Müəssisənin idarəetmə strukturu: növləri, tikintisi və təkmilləşdirilməsi. Struktur bölmələr üzrə əsasnamələrin işlənib hazırlanması metodikası

Lanit-in icazəsi ilə dərc edilmişdir

"Ofis mükəmməlliyə məhz şirkətin tənəzzül etdiyi vaxt çatır."
Parkinsonun 12-ci qanunu

İdarəetmə fəlsəfəsi ilə biz ən çox başa düşəcəyik ümumi prinsiplər, bunun əsasında təşkilatın idarəetmə strukturu qurulur və idarəetmə prosesləri həyata keçirilir. Əlbəttə ki, keyfiyyət fəlsəfəsi və idarəetmə fəlsəfəsi bir-biri ilə bağlıdır - keyfiyyət fəlsəfəsi təşkilatın fəaliyyətinin məqsədini və istiqamətini müəyyən edir, idarəetmə fəlsəfəsi bu məqsədə çatmaq üçün təşkilati vasitələri müəyyən edir. İdarəetmə fəlsəfəsinin, eləcə də keyfiyyət fəlsəfəsinin əsasları F.V.Taylor tərəfindən qoyulmuşdur.

Həm Deminqin keyfiyyətin idarə edilməsi proqramı, həm də Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə prinsipləri əslində müəssisənin idarəetmə sisteminin strukturunun dəyişdirilməsinə yönəlib. Müəssisə idarəetmə strukturlarının əsas növlərini müasir keyfiyyət menecmenti ideyalarına uyğunluğu nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirək.

"Təşkilati diaqram" termini dərhal ağlımıza düzbucaqlılar və onları birləşdirən xətlərdən ibarət iki ölçülü ağac diaqramını gətirir. Bu düzbucaqlılar yerinə yetirilən işi və vəzifələrin həcmini göstərir və beləliklə, təşkilatda əmək bölgüsünü əks etdirir. Düzbucaqlıların nisbi mövqeyi və onları birləşdirən xətlər tabeçilik dərəcəsini göstərir. Müzakirə olunan əlaqələr iki ölçü ilə məhdudlaşır: yuxarı - aşağı və eninə, çünki biz təşkilati strukturun düz bir səthdə çəkilmiş iki ölçülü diaqramda təmsil edilməli olduğuna dair məhdud fərziyyə ilə işləyirik.

Təşkilati strukturun özündə bu baxımdan bizi məhdudlaşdıracaq heç nə yoxdur. Üstəlik, təşkilati struktura qoyulan bu məhdudiyyətlər çox vaxt ciddi və bahalı nəticələrə səbəb olur. Burada onlardan yalnız dördü var. Birincisi, arasında ayrı-ayrı hissələrdə Bu tip təşkilatlarda əməkdaşlıq deyil, rəqabət yaranır. Təşkilatlar arasında daha güclü rəqabət var və bu daxili rəqabət daha az etik formalar alır. İkincisi, təşkilatların strukturunu təmsil etməyin adi üsulu ayrı-ayrı bölmələrin vəzifələrinin müəyyən edilməsini və bu şəkildə birləşdirilən bölmələrin böyük qarşılıqlı asılılığı səbəbindən müvafiq fəaliyyət göstəricilərinin ölçülməsini ciddi şəkildə çətinləşdirir. Üçüncüsü, dəyişikliklərə, xüsusən də onların strukturunda dəyişikliklərə müqavimət göstərən təşkilatların yaradılmasına kömək edir; buna görə də uyğunlaşa bilməyən bürokratik strukturlara çevrilirlər. Bu təşkilatların əksəriyyəti, əgər ümumiyyətlə öyrənirlərsə, çox yavaş öyrənirlər. Dördüncüsü, təşkilati strukturun ikiölçülü ağac şəklində təqdim edilməsi ortaya çıxan problemlərin mümkün həll yollarının sayını və xarakterini məhdudlaşdırır. Belə bir məhdudiyyət olduqda, sürəti getdikcə artan texniki və sosial dəyişiklikləri nəzərə alaraq təşkilatın inkişafını təmin etmək üçün həllər mümkün deyil. Mövcud mühit tələb edir ki, təşkilatlar nəinki hər hansı bir dəyişikliyə hazır olsunlar, həm də onları keçməyə qadir olsunlar. Başqa sözlə, dinamik tarazlıq tələb olunur. Aydındır ki, belə bir tarazlığa nail olmaq üçün təşkilat kifayət qədər çevik struktura malik olmalıdır. (Elastiklik uyğunlaşmaya zəmanət verməsə də, buna baxmayaraq, sonuncuya nail olmaq lazımdır.)

