენტიფიცირება. გათვლების საფუძველზე დგება პერსონალის მართვის გეგმა.

დადებითი დინამიკა მიუთითებს სამუშაო ძალის დესტაბილიზაციაზე, პერსონალის არაეფექტურ მენეჯმენტზე და თანამშრომლების უკმაყოფილებაზე სამუშაო პირობებით ან ანაზღაურებით. CT-ის შემცირება მიუთითებს პერსონალის კომპეტენტურ მენეჯმენტზე, ფსიქოლოგიური მდგომარეობის გაუმჯობესებაზე და შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე.

პერსონალის ბრუნვის მიზეზები

სიმაღლე CTეს არსაიდან არ ხდება, თანამშრომლებს ყოველთვის აქვთ სამსახურიდან გათავისუფლების საფუძველი. HR სპეციალისტებმა დაადგინეს თანამშრომლის წასვლის ძირითადი მიზეზები:

• დაბალი ხელფასი;
• არასტაბილური ხელფასი;
• არარეგულარული სამუშაო გრაფიკი;
• არადამაკმაყოფილებელი სამუშაო პირობები;
• კონფლიქტები უფროსებთან;
• სამუშაო მანძილი საცხოვრებელი ადგილიდან;
• კარიერული ზრდისა და კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობების ნაკლებობა;
• რეკრუტირების არაეფექტური მეთოდები;
• ნაკლოვანებები ინდუქციური აქტივობების განვითარებაში;
• ხშირად იცვლება კორპორატიული იმიჯი;
• მუშაობა პრინციპით: „დასაქმებულს ყველაფერი აეღო“;
• დაუსაბუთებელი გათავისუფლებები.

პერსონალის ბრუნვის შეფასებისას გამოირჩევა შემდეგი:

• აქტიური - ეს არის პერსონალის წასვლა სამუშაო პირობებით უკმაყოფილების გამო;
• პასიური - თანამშრომლების გათავისუფლება, რომლებიც არ შეესაბამება მენეჯმენტს.

HR მენეჯერებმა დაუყოვნებლივ უნდა დაადგინონ CT-ის ზრდის ტენდენციები და დაადგინონ თანამშრომლების წასვლის მიზეზი. ამისათვის შეგიძლიათ ჩაატაროთ ზეპირი გამოკითხვა წასული პირების შესახებ ან შეიმუშაოთ სპეციალური კითხვარი, რომელიც ივსება კომპანიის დატოვებისას.

პერსონალის ბრუნვის სტანდარტული ინდიკატორები

CT სტანდარტები დამოკიდებულია შიდა და გარეგანი ფაქტორები: სამუშაო გარემო, საქმიანობის სფერო, მრეწველობა, კონკურენცია. გაითვალისწინეთ, რომ სტანდარტული ინდიკატორები მენეჯერებისა და დაბალი კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლებისთვის არის სხვადასხვა მნიშვნელობა, ცხრილში მოცემულია ინდიკატორები სხვადასხვა პოზიციებისთვის.

თუ განვიხილავთ პერსონალის როტაციას საქმიანობის სფეროების მიხედვით, დავინახავთ, რომ სტანდარტები მნიშვნელოვნად განსხვავდება.

გთხოვთ გაითვალისწინოთ: კომპანიის ფორმირებისას, ბიზნესის განვითარების საწყის ეტაპზე, მუშათა მოძრაობის მაღალი მაჩვენებელი ნორმალური მოვლენაა.

როგორ შევამციროთ თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებელი

მენეჯერს უნდა შეეძლოს არა მხოლოდ პერსონალის ბრუნვის იდენტიფიცირება, არამედ ისწავლოს მისი მართვა და მინიმუმამდე დაყვანა. პერსონალის წასვლის მიზეზებიდან გამომდინარე, ტარდება შემდეგი აქტივობები:

• სატარიფო განრიგის ანალიზი სტრუქტურისა და გადახდის ოდენობის თვალსაზრისით. განსაზღვრეთ პოზიციები, რომლებზეც ტარიფები დაბალია ან ზედმეტად შეფასებული. თუ კომპენსაცია დამოკიდებულია ბონუს სისტემაზე ან გეგმის შესრულებაზე, გადახედეთ მათ.
• ისინი სწავლობენ შემოსავლის არასტაბილურობის მიზეზებს. თუ ისინი დაკავშირებულია შიდა პრობლემებთან, ეს მიუთითებს არაეფექტურ ბიზნეს სტრატეგიაზე. თუ მოგება პირდაპირ თანამშრომლებზეა დამოკიდებული, შესაძლოა მიზეზი მდგომარეობს მათ კვალიფიკაციის ნაკლებობაში. გამოსავალი: კადრების მომზადება და გადამზადება ან ახალი სპეციალისტების დაქირავება.
• სამუშაო პირობების შესწავლა. ისინი ატარებენ თანამშრომლების გამოკითხვას იმის შესახებ, თუ რა არ არიან კმაყოფილი სამუშაო ადგილზე და სამუშაო რეჟიმში: სამუშაო საათები, ცვლა, სამუშაო ადგილის ორგანიზება, გათბობა, განათება, კონდიციონერი, დასასვენებელი ადგილის არსებობა. შეადარეთ კომპანიის პირობები კონკურენტებთან.
• აღმასრულებლები. მენეჯერის მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად ატარებენ ტრენინგებს და ნერგავენ კორპორატიული ტრენინგის სისტემებს.
• . გამოიყენეთ მასალების სისტემები და. იმუშავე სამუშაოს აღწერა: თანამშრომლების პასუხისმგებლობის გაზრდა, მათი საქმიანობის სფეროს გაფართოება, ერთფეროვანი სამუშაოს მოცულობის შემცირება.
• კომპეტენტური გუნდის ჩამოყალიბება იწყება სწორად ჩატარებული გასაუბრებით. ჩვენ გითხარით, როგორ გააკეთოთ ეს. პერსონალის შერჩევის ეფექტური მიდგომისთვის, თქვენ გჭირდებათ განახლებული სამუშაო აღწერილობები, დოკუმენტები სტრუქტურული ერთეულების შესახებ და კანდიდატების შეფასებისა და შერჩევის გაუმჯობესებული მეთოდები.
• საქმიანობის განვითარება . დიდ კომპანიებში ახალი თანამშრომლისთვის რთულია გუნდში ინტეგრირება. სტრესის შესამცირებლად და ადაპტაციის გასაადვილებლად, შემუშავებულია სპეციალური პროგრამები. სტატისტიკა ამბობს, რომ პირველ სამ თვეში ახლად დაქირავებულ თანამშრომელს უვითარდება ლოიალობა კომპანიისა და გუნდის მიმართ. თუ ისინი არ დაეხმარებიან მას "მორგებაში", ის დიდი ალბათობით დატოვებს საწარმოს.
• საკადრო პოტენციალის ადეკვატური გამოყენება. ნუ სთხოვთ თქვენს გუნდს 200%-ის გაცემას - ეს სწრაფად აქრობს ენთუზიაზმს და ამცირებს პროდუქტიულობას. „წვენების“ პოლიტიკის პრაქტიკით თქვენ ავარჯიშებთ გამძლე პერსონალს, მაგრამ ისინი არ დარჩებიან თქვენს კომპანიაში - ისინი გადადიან კონკურენტებზე, რომლებიც ლოიალურ პირობებს გვთავაზობენ.