Çevik və ya hər hansı digər üstünlükləri olan təşkilati strukturun yaradılması sözdə “struktur arxitekturasının” vəzifələrindən biridir. Memarlıqda qəbul edilmiş terminologiyadan istifadə edərək deyə bilərik ki, bu mücərrəd qrafik təsviri ilə bağlı məhdudiyyətlər olmadan təşkilati struktur probleminin həlli üçün müxtəlif variantların hazırlana biləcəyi əsas fikirləri müəyyən edir.

Yuxarıda göstərilən çatışmazlıqlar çoxölçülü təşkilati struktur qurmaqla aradan qaldırıla bilər və aradan qaldırılmalıdır. Çoxölçülü struktur idarəetmənin demokratik prinsipini nəzərdə tutur.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü

Bir çox müasir müəssisələrdə idarəetmə strukturları XX əsrin əvvəllərində formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən verilmişdir (rasional bürokratiya anlayışı):

idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabedir;
idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin onların iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi;
əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi; fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması prinsipi, işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin etmək;
işçilər tərəfindən öz funksiyalarını yerinə yetirərkən ortaya çıxan şəxsiyyətsizlik prinsipi;
ixtisas seçimi prinsipi, ona uyğun olaraq işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir. Belə strukturun ən çox yayılmış növüdür xətti - funksional (xətti quruluş).

Xətti təşkilati quruluş

Xətti strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, kadr və s.) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" prinsipi təşkil edir. Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mənim”) formalaşır (bax. Şəkil 1). Hər bir xidmətin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir. İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsi sistemi buna uyğun qurulur. Eyni zamanda, son nəticə (bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyi və keyfiyyəti) ikinci dərəcəli olur, çünki bütün xidmətlərin bu və ya digər dərəcədə buna nail olmaq üçün çalışdığına inanılır.

Şəkil 1. Xətti idarəetmə strukturu

Xətti quruluşun üstünlükləri:

funksiyalar və şöbələr arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;
aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
aydın məsuliyyət;
rəhbərlərin birbaşa göstərişlərinə icra şöbələrinin çevik reaksiyası.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində əməliyyat problemləri (“dövriyyə”) strateji olanlardan üstündür;
bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;
aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma;
şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;
şöbələrin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;
məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda “idarəetmə səviyyələri”;
yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
təşkilatın fəaliyyətinin yüksək səviyyəli menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Nəticə: V müasir şərait strukturun mənfi cəhətləri üstünlüklərindən üstündür. Bu struktur müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ilə zəif uyğunlaşır.

Xətt-ştat təşkilati strukturu

Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və strateji planlaşdırma əlaqələrinin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Xətt-ştat strukturuna qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı səviyyəli bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, lakin yalnız müvafiq menecerə müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində köməklik göstərən ixtisaslaşdırılmış bölmələr (qərargah) daxildir. Əks halda, bu struktur xətti uyğun gəlir (şəkil 2).