იმუშავეთ ორგანიზაციის იმიჯზე. შეისწავლეთ ბაზარი, გაანალიზეთ რას გვთავაზობენ კონკურენტები და გახადეთ თქვენი შეთავაზება უფრო მომგებიანი.

დასკვნა

საწარმოში ყოველთვის არის პერსონალის ბრუნვა. თუ შიგნითაა ბუნებრივი ნორმა- ეს სწორ საკადრო პოლიტიკასა და ეფექტურ მენეჯმენტზე მეტყველებს. გადაჭარბებული ბრუნვა მოითხოვს პროფესიული მიდგომა: გაანალიზეთ ტენდენციები პერიოდებისა და დეპარტამენტების მიხედვით, დაადგინეთ თანამდებობიდან გათავისუფლების მიზეზები. და დაიმახსოვრე: საუკეთესო სიკეთის მტერია. პერსონალის როტაციის სრული ნაკლებობა იწვევს სტაგნაციას და გუნდის პროდუქტიულობის დაქვეითებას.

პერსონალის ბრუნვა- რუსეთის ეკონომიკის და მთლიანად საერთაშორისო შრომის ბაზრის მწვავე პრობლემა. თუ თანამშრომლების აყვანისა და გათავისუფლების პროცესი მუდმივია, ეს მიუთითებს იმაზე, რომ არსებობს პრობლემები ბიზნეს პროცესების ორგანიზებაში ან რომ მენეჯმენტი უგულებელყოფს კომპანიაში შიდა მიკროკლიმატის შენარჩუნების აუცილებლობას. მაღალი პროცენტიპერსონალის ბრუნვა სამუშაო ძალის ფრაგმენტაციის მაჩვენებელია.

კომპანიაში პერსონალის ბრუნვის მიზეზები

თანამშრომლის წასვლის რეალური მიზეზის პოვნა ყოველთვის ადვილი არ არის. თითოეულ ადამიანს შეიძლება ჰქონდეს ფარული წყენა და სურვილები. ორგანიზაციებს, რომლებსაც სურთ პერსონალის ბრუნვის შემცირება, შეუძლიათ დანერგონ გასული ინტერვიუების პრაქტიკა, რათა გაარკვიონ სპეციალისტის დატოვების ნამდვილი მოტივები.

პროფესიონალური დამწვრობა.მუშაობა დილიდან საღამომდე, უქმე დღეების ან არდადეგების გარეშე, რამდენიმე საქმის ერთდროულად გაკეთების აუცილებლობის გამო, ნერვებს უშლის და აფუჭებს ფიზიკურ და ემოციურ რესურსებს თუნდაც ყველაზე თავდაუზოგავი შრომაჰოლიკებისთვის. მენეჯმენტის ქრონიკული უკმაყოფილება მხოლოდ ცეცხლს ამატებს. და მაღალი ხელფასებიც კი არ მოტივირებს თანამშრომელს, რომ ამ ადგილას დიდხანს იმუშაოს იმავე ტემპით. მალე ის დაიწყებს სხვა, ნაკლებად დამქანცველი სამუშაოს ძებნას, თუმცა უფრო დაბალი ხელფასით.

თუ სპეციალისტის გათავისუფლების მიზეზი პროფესიული დამწვრობაა, მაშინ მენეჯმენტმა ეს სერიოზულად უნდა მიიღოს. ძალიან სავარაუდოა, რომ უახლოეს მომავალში სხვა მუშაკების პროდუქტიულობაც დაეცემა, რაც აუცილებლად იმოქმედებს პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელზე.

სტენფორდის უნივერსიტეტის მკვლევარებმა დაადგინეს, რომ მუდმივ ლიმიტზე მუშაობას კარგი შედეგი არ მოაქვს. ამიტომ 60 საათი სამუშაო კვირა 40 საათზე ნაკლებად ეფექტური.

ბრმა კონტროლი.ძველი სკოლის მენეჯერები დარწმუნებულნი არიან, რომ თანამშრომლებს მოეთხოვებათ იმუშაონ სრული თავდადებით, ლანჩის შესვენების ან შაბათ-კვირის გარეშე. მაგრამ მუშათა თანამედროვე თაობა დაინტერესებულია არა მხოლოდ მაღალი შემოსავლით, არამედ თვითრეალიზებითა და სამუშაო პროცესით სიამოვნებით, ამიტომ ხისტი სამუშაო გრაფიკი მხოლოდ ამცირებს კომპანიისადმი ლოიალობის ხარისხს. თუ თანამშრომელი გრძნობს, რომ დაუფასებელია, ველით, რომ ისინი უახლოეს მომავალში გადადებენ განცხადებას.

მოწინავე მენეჯერი ეძებს ინდივიდუალურ მიდგომას თითოეული დაქვემდებარებულის მიმართ: მას შეუძლია ერთს მიანიჭოს ბონუსი პროექტის დასრულებისთვის, მეორეს გაზარდოს და მესამეც კი გაგზავნოს ანაზღაურებად შვებულებაში, რათა დაისვენოს და გამოჯანმრთელდეს.

მოლოდინების შეუსრულებლობა.თუ თქვენ კანდიდატს ერთ რამეს დაჰპირდით გასაუბრების დროს, მაგრამ სინამდვილეში ყველაფერი სრულიად განსხვავებული აღმოჩნდა (მაგალითად, არის პრემიები, მაგრამ მხოლოდ კვარტალში ერთხელ, თუ გეგმას აჭარბებს 50 პროცენტით), მაშინ თქვენი ახლად დაქირავებული თანამშრომლები მალე დაიწყებს ახალი სამსახურის ძებნას.

მოუხერხებელი გრაფიკი.თანამშრომლისთვის კომფორტული განრიგი მნიშვნელოვანი კომპონენტია ეფექტური მუშაობა. სამუშაო დღის ძალიან ადრე დაწყება, ღამის ცვლა, 12-საათიანი სამუშაო დღე - ეს ყველაფერი იწვევს ზედმეტ მუშაობას და პერსონალის გადაწვას. უმჯობესია, ხელქვეითებთან განიხილოთ სამუშაო რეჟიმის ვარიანტები, რომლებიც ყველასთვის მოსახერხებელია. ეს ხელს შეუწყობს თანამშრომლების შენარჩუნებას და პერსონალის ბრუნვის შემცირებას.

არანაირი კონტაქტი გუნდთან. თუნდაც შიგნითყველაზე პროგრესულ კომპანიებში გუნდში წარმოიქმნება კონფლიქტები. მენეჯმენტმა უნდა მიიღოს აქტიური მონაწილეობა მათ მოგვარებაში და იცოდეს მათი კომპანიის შიდა მიკროკლიმატი.

სოციალური პაკეტის ნაკლებობა.ნებაყოფლობითი ჯანმრთელობის დაზღვევის პოლისის არარსებობა, სპეციალური ტანსაცმლის არარსებობა, დასვენების ან ავადმყოფობის შვებულების არარსებობა, როდესაც ბავშვი ავად არის - ყველა ეს ფაქტორი უარყოფითად მოქმედებს თანამშრომლების კმაყოფილებაზე და პერსონალის ბრუნვაზე.