Şəkil 2. Kadrların xətti idarəetmə strukturu

Xətti heyət strukturunun üstünlükləri:

strateji məsələlərin xətti ilə müqayisədə daha dərin işlənməsi;
yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir qədər rahatlıq;
kənar məsləhətçiləri və ekspertləri cəlb etmək imkanı;
Qərargah bölmələrinə funksional rəhbərlik hüquqlarının verilməsi zamanı belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.

Xətt-ştat strukturunun çatışmazlıqları:

məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmirlər;
idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;
xətti quruluşa bənzər, qismən zəifləmiş formada.

Nəticə: bir xətt strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı bir aralıq addım ola bilər. Struktur məhdud çərçivədə olsa da, ideyaları həyata keçirməyə imkan verir müasir fəlsəfə keyfiyyət.

Bölmə idarəetmə strukturu

Artıq 20-ci illərin sonlarında müəssisələrin ölçüsünün kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi (çoxtərəfli) və dinamik dəyişən mühitdə texnoloji proseslərin mürəkkəbləşməsi ilə əlaqəli idarəetmənin təşkilinə yeni yanaşmalara ehtiyac aydın oldu. . Bununla əlaqədar olaraq, ilk növbədə iri korporasiyalarda öz istehsal bölmələrinə müəyyən müstəqillik verməyə başlayan bölmə idarəetmə strukturları yaranmağa başladı, inkişaf strategiyasını, elmi-tədqiqat işini, maliyyə-investisiya siyasətini və s. məsələləri korporasiyanın rəhbərliyinə buraxdı. Bu tip strukturda mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və fəaliyyətlərə nəzarəti qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə birləşdirməyə cəhd edilmişdir. Bölmə idarəetmə strukturlarının həyata keçirilməsinin zirvəsi 60-70-ci illərdə baş verdi (Şəkil 3).

şək.3. Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsul və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; müəyyən istehlakçı qruplarını hədəf alaraq - istehlakçı ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilər üzrə - regional ixtisaslaşma. Ölkəmizdə analoji idarəetmə strukturları 60-cı illərdən istehsalat birliklərinin yaradılması formasında geniş şəkildə tətbiq edilmişdir.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

işçilərin ümumi sayı yüz minlərlə olan çoxsahəli müəssisələrin və coğrafi baxımdan uzaq bölmələrin idarə edilməsini təmin edir;
xətti və xətti heyətlə müqayisədə müəssisənin mühitindəki dəyişikliklərə daha çox çeviklik və daha sürətli reaksiya verir;
şöbələrin müstəqillik sərhədlərini genişləndirərkən onlar “mənfəət mərkəzlərinə” çevrilirlər, istehsalın səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək üçün fəal işləyirlər;
istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

idarəetmə şaqulisinin çoxlu sayda "mərtəbələri"; işçilərlə bölmənin istehsalat müdiri arasında - 3 və ya daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə şirkət rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox;
şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;
əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, ona görə də iyerarxik strukturlara xas olan çatışmazlıqlar qalır - bürokratik, həddən artıq işlənmiş menecerlər, şöbələrlə bağlı məsələlərin həlli zamanı zəif qarşılıqlı əlaqə və s.;
müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə idarəetmə strukturunun saxlanması üçün çox yüksək xərclər;

Şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətt-ştat quruluşu qorunur.

Nəticə: Bölmə strukturlarının üstünlükləri yalnız kifayət qədər sabit mövcudluq dövrlərində çatışmazlıqlarından üstündür; qeyri-sabit bir mühitdə dinozavrların taleyini təkrarlamaq riski var. Bu strukturla müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin əksər ideyalarını həyata keçirmək mümkündür.

İdarəetmə strukturlarının üzvi növü

Üzvi və ya adaptiv idarəetmə strukturları təxminən 70-ci illərin sonlarında inkişaf etməyə başladı, bir tərəfdən mal və xidmətlər üçün beynəlxalq bazarın yaradılması müəssisələr arasında rəqabəti kəskin şəkildə gücləndirdi və həyat müəssisələrdən yüksək səmərəlilik və iş keyfiyyətini tələb etdi. bazar dəyişikliklərinə çevik reaksiya, digər tərəfdən isə iyerarxik strukturların bu şərtlərə cavab verə bilməməsi özünü büruzə verdi. Üzvi tipli idarəetmə strukturlarının əsas xüsusiyyəti dəyişən şərtlərə uyğunlaşaraq formalarını dəyişdirmək qabiliyyətidir. Bu tip strukturların növləri var konstruksiyaların dizaynı, matris (proqram-məqsədli), briqada formaları . Bu strukturları tətbiq edərkən eyni zamanda müəssisənin bölmələri arasında əlaqələri dəyişdirmək lazımdır. Planlaşdırma, nəzarət, resursların bölüşdürülməsi sistemini, rəhbərlik tərzini, işçilərin motivasiya üsullarını qoruyursunuzsa və işçilərin özünü inkişaf etdirmək istəyini dəstəkləmirsinizsə, bu cür strukturların həyata keçirilməsinin nəticələri mənfi ola bilər.

Briqada (çarpaz funksional) idarəetmə strukturu

Bu idarəetmə strukturunun əsasını işçi qruplara (komandalara) işin təşkili təşkil edir. İşin briqada təşkili forması kifayət qədər qədim təşkilati formadır, yalnız fəhlə artellərini xatırlayın, ancaq 80-ci illərdə başladı. aktiv istifadə bir təşkilat idarəetmə strukturu olaraq, bir çox cəhətdən strukturların iyerarxik tipinə birbaşa ziddir. Bu idarəetmə təşkilatının əsas prinsipləri bunlardır:

işçi qruplarının (komandaların) müstəqil işi;
işçi qruplar tərəfindən müstəqil qərarların qəbul edilməsi və fəaliyyətin üfüqi əlaqələndirilməsi;
sərt bürokratik idarəetmə əlaqələrinin çevik əlaqələrlə əvəz edilməsi;
problemləri inkişaf etdirmək və həll etmək üçün müxtəlif şöbələrdən işçilərin cəlb edilməsi.

Bu prinsiplər iyerarxik strukturlara xas olan işçilərin öz məqsəd və maraqları ilə təcrid olunmuş sistemlər təşkil edən istehsal, mühəndislik, texniki, iqtisadi və idarəetmə xidmətləri arasında sərt paylanması ilə məhv edilir.

Bu prinsiplərə əsasən qurulan təşkilatda funksional bölmələr qorunub saxlanıla bilər (şək. 4) və ya olmaya bilər (şək. 4). Birinci halda işçilər ikiqat tabelikdə olurlar - inzibati (işlədikləri funksional bölmənin rəhbərinə) və funksional (mənsub olduqları işçi qrupunun və ya kollektivin rəhbərinə). Bu təşkilat forması adlanır çarpaz funksional , bir çox cəhətdən ona yaxındır matris . İkinci halda, funksional bölmələr yoxdur, biz onu düzgün adlandıracağıq briqada . Bu forma təşkilatlarda geniş istifadə olunur layihənin idarə olunması .

Şəkil 4. Çarpaz funksional təşkilati struktur

Şəkil 5. İşçi qruplardan (komandadan) ibarət təşkilatın strukturu

Komanda (çarpaz funksional) strukturun üstünlükləri:

idarəetmə aparatının ixtisarı, idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması;
kadrlardan çevik istifadə, onların bilik və bacarıqları;
qruplarda işləmək özünü təkmilləşdirməyə şərait yaradır;
tətbiq etmək imkanı təsirli üsullar planlaşdırma və idarəetmə;
ümumi mütəxəssislərə ehtiyac azalır.

Komanda (çarpaz funksional) strukturun çatışmazlıqları:

qarşılıqlı əlaqənin artan mürəkkəbliyi (xüsusilə çarpaz funksional struktur üçün);
fərdi komandaların işini əlaqələndirməkdə çətinlik;
yüksək ixtisaslı və məsuliyyətli kadrlar;
yüksək tələblər rabitələrə.