დანიშვნები კვალიფიკაციის გათვალისწინების გარეშე.ხშირად არის სიტუაციები, როდესაც დაწინაურება მიდის არა მას, ვინც მიაღწია ყველაზე მაღალ შესრულებას, არამედ ყველაზე ხანგრძლივი სამუშაო გამოცდილების მქონე თანამშრომელს. თუმცა, მისი მუშაობის ეფექტურობა შეიძლება საეჭვო იყოს. ან ახალ თანამდებობაზე შეიძლება დაინიშნოს უფროსის ნათესავი ან მეგობარი. თუ თანამშრომელი მიხვდება, რომ მისი კვალიფიკაცია, ცოდნა და უნარები კომპანიაში არ არის დაფასებული, ის ძალიან მალე დატოვებს თანამდებობას.

არანაირი ინტერესი და პატივისცემა თანამშრომლების მიმართ.ყველა ადამიანი იმსახურებს დაფასებას თავის სამსახურში. თუ კომპანიის თანამშრომლები სახარჯო მასალებია, კორპორაციის დიდ მექანიზმში ჩამკეტი, მაშინ ორგანიზაციაში პერსონალის ბრუნვა ძალიან მაღალი იქნება.

ფაქტორები, რომლებიც ასტიმულირებენ საწარმოში პერსონალის ბრუნვის პროცესს, ასევე მოიცავს:

• თანამშრომელთა ანაზღაურების არასამართლიანი სისტემა;
• გასაუბრების დროს HR მენეჯერმა ჩაატარა კანდიდატის არასრული შეფასება ან მიაწოდა ნაწილობრივი ინფორმაცია სამუშაო პირობებისა და სამუშაო პასუხისმგებლობის შესახებ;
• კომპანიაში ახალწვეულებისთვის არაეფექტური ადაპტაციის პროცესი, რის შედეგადაც თანამშრომლები ტოვებენ გამოსაცდელი პერიოდის დასრულებამდე ან მუშაობის პირველ წელს;
• არ არსებობს თანამშრომლებისთვის კარიერული კიბეზე ასვლის შესაძლებლობა;
• სერიოზული გაუგებრობა მენეჯმენტთან ურთიერთობაში;
• არ არსებობს პირობები თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალის რეალიზაციისთვის;
• შრომის არადამაკმაყოფილებელი ორგანიზაცია და კომპანიის მართვის არაეფექტური სისტემა;
• ორგანიზაციის იმიჯის და საქმიანი რეპუტაციის გაუარესება;
• ანაზღაურების დაბალი დონე, პერსონალის მოტივაციის არამატერიალური მეთოდების ნაკლებობა;
• არასასიამოვნო სამუშაო პირობები (ცუდი გათბობა, ცენტრიდან დაშორება, რამდენიმე სახის ტრანსპორტით სამუშაოზე მისვლის აუცილებლობა, სამუშაოს დიდი მოცულობა და ა.შ.);
• სხვა თანამშრომლების მასობრივი გათავისუფლება (განსაკუთრებით ერთი სტრუქტურული ერთეულიდან).

კომპანიები, რომლებიც აფასებენ თავიანთ თანამშრომლებს და ცდილობენ შეინარჩუნონ ისინი, გვთავაზობენ:

• ხელფასები საბაზრო საშუალოზე მაღალია;
• მიმზიდველი სოციალური პაკეტი (ნებაყოფლობითი ჯანმრთელობის დაზღვევა, ლანჩები, კორპორატიული მოგზაურობები კომპანიის ხარჯზე); როგორ შევქმნათ იაფი შეღავათების პაკეტი, რომელსაც თანამშრომლები დააფასებენ,
• სამუშაო პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილება;
• ადაპტაციის პროგრამები ახალი თანამშრომლებისთვის;
• ინდივიდუალური მიდგომა თითოეული სპეციალისტის მიმართ;
• პერსონალის მასობრივი შემცირების არარსებობა;
• ჩამოყალიბებული კორპორატიული ღირებულებები და კომპანიის მისია;
• გუნდის მშენებლობის პროგრამები და არამატერიალური მოტივაციის ინსტრუმენტები.

მაშინაც კი, თუ ორგანიზაცია ვერ შესთავაზებს თავის თანამშრომლებს კონკურენტულ ხელფასს, მას შეუძლია შექმნას კომფორტული სამუშაო პირობები და მუდმივად გააუმჯობესოს ისინი. მენეჯმენტის ლოიალობა და სამართლიანი მოპყრობა თანამშრომლებისთვის ფულზე არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ამიტომ არაფინანსური მოტივაციის საშუალებები ეფექტურია პერსონალის ბრუნვის პრობლემის გადასაჭრელად.

პერსონალის ბრუნვის სახეები

1. შიდაორგანიზაციული. ეს არის პერსონალის მოძრაობა ერთი კომპანიის შიგნით, მაგალითად, განყოფილებებს, განყოფილებებს ან ორგანიზაციის ფილიალებს შორის.

2. გარე. მუშათა გადაადგილება ეკონომიკის სხვადასხვა ორგანიზაციებს, ინდუსტრიებსა და სექტორებს შორის.

3. ფიზიკური პერსონალის ბრუნვა. თანამშრომლების გათავისუფლება სხვა მიზეზების გამო.

4. პერსონალის ბუნებრივი ბრუნვა ნორმალურია და ასტიმულირებს გუნდის განახლების პროცესს. თუ ბრუნვის მაჩვენებელი არ აღემატება 3-5 პროცენტს, მაშინ არანაირი ქმედება არ არის საჭირო.

5. ფსიქოლოგიური ან ფარული პერსონალის ბრუნვა ხშირად არ განიხილება რეალურ პრობლემად. ასეთი პერსონალის ბრუნვა ხდება მაშინ, როდესაც თანამშრომლები ოფიციალურად აგრძელებენ მუშაობას, მაგრამ ფაქტობრივად აბსტრაქტული არიან სამუშაო პროცესებიდან.

ფარული ბრუნვა ხასიათდება:

• კომპანიის მიერ წარმოებული საქონლის ხარისხის დაქვეითება;
• წარმოების ხარჯების ზრდა;
• შრომის პროდუქტიულობის შემცირება;
• არასაწარმოო ნარჩენების და დეფექტური პროდუქტების რაოდენობის ზრდა;
• დაცემა შრომის დისციპლინაორგანიზაციაში;
• ფარული დაუსწრებლობის რაოდენობის ზრდა;
• მუშაობის ნელი ტემპი, დადგენილი გრაფიკის შეუსრულებლობა;
• პერსონალის გულგრილობა;
• მომხმარებელი, უყურადღებო დამოკიდებულება საოფისე ტექნიკისა და სხვა აღჭურვილობის მიმართ;
• ხანგრძლივი მოწევა, ლანჩის შესვენება და ა.შ.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი

თითოეულ საწარმოს და ინდუსტრიას აქვს პერსონალის ბრუნვის საკუთარი სტანდარტები. კონკრეტული ორგანიზაციისთვის ინდივიდუალური სტანდარტის დასადგენად, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული შემდეგი:

• კომპანიის საქმიანობის სპეციფიკა, ინდუსტრიის თავისებურებები, რომელშიც ის მუშაობს;
• თანამშრომელთა კვალიფიკაციის დონე, რადგან პერსონალის ბრუნვა ჩვეულებრივ სპეციალისტებს შორის უფრო მაღალია, ვიდრე ტოპ მენეჯერებს შორის;
• სამუშაოს სეზონური ხასიათი, მუშაობა ბრუნვით;
• მოსახლეობის რაოდენობა იმ ადგილას, სადაც ორგანიზაცია მდებარეობს (რაც მეტია, მით უფრო მაღალია პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი);
• კომპანიის მახასიათებლები (მართვის სტილი, პერსონალის პოლიტიკა, პერსონალის მოტივაციის ინსტრუმენტები, ხელფასის დონე, სამუშაო პირობები, სოციალური პაკეტი და ა.შ.).

მიუხედავად პერსონალის ბრუნვის ინდიკატორის ინდივიდუალური ხასიათისა, მისი სტანდარტული მნიშვნელობების დადგენისას ღირს ემპირიულად მიღებული შემდეგი მონაცემების გათვალისწინება:

• საწარმოო ზონებში, უფროსი მენეჯმენტის პერსონალის ბრუნვა ნორმად ითვლება 3-5 პროცენტით; ინჟინერია და ტექნიკური მუშაკები - 5-7 პროცენტის ფარგლებში; ჩვეულებრივი მუშები - 10-15 პროცენტი. დაბალკვალიფიციურ პერსონალს შორის საწარმოო საწარმოებში ბრუნვის მაქსიმალური მაჩვენებელი 20 პროცენტამდეა;
• საცალო ქსელებში ნორმალური მაჩვენებელიპერსონალის ბრუნვა 20-30 პროცენტია, საცალო მოვაჭრეებისთვის - 80 პროცენტამდე;
• სასაწყობო ლოგისტიკის სფეროში დასაშვებია პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი 15 პროცენტი მენეჯმენტისთვის და 20-25 პროცენტი საწყობის მუშაკებისთვის. თუ წარმოება სეზონურია, ნორმა იზრდება 30-40 პროცენტამდე;
• სატრანსპორტო ორგანიზაციებისთვის "ბრუნვის" დონე განისაზღვრება იმის მიხედვით, თუ ვინ ფლობს მანქანას: თუ დამსაქმებელი არის ნორმა, მაშინ ნორმა არის 10-15 პროცენტი, თუ მძღოლი, მაშინ პერსონალის ბრუნვის დონე დაშვებულია 35 პროცენტამდე. .

თუ პერსონალის ფაქტობრივი ბრუნვის მაჩვენებლები ნორმატიულზე მაღალია, ეს ნიშნავს, რომ კომპანიას ეკისრება დამატებითი ხარჯები ახალბედების შერჩევის, ადაპტაციისა და ტრენინგისთვის. რაც უფრო კონკრეტულია პოზიცია, მით მეტი ადამიანური, დრო და ფინანსური რესურსი იქნება საჭირო შესაფერისი კანდიდატის მოსაძებნად და მოსამზადებლად.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, რომელიც აღემატება ნორმას, ნიშნავს:

• შრომის პროდუქტიულობის შესაძლო ვარდნა ახალბედების კომპანიასთან ადაპტაციის და მათი შესაძლებლობების ზღვრამდე არ მუშაობის გამო;
• ოპერაციული შეცდომების, დეფექტური პროდუქტებისა და ნარჩენების რაოდენობის ზრდა;
• შრომითი ხარჯების ზრდა (ზეგანაკვეთური სამუშაოს გამო თანამშრომელთა დროებითი თანამდებობიდან გადადებული კოლეგების მოვალეობის შემსრულებელი);
• მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მოზიდვის აუცილებლობა ვაკანტურ პოზიციებზე ნაკლებად კვალიფიციური სამუშაოს შესასრულებლად;
• დამატებითი ხარჯები ახალი თანამშრომლების მომზადებისთვის;
• შრომის ბაზარზე კომპანიის იმიჯის დაქვეითება და ახალი სპეციალისტების ძებნაზე დახარჯული დროის ზრდა;
• დამატებითი სამუშაო იმ სერვისებისთვის, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პერსონალის ჩანაწერების შენახვაზე და თანამშრომლებისთვის ორგანიზაციის საინფორმაციო ბაზებზე წვდომის უზრუნველყოფაზე.

ამრიგად, მაღალი დონის შესრულებათანამშრომლების ბრუნვა მალავს ფარულ ხარჯებს კომპანიისთვის, რაც შეიძლება საკმაოდ მნიშვნელოვანი იყოს. აქედან გამომდინარე, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია პერსონალის მოძრაობის მონიტორინგი და ბრუნვის მაჩვენებლების სწორად გამოთვლა.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაანგარიშება

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაანგარიშების ფორმულის არჩევანი დამოკიდებულია თქვენს მიზნებზე:

• ჩამოყალიბება ზოგადი იდეაგანსახილველ პერიოდში თანამდებობიდან გადადებული თანამშრომელთა რაოდენობაზე, ორივე მიერ ცალკე კატეგორიები, და ვრცელდება მთელ ორგანიზაციაზე პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი;
• დასაქმებულთა პროცენტის დასადგენად, რომლებიც მუშაობდნენ კომპანიაში ერთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, ისინი ითვლიან ჩარჩოს სტაბილურობის კოეფიციენტი. ეს მაჩვენებელი მიუთითებს, იცის თუ არა ორგანიზაციამ, როგორ შეინარჩუნოს კვალიფიციური სპეციალისტები;
• ვაკანსიის დაკავების დონის შესაფასებლად, საანგარიშო პერიოდში წასული პერსონალის გათვალისწინებით, გამოიყენება დასაქმებულთა რაოდენობის დინამიკის კოეფიციენტი;
• გამოიყენება ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ძალისხმევის ეფექტურობის შესაფასებლად პერსონალის მოძიებასა და დაქირავებაში ჩარჩოს მიღების მაჩვენებელი;
• თანამშრომლების გათავისუფლების რაოდენობის გასაანალიზებლად გამოიყენება პერსონალის საერთო რაოდენობასთან შედარებით ცვეთის მაჩვენებელი.

როგორც წესი, პრაქტიკაში გამოითვლება ინდიკატორი, რომელიც ასახავს ორგანიზაციაში დაქირავებული და გათავისუფლებული თანამშრომლების თანაფარდობას - პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელს. გაანგარიშების ფორმულა შემდეგია:

KTK = KPS + PMC / SSP

გამოყენებული აღნიშვნები	დეკოდირება	ერთეულები	მონაცემთა წყარო
	პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი		გაანგარიშების შედეგი
	ახალდასაქმებულთა რაოდენობა		პერსონალი აღრიცხავს მონაცემებს
	იმ ადამიანთა რაოდენობა, ვინც თავი დაანება		პერსონალი აღრიცხავს მონაცემებს
	საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა		პერსონალი აღრიცხავს მონაცემებს

ექსპერტების აზრით, HoReCa სექტორის საწარმოებში (სასტუმრო ბიზნესი და კვება) პერსონალის მაქსიმალური ბრუნვა 11 პროცენტია; ყველაზე დაბალი ბრუნვის მაჩვენებელი მომსახურების სექტორშია - 7 პროცენტი. ვებსაიტის Superjob.ru-ს მიხედვით, ყველაზე დიდი ცვალებადობა შეინიშნება ფრონტ-ოფისისა და ცისფერყანწელ სპეციალისტებს შორის.