Nəticə: təşkilati quruluşun bu forması olan təşkilatlarda ən təsirli olur yüksək səviyyə yaxşı texniki təchizatlı mütəxəssislərin ixtisasları, xüsusən də layihənin idarə edilməsi ilə birlikdə. Bu, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarının ən effektiv şəkildə təcəssüm olunduğu təşkilati strukturların növlərindən biridir.

Layihə idarəetmə strukturu

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən başlanğıcı və sonu olan, davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər daxil olur yeni layihə və ya işdən çıxın (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə). Layihə idarəetmə strukturunun forması aşağıdakılara uyğun ola bilər: briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

yüksək elastiklik;
iyerarxik strukturlarla müqayisədə idarə heyətinin sayının azalması.

Layihə idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları:

çox yüksək ixtisas tələbləri, layihə menecerinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri, o, təkcə layihənin həyat dövrünün bütün mərhələlərini idarə etməli, həm də layihənin şirkətin layihələr şəbəkəsindəki yerini nəzərə almalıdır;
layihələr arasında resursların parçalanması;
şirkətdə çoxlu sayda layihələr arasında qarşılıqlı əlaqənin mürəkkəbliyi;
bütövlükdə təşkilatın inkişaf prosesinin çətinləşməsi.

Nəticə: Az sayda eyni vaxtda layihələri olan bizneslərdə üstünlüklər mənfi cəhətlərdən daha çoxdur. Müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin prinsiplərinin həyata keçirilməsi imkanları layihənin idarə edilməsi forması ilə müəyyən edilir.

Matris (proqram-hədəf) idarəetmə strukturu

Bu struktur ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən - birbaşa rəhbərə funksional xidmət, layihə menecerinə, digər tərəfdən, idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan layihə və ya hədəf proqram menecerinə kadr və texniki yardım göstərən. Bu təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan işçilərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və digər işçilərlə funksional şöbələr müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə ona hesabat verənlər. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi qalır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün isə məqsədyönlü proqramlar formalaşdırılır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər. Matris proqramı-hədəf idarəetmə strukturunun nümunəsi (Toyota şirkəti) Şəkil 1-də göstərilmişdir. 6. Bu struktur 70-ci illərdə Kaori İşikawa tərəfindən təklif edilib və kiçik dəyişikliklərlə bu gün də təkcə Toyota-da deyil, dünyanın bir çox başqa şirkətlərində də fəaliyyət göstərir.

tərəfindən idarə məqsədyönlü proqramlar Toyota-da funksional komitələr vasitəsilə həyata keçirilir. Məsələn, keyfiyyətin təminatı sahəsində funksional komitə yaradılarkən komitənin sədri vəzifəsinə keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə nümayəndə təyin edilir. Toyota-nın təcrübəsinə əsasən, komitə üzvlərinin sayı beşdən çox olmamalıdır. Komitəyə həm keyfiyyətin təminatı şöbəsinin əməkdaşları, həm də digər şöbələrin 1-2 əməkdaşı daxildir. Hər bir komitənin katibliyi var və işi aparmaq üçün bir katib təyin edir. Əsas məsələlərə komitənin aylıq iclaslarında baxılır. Komitə fərdi layihələr üzərində işləyən qruplar da yarada bilər. Keyfiyyət Komitəsi keyfiyyət məsələləri ilə bağlı bütün şöbələrin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir və onların əlaqələr sistemini yaradır. Keyfiyyət komitəsi hər ay keyfiyyətin təminatı göstəricilərini təhlil edir və əgər varsa, şikayətlərin səbəblərini anlayır. Eyni zamanda, komitə keyfiyyətin təminatına görə məsuliyyət daşımır. Bu vəzifə birbaşa şaquli struktur daxilində hər bir şöbə tərəfindən həll edilir. Komitənin məsuliyyəti bütün təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün şaquli və üfüqi strukturu birləşdirməkdir.