ამრიგად, HoReCa ინდუსტრიის ორგანიზაციებში მუშათა ბრუნვის მაჩვენებელი 19 პროცენტია, გამყიდველებისა და მოლარეებისთვის - 16 პროცენტი. მშენებლობაში პერსონალის ბრუნვა 14 პროცენტს აღწევს, IT კომპანიებსა და ფიჭურ ოპერატორებში კი დაახლოებით 9 პროცენტს შეადგენს. წინა ოფისის თანამშრომლები სამშენებლო კომპანიებითავის დანებება საკმაოდ იშვიათია, ბრუნვის მაჩვენებელი 8 პროცენტია.

როგორ გამოითვლება პერსონალის ბრუნვა?

როგორც წესი, თანამშრომლების ბრუნვა გამოითვლება მთლიანი კომპანიისთვის შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

K tech = K uv × 100% / S,სად:

• K tech – პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი;
• K uv – თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც დატოვეს ორგანიზაცია საანგარიშო პერიოდში;
• S – დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა საანგარიშო პერიოდში.

არსებობს მოსაზრება, რომ უფრო სწორ და ინფორმაციულ შედეგს იძლევა კომპანიის ცალკეული განყოფილებების ბრუნვის მაჩვენებლების გაანგარიშება და მათი დინამიკის რეტროსპექტივა.

მაგალითი

HR დეპარტამენტის ხელმძღვანელმა გადაწყვიტა გაეანალიზებინა ორგანიზაციაში პერსონალის ბრუნვის დონე. ამისათვის მას სჭირდებოდა შემდეგი მონაცემები:

• კომპანიაში პერსონალის საერთო რაოდენობა შეადგენს 1017 ადამიანს;
• თანამშრომელთა რაოდენობამ, ვინც თანამდებობა დატოვა, შეადგენდა 76 ადამიანს (აქედან ხუთმა თანამდებობა დატოვა ჯანმრთელობის მიზეზების გამო ან გადადგა პენსიაზე).

გაანგარიშებისთვის HR დირექტორმა აიღო მონაცემები მხოლოდ იმ თანამშრომლების შესახებ, რომლებმაც დატოვეს საკუთარი ნებით (70 ადამიანი) ან მენეჯმენტის გადაწყვეტილებით (1 ადამიანი).

ჩვენ ვცვლით ყველა მნიშვნელობას ფორმულაში და ვიღებთ პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელს: Ktek = (70 + 1) x 100 / 1017 = 6.98%.

ეს მნიშვნელობა სტანდარტულ დიაპაზონშია და მიუთითებს კომპანიაში ბრუნვის დასაშვებ დონეზე.

პერსონალის გადაადგილების შესაფასებლად და გასაანალიზებლად ასევე გამოიყენება პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის კონკრეტული განყოფილებების პრობლემურ ასპექტებს. გაანგარიშების ფორმულა:

K it = K tek gr / K tek, სადაც:

• ნაკრები არის სითხის ინტენსივობის კოეფიციენტი (ჩვეულებრივ ერთიანობას უდრის);
• K tek gr – ბრუნვის კოეფიციენტი გაანალიზებულ დეპარტამენტში;
• K tech არის მთლიანობაში კომპანიის ბრუნვის მაჩვენებელი.

თუ ნაკრები > 1, მაშინ განყოფილების თანამშრომლები ტოვებენ ძალიან ხშირად; აუცილებელია ამის მიზეზების ანალიზი და ზომების მიღება პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად.

კიდევ ერთი მაჩვენებელი, რომელიც ხელს უწყობს კომპანიის საკადრო პოლიტიკის უფრო სრულყოფილი სურათის ჩამოყალიბებას, არის პოტენციური ბრუნვის მაჩვენებელი. იგი ახასიათებს პერსონალის მოტივაციის სისტემის ეფექტურობას. გაანგარიშებისთვის გამოყენებული ფორმულა არის:

K pt = n x 100 / N, სადაც:

• Kpt – პოტენციური სითხის კოეფიციენტი;
• n – თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებიც აპირებენ სამსახურიდან გათავისუფლებას;
• N – გამოკითხულ მუშაკთა საერთო რაოდენობა.

n-ის მნიშვნელობა შეიძლება განისაზღვროს თანამშრომლების ანონიმური გამოკითხვის საფუძველზე სამუშაოსა და სამუშაო პირობებით კმაყოფილების შესახებ. თქვენ შეგიძლიათ ჩართოთ კითხვარში წამყვანი კითხვები, მაგალითად: „დაეთანხმებით თუ არა ვაკანსიას უფრო საინტერესო ფუნქციონირებით, ვიდრე ახლა გაქვთ?“ და შემდეგ უბრალოდ შეაჯამეთ დადებითი პასუხების რაოდენობა.

გუნდის სტაბილურობის კოეფიციენტი გამოიყენება ახალი თანამშრომლების შერჩევისა და ადაპტაციის ეფექტურობის შესაფასებლად. გაანგარიშების პერიოდი შეგიძლიათ თავად აირჩიოთ, ანალიზის საჭიროებიდან გამომდინარე (თვეში, კვარტალში ან წელიწადში). ინდიკატორის გამოთვლის ფორმულა:

K s = n x 100 / S, სადაც:

• Kc – სტაბილურობის კოეფიციენტი;
• n – გაანალიზებულ პერიოდში ორგანიზაციაში მომუშავე თანამშრომელთა რაოდენობა;
• S – დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.

პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტი ასევე გამოიყენება თანამშრომლების ბრუნვის გასაზომად. იგი ახასიათებს თანამშრომლების კმაყოფილების ხარისხს ორგანიზაციაში მუშაობით და წასვლის ალბათობას. გაანგარიშებისთვის გამოიყენება შემდეგი ფორმულა:

დაახლოებით = X / P, სადაც:

• შესახებ – პერსონალის ბრუნვა;
• X – საანგარიშო პერიოდში დათხოვნილ თანამშრომელთა რაოდენობა;
• P – საანგარიშო პერიოდში დაქირავებულთა რაოდენობა.

თუ პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტი ერთზე მეტი ან ტოლია, მაშინ ახლო მომავალში თანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლების ალბათობა მაღალია.

შიდა ბენჩმარკინგის მეთოდი შესაძლებელს ხდის სხვადასხვა საანგარიშო პერიოდისათვის გამოთვლილი ბრუნვის მაჩვენებლების შედარებას. ანალიზის შედეგები დაგეხმარებათ იპოვოთ ბრუნვის მკვეთრი რყევების მიზეზები. მაგალითად, ეს შეიძლება გამოწვეული იყოს ფილიალების ქსელის გაფართოებით და სხვა რეგიონებში ახალი წარმომადგენლობითი ოფისების გახსნით.

სტატიის ბოლოს შეგიძლიათ გადმოწეროთ ცხრილი, რომელიც გამოითვლება ერთი თანამშრომლის გამოცვლის ღირებულებით.

როგორ გამოვთვალოთ პერსონალის ბრუნვა საანგარიშო პერიოდისთვის

საწარმოში თანამშრომლების ბრუნვის კოეფიციენტის დასადგენად საანგარიშო პერიოდისთვის საჭიროა შემდეგი საწყისი მონაცემები:

• UIR - მენეჯმენტის ინიციატივით გათავისუფლებულ თანამშრომელთა რაოდენობა (შრომის დისციპლინის დარღვევა, არყოფნა, სხვა მიზეზები);
• USZH - საკუთარი მოთხოვნით გათავისუფლებული მუშაკების რაოდენობა;
• გადაუდებელი - პერსონალის რაოდენობა საანგარიშო პერიოდში.

საანგარიშო პერიოდში პერსონალის რაოდენობა საშუალებას გაძლევთ ნახოთ პერსონალის გადაადგილების დინამიკა. ამ ინდიკატორის გამოსათვლელად საჭიროა რეგულარულად ჩაწეროთ კომპანიაში დასაქმებულთა რაოდენობა, მაგალითად, ყოველი თვის პირველ დღეს.

მომდევნო ეტაპზე დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა გამოითვლება იმ პერიოდისთვის, რომელშიც აუცილებელია პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის დადგენა. ყოველი თვის დასაწყისში ორგანიზაციაში დასაქმებულთა რაოდენობის შესახებ მონაცემები ჯამდება და შემდეგ იყოფა თვეების რაოდენობაზე.

მაგალითად, კვარტალში პერსონალის საშუალო რაოდენობის გაანგარიშება ხორციელდება ფორმულის გამოყენებით: (გადაუდებელი1+გადაუდებელი2+გადაუდებელი3) / 3.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის გამოთვლის საბოლოო ფორმულა ასე გამოიყურება:

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი = (USH + UIR) x 100 / ChS.

მოდით შევხედოთ მაგალითს, თუ როგორ უნდა გამოვთვალოთ პერსონალის ბრუნვა. წლის განმავლობაში საცალო ვაჭრობის საწარმოს ორმა თანამშრომელმა თანამდებობა დატოვა საკუთარი მოთხოვნით, ერთმა კი დამსაქმებლის ინიციატივით. საანგარიშო პერიოდში დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობამ რვა ადამიანი შეადგინა. ჩვენ ვიანგარიშებთ თანამშრომლების ბრუნვის მაჩვენებელს საწარმოში ფორმულის გამოყენებით:

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი წელიწადში = (2+1) x 100 / 8 = 37,5%.

კომპანიას აქვს საკმაოდ მაღალი კადრების ბრუნვა, მაგრამ საცალო ვაჭრობისთვის ეს საკმაოდ მისაღებია.

პერსონალის ბრუნვის ეფექტური მართვის ორგანიზების სამი ეტაპი

პერსონალის ბრუნვის მართვისთვის გამოიყენება სხვადასხვა ინსტრუმენტები:

• პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების მონიტორინგი;
• ორგანიზაციისთვის პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემის შემუშავება, დანერგვა და გაუმჯობესება (მოიცავს თანამშრომელთა შერჩევას, ადაპტაციას, ტრენინგს, განვითარებას და მოტივაციას);
• საკადრო პოლიტიკის შედეგების ანალიზი და პერსონალის მართვის არაეფექტური ინსტრუმენტების გადახედვა;
• თანამშრომლებისთვის კომფორტული გარემოს შექმნა, რომელიც ხელს უწყობს მათი უნარებისა და შესაძლებლობების აღმოჩენასა და განვითარებას.

ორგანიზაციაში პერსონალის ბრუნვის მართვა ხდება რამდენიმე ეტაპად.

პირველი ეტაპი.

ჯერ უნდა დაადგინოთ პერსონალის მაღალი ბრუნვის მიზეზები. ორგანიზაციის მენეჯმენტს შეუძლია დამოუკიდებლად გაუმკლავდეს ამ საკითხს ან გადასცეს ადამიანური რესურსების დეპარტამენტს. პირველი ნაბიჯი არის ბრუნვის მაჩვენებლების ფაქტორული ანალიზის ჩატარება ორგანიზაციის ცალკეული განყოფილებებისთვის, ასაკობრივი კატეგორიებიდა პოზიციები. ამ მიზნით შესაფერისია ძირითადი კომპონენტის მეთოდი, რომელიც ეხმარება გაანალიზდეს ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე დიდ გავლენას ახდენენ საბოლოო ინდიკატორის მნიშვნელობაზე.

ფაქტორული ანალიზის შედეგები, როგორც წესი, მიუთითებს კომპანიაში პერსონალის ბრუნვის ნორმალიზებისთვის ღონისძიებების ერთობლიობის აუცილებლობაზე. ცვლილებები არ უნდა იყოს მხოლოდ ლოკალური ხასიათის, არამედ გავლენას მოახდენს მთლიანად კომპანიაზე. ღირს ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის გადახედვით დაწყება, ეს მაქსიმალურად გაზრდის შემდგომი ქმედებების ეფექტს პერსონალის ბრუნვის მართვისთვის.

მეორე ფაზა.

ამ ეტაპზე ტარდება შრომის ანაზღაურებისა და პერსონალის მოტივაციის სისტემის აუდიტი. ყურადღება მიაქციეთღირს ყურადღება მიაქციოთ ორგანიზაციის პოლიტიკას თანამშრომელთა სოციალური დაცვის სფეროში. ზომა და სისრულე სოციალური პაკეტიკომპანიის მიერ შემოთავაზებული მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია განმცხადებლისთვის დამსაქმებლის არჩევისას. და თუ თანამშრომლის მაღალი ხელფასი იწვევს კომპანიისთვის მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებს (მათ შორის ავადმყოფობის ანაზღაურება, შვებულების ანაზღაურება, გადასახადები და მოსაკრებლები), მაშინ მიმზიდველი სოციალური პაკეტი შეიძლება შეიქმნას უფრო საბიუჯეტო გზით.

შემდეგი არის ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის ანალიზი. რუსული პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ კორპორატიული კულტურა ბევრ კომპანიაში მხოლოდ ქაღალდზე არსებობს და ფაქტობრივად, რამდენიმე თანამშრომელმა იცის მისი არსებობის შესახებ. კორპორატიული კულტურის მიმოხილვა და პოპულარიზაცია არის ერთ-ერთი ეფექტური ინსტრუმენტი ორგანიზაციაში პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების შესამცირებლად.

მესამე ეტაპი.

ბოლო ეტაპზე იდენტიფიცირებულია განყოფილებები ან თანამშრომელთა ჯგუფები, რომლებშიც, ბოლოს და ბოლოს მიღებული ზომებიპერსონალის ბრუნვაში ცვლილება არ მომხდარა. აუცილებელია თითოეული ასეთი სტრუქტურის დეტალური ანალიზი, შესწავლა ფსიქოლოგიური კლიმატიგუნდში, კოლეგებს შორის ურთიერთობის თავისებურებები, სამუშაო პასუხისმგებლობების განაწილების თანმიმდევრობა.

მას შემდეგ რაც მოიძებნება შესაბამისი გამოსავალი თანამშრომლების ბრუნვის შესამცირებლად, ბრუნვის ყველა ინდიკატორი რეგულარულად უნდა იყოს მონიტორინგი. საჭიროების შემთხვევაში, ხელახლა გამოიყენეთ პერსონალის მოძრაობის მართვის გათვალისწინებული ინსტრუმენტები.

თანამშრომლების ბრუნვის შემცირების ცხრა დადასტურებული გზა

პერსონალის ბრუნვის მართვა უნდა იყოს ყოვლისმომცველი. პერსონალის გათავისუფლების მიზეზებისა და მასშტაბის დადგენის შემდეგ, შეგიძლიათ გამოიყენოთ შემდეგი მეთოდები ორგანიზაციაში პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების შესამცირებლად:

1. პერსონალის შერჩევის ხარისხის გაუმჯობესება. მიზეზი იმისა, რომ ახალი თანამშრომლები კომპანიაში დიდხანს არ რჩებიან, შეიძლება იყოს არასაკმარისად ეფექტური შერჩევის პროცესი აპლიკანტებისთვის. შესაძლოა, HR მენეჯერს მოეთხოვება მოკლე დროში შეავსოს ვაკანსია და ვადების შეუსრულებლობა უარყოფითად იმოქმედებს მის ბონუსზე. ამიტომ ის იძულებულია უფრო თავისუფლად ჩაატაროს ინტერვიუები და ცუდთა შორის საუკეთესო განმცხადებელი აირჩიოს. გადახედეთ ახალი თანამშრომლების პოვნის აუცილებლობას და მიეცით დამსაქმებელს მეტი დრო, რათა მოძებნოს და შეარჩიოს ნამდვილად ღირსეული კანდიდატები, რომლებსაც სურთ იმუშაონ თქვენს კომპანიაში.

2. პერსონალის ადაპტაციის სისტემის ორგანიზება. პირდაპირი კავშირია პერსონალის ბრუნვასა და ახალი თანამშრომლებისთვის ადაპტაციის პროგრამის არსებობას შორის. რაც უფრო გააზრებული იქნება ადაპტაცია, მით უფრო დაბალია ბრუნვის მაჩვენებელი. ადაპტაციის ინსტრუმენტების არსენალი მოიცავს საუბრებს HR მენეჯერთან, მენტორთა ინსტიტუტთან, გუნდის მშენებლობას, ახალმოსულის შეფასებას კოლეგების, HR სპეციალისტებისა და ზემდგომების მიერ.

3. პერსონალის განვითარება- მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი ბრუნვის შესამცირებლად. თანამშრომლები აფასებენ, როდესაც დამსაქმებელი მუდმივად მხარს უჭერს პერსონალის განვითარებას, აფინანსებს ტრენინგს და უზრუნველყოფს კარიერის ზრდის რეალურ პერსპექტივას.

4. თანამშრომლების ლოიალობის გაზრდა. მოითხოვეთ თანამშრომლების აზრი კომპანიისთვის მნიშვნელოვან საკითხებზე. აგრძნობინეთ მათ ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი და ღირებული. ჩაატარეთ ტრენინგი და გუნდის შექმნა, შეისწავლეთ თანამშრომლების დადებითი და უარყოფითი რეაქციები და იმუშავეთ წინააღმდეგობებთან. მიეცით საშუალება თქვენი კომპანიის გუნდს იამაყოს თქვენთვის. ერთგული თანამშრომლები ნაკლებად სავარაუდოა, რომ გადაწყვეტენ სამსახურიდან წასვლას.

5. სამუშაოს ადეკვატური მოცულობა. დამსაქმებლების უმეტესობას სიამოვნებით ასრულებენ მათი თანამშრომლები 10-დან 15 პროცენტით მეტს, ვიდრე ჩვეულებრივი სამუშაო. ზოგი კი შეგნებულად არ ეძებს ახალ თანამშრომელს, ვინც თანამდებობიდან გადადგა, არამედ ანაწილებს მის ფუნქციებს დეპარტამენტის სხვა თანამშრომლებს შორის. ასეთ კომპანიებში დამუშავებას ამტკიცებს მენეჯმენტი. მაგრამ ბევრს ავიწყდება, რომ თანამშრომელი, რომელიც სრული თავდადებით მუშაობს, სწრაფად იწვის. თუ ემოციური და ფიზიკური რესურსების ამოწურვის პიკს მიაღწიეს, მაშინ ადამიანი გადაწყვეტს წასვლას ან დარჩენას, მაგრამ იმუშავებს მინიმალური ზემოქმედებით, ენთუზიაზმის გარეშე.

ზეგანაკვეთური სამუშაო უნდა იყოს ერთჯერადი, მაგალითად, ოფისში ელექტროენერგიის გადაუდებელი გათიშვის შემთხვევაში, როდესაც საჭიროა გვიან დარჩენა, რათა დროულად მიაწოდოთ პროდუქტი კლიენტს.

არის კიდევ ერთი უკიდურესობა - არასაკმარისი შრომა, როდესაც თანამშრომელი ასრულებს თავის მოვალეობებს დღის პირველ ნახევარში, შემდეგ კი არ იცის რა გააკეთოს საკუთარ თავს. ასეთი მუშაკების მოტივაცია და პროდუქტიულობა ძალიან სწრაფად იკლებს და შესაძლოა უახლოეს მომავალში დატოვონ სამსახური.

6. მატერიალური და არამატერიალური მოტივაცია. ეს არის სოციალური პაკეტის კომპონენტები (ნებაყოფლობითი ჯანმრთელობის დაზღვევის პოლისი, ანაზღაურება სპორტზე, ფიტნესზე, უცხო ენაზე და ა. ). თანამშრომლები აფასებენ, როცა დამსაქმებელი აკეთებს იმაზე მეტს, ვიდრე შრომის კოდექსით არის გათვალისწინებული.

7. კონფლიქტების მოგვარება. არ მოელით, რომ გუნდში არსებული კონფლიქტები დამოუკიდებლად მოგვარდება. უმჯობესია ორი კონფლიქტური თანამშრომელი გადაიყვანოთ სხვადასხვა განყოფილებაში, ვიდრე იფიქროთ იმაზე, თუ როგორ უნდა შეავსოთ ორი ვაკანსია, როდესაც ისინი თანამდებობიდან გათავისუფლების წერილს წერენ. ხოლო თუ უფროსსა და ქვეშევრდომებს შორის დაძაბულობაა, დიდია ალბათობა იმისა, რომ დაკარგოთ მთელი განყოფილება.

8. მენეჯმენტის პოლიტიკის შემუშავება. მენეჯერისთვის ამის სწორად გადმოცემა ადვილი არ არის მთავარი მიზეზიპერსონალის ბრუნვა - მისი მენეჯმენტის სტილი: არსებობს რისკი, რომ HR მენეჯერის თანამდებობა და, შესაძლოა, HR დეპარტამენტის უფროსის თანამდებობა ვაკანტური გახდეს.

9. ღირსეული სამუშაო პირობები. თქვენი თანამშრომლები ოფისში არიან დღეში მინიმუმ 9 საათის განმავლობაში. ეს არის მათი თავისუფალი დროის ნახევარზე მეტი (მათ შორის ძილის დრო). თუ ოთახი არ არის ძალიან კომფორტული (ცივი, დაბინძურებული, პირქუში, არასაკმარისი სივრცე, ძალიან ხმაურიანი და ა.შ.), ისინი დაეძებენ უფრო მოსახერხებელ ადგილს სხვა კომპანიაში სამუშაოდ.

დამატებითი ზომები პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად

ხელმისაწვდომი განვითარების პროგრამები.თანამშრომლები აფასებენ მას, როდესაც კომპანია იღებს პერსონალის განვითარების ხარჯებს - ეს ზრდის კომპანიისადმი ლოიალობის ხარისხს. თანამშრომლებს შეუძლიათ აირჩიონ მათთვის საინტერესო ტრენინგები, კურსები, კონფერენციები და მასტერკლასები. ან დამსაქმებელი გთავაზობთ შესაძლო განვითარების პროგრამების ვარიანტებს. მნიშვნელოვანია, რომ ტრანსპორტირების ხარჯებიც კომპანიამ დაფაროს.

ჩართულობა და ჩართულობა.თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ, რომ მათ აქვთ ხმა და მათი აზრი მოისმენს მენეჯმენტს. თანამშრომლების ჩართვა სამუშაო პირობებთან და წარმოების პროცესებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტაში; გააზიარეთ ინფორმაცია ორგანიზაციის ფინანსური მაჩვენებლების შესახებ, აუხსენით, რატომ არის წელს პრემიები უფრო მაღალი ან დაბალი, ვიდრე წინა - და გუნდი დააფასებს თქვენს გახსნილობას.

ყველას საქმეს აქვს მნიშვნელობა.აცნობეთ ხალხს მათი მუშაობის გავლენა: თვითშეფასების გრძნობა ზრდის თანამშრომლების ლოიალობას და ნდობას კომპანიის მიმართ.

კორპორატიული ღონისძიებები და არდადეგები.არასამუშაო საათებში კოლეგებთან ერთად დროის გატარება – კარგი გზადაისვენეთ, განსაკუთრებით კომპანიის ხარჯზე. კორპორატიული ღონისძიების ფორმატისა და ადგილმდებარეობის არჩევისას, დაიცავით თანამშრომლების პრეფერენციები. ჩაატარეთ გამოკითხვა, გაარკვიეთ რა აინტერესებთ მათ. შემდეგ კი, თქვენი ბიუჯეტის გათვალისწინებით, მოაწყეთ ღონისძიება. სასარგებლოა თანამშრომლების ჩართვა კორპორატიული ღონისძიების ორგანიზებაში. შიდა კორპორატიულ პროცესებში ჩართვა არის გუნდის შექმნის ეფექტური ფაქტორი და ხელს უწყობს პერსონალის ლოიალობის განმტკიცებას. მთავარია ამის გაკეთება თანამშრომლის ინიციატივით და არა მისი უფროსების ბრძანებით.

შაბათ-კვირას მუშაობაზე უარი.შაბათ-კვირა განკუთვნილია დასვენებისთვის და არა მოხსენებების დასაწერად, კონტრაქტების მოსამზადებლად და სხვა სამუშაო საკითხებისთვის. თუ მოხდება სასწრაფოობაშაბათს ან კვირას მუშაობა, ასეთი სამუშაო უნდა იყოს გადახდილი ზეგანაკვეთური განაკვეთით.

თავთავის მონადირეებისგან დაცვა.იფიქრეთ ინფორმაციის უსაფრთხოებაზე. შეინახეთ თქვენი თანამშრომლების ყველა საკონტაქტო ინფორმაცია (ტელეფონის ნომრების და ელ. ფოსტის ჩათვლით). ეს გაართულებს ხელმძღვანელებს, რომლებიც გეგმავენ თქვენი სპეციალისტების მოტყუებას.

აუთსორსინგის კომპანია Acsour-ის მიერ ჩატარებული კვლევის მიხედვით, ყველაზე მეტად ეფექტური მეთოდიპერსონალის ბრუნვის შემცირება - ხელფასების გაზრდა. საინტერესოა, რომ სოციალური პაკეტის ზომა უმნიშვნელოდ მოქმედებს ბრუნვის მაჩვენებელზე, დასაქმებულებს ძირითადად მაღალი შემოსავლები და კარიერული ზრდა აინტერესებთ.

პერსონალის ბრუნვის დაბალი მაჩვენებლები შეინიშნება კომპანიებში, რომლებიც აძლევენ პერსონალს მუშაობის გასაუმჯობესებლად წინადადებების გაკეთების შესაძლებლობას. ასეთ ორგანიზაციებში ოფისი არ არის აშენებული, როგორც ღია სივრცე. მკვლევარებმა დაადგინეს, რომ ღია სივრცეებში მუშაობა ასტიმულირებს თანამშრომლების ბრუნვას: დაბალი ბრუნვის მქონე კომპანიების მხოლოდ 27 პროცენტს და მაღალი ბრუნვის მქონე კომპანიების 60 პროცენტს აქვს ასეთი ოფისები.

მკვლევარებმა ასევე შეისწავლეს დამსაქმებლების თვალსაზრისი. გამოდის, რომ მათი უმრავლესობა (72 პროცენტი) მიიჩნევს, რომ ნებაყოფლობითი ჯანმრთელობის დაზღვევა ხელს უწყობს პერსონალის ბრუნვის შემცირებას. გადახდისთვის ფინანსური დახმარებაგამოკითხულთა 60 პროცენტი საუბრობდა დამსაქმებლის ხარჯზე კვალიფიკაციის ამაღლების, როგორც პერსონალის შენარჩუნების ინსტრუმენტზე, ხოლო 56 პროცენტი დამსაქმებლის ხარჯზე კვალიფიკაციის ამაღლების მომხრე იყო.

მსხვილ რუსულ კომპანიებში პერსონალის გადინების შემცირების მაგალითები

სბერბანკმა მოახერხა პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების შემცირება 23 პროცენტით ორი წლის განმავლობაში. პრობლემის მოსაგვარებლად დეპარტამენტის ხელმძღვანელები მოიყვანეს. Sberbank-ის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა მისი თანამშრომლებია. საბანკო სპეციალისტთა არსებული გუნდის შესანარჩუნებლად და შესანარჩუნებლად დაინერგა მენტორების სისტემა. თითოეულ ახალწვეულს ნიშნავდა საკუთარი მენტორი, რომელიც ასევე იყო მისი უფროსი.

პერსონალის ბრუნვის შემცირების ორიგინალური გზა მოსკოვის სასტუმრო ლოტეს სასტუმროების ქსელმა გამოიგონა. ორგანიზაციაში აშკარა ტენდენცია იყო: ერთ-ერთ სასტუმროში მენეჯერის გათავისუფლების შემდეგ თანამდებობიდან გათავისუფლების მოთხოვნით სხვა თანამშრომლებმაც მიმართეს. ამ შემთხვევაში არ ჰქონდა მნიშვნელობა რა დამოკიდებულება ჰქონდა გუნდს ხელისუფლების მიმართ. მენეჯერის წასვლა სტრესულია ქვეშევრდომებისთვის; ისინი თავს არასტაბილურად გრძნობენ ახალ პირობებში და ამიტომ ეძებენ ახალი სამუშაო. იპოვნეთ ახალი პოზიცია სპეციალისტისთვის უმაღლესი განათლება, უცხო ენების ცოდნა და საერთაშორისო კომპანიაში მუშაობის გამოცდილება არ არის რთული. ამიტომ, მოსკოვის სასტუმრო ლოტემ ხაზის მენეჯერების შენარჩუნების საკითხის გადაჭრა პრიორიტეტად მიიჩნია. ახალგაზრდა მენეჯერებისა და დეპარტამენტების ხელმძღვანელებისთვის განსაკუთრებული მხარდაჭერა და მოტივაციის მეთოდები იქნა გამოყენებული.

ასევე, თანამშრომლების ლოიალობის გასაძლიერებლად, კომპანია ატარებდა ღონისძიებებს, რომლებშიც ცნობილი სახეები მონაწილეობდნენ, ხშირად სასტუმროს რეგულარული მომხმარებლები. უთხრეს საინტერესო ისტორიებითქვენი ცხოვრებიდან, გაზიარებული საიდუმლოებები?