Şəkil 6. Toyota-da matris idarəetmə strukturu

Matris strukturunun üstünlükləri:

layihənin (və ya proqramın) məqsədlərinə və tələbinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;
daha səmərəli gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurs səmərəliliyini artırmaq imkanı;
təşkilatın kadrlarından, işçilərin xüsusi bilik və bacarıqlarından daha çevik və səmərəli istifadə;
layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbuletmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir;
layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi;
hər hansı bir iş təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya hədəf proqramla əlaqəli bütün məsələlər üçün mərkəz rolunu oynayan prosesin "sahibi";
Üfüqi kommunikasiyalar və vahid qərar qəbuletmə mərkəzi yaradıldığı üçün layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları:

bölmənin göstərişləri və layihə və ya proqramın göstərişləri üzrə iş üçün aydın məsuliyyətin müəyyən edilməsinin çətinliyi (ikiqat tabeçiliyin nəticəsi);
şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac;
qruplarda çalışan işçilərin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə yüksək tələblər, onların təliminə ehtiyac;
şöbə və layihə və ya proqram rəhbərləri arasında tez-tez münaqişə vəziyyətləri;
layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz şöbələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional şöbələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

Nəticə: matris strukturunun tətbiqi verir yaxşı effekt kifayət qədər yüksək səviyyədə korporativ mədəniyyətə və işçilərin ixtisasına malik təşkilatlarda, əks halda idarəetmənin qeyri-mütəşəkkilliyi mümkündür (Toyota-da matris strukturunun tətbiqi təxminən 10 il çəkdi). Müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ideyalarının belə bir strukturda həyata keçirilməsinin effektivliyi Toyota şirkətinin təcrübəsi ilə sübut edilmişdir.

Çoxölçülü təşkilati struktur

İstənilən təşkilat məqsədyönlü sistemdir. Belə bir sistemdə onun fərdləri arasında funksional əmək bölgüsü mövcuddur (və ya elementləri) məqsədyönlülüyü məqsədlərin və ya arzu olunan nəticələrin və vasitələrin seçimi ilə əlaqəli olan ( davranış xətləri). Bu və ya digər davranış xətti müəyyən resursların istifadəsini nəzərdə tutur ( giriş miqdarları) malların istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi üçün ( çıxış dəyərləri), istehlakçı üçün istifadə olunan resurslardan daha böyük dəyərə malik olmalıdır. İstehlak olunan resurslara əmək, materiallar, enerji, istehsal gücü və pul vəsaitləri daxildir. Bu, dövlət və özəl təşkilatlara eyni dərəcədə aiddir.

Ənənəvi olaraq, təşkilati struktur iki növ münasibətləri əhatə edir:

məsuliyyət(kim nəyə cavabdehdir) və tabeçilik(kim kimə hesabat verir). Belə bir quruluşa malik bir təşkilat bir ağac kimi təmsil oluna bilər məsuliyyətlər nisbi mövqeyini göstərən düzbucaqlılarla təsvir edilmişdir səlahiyyət səviyyəsi, və bu düzbucaqlıları birləşdirən xətlərdir səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi. Bununla belə, təşkilati strukturun belə bir təqdimatı hansı qiymətə və təşkilatın vasitələrinin köməyi ilə müəyyən nəticələrə nail olmağın mümkün olduğuna dair heç bir məlumat ehtiva etmir. Eyni zamanda, təşkilatın strukturlaşdırılmasının daha çevik yolları üçün əsas ola biləcək təşkilati strukturun daha informativ təsviri kimi matrislər əsasında əldə edilə bilər. giriş - çıxış və ya yazın deməkdir - bitir. Bunu hansısa məhsul istehsal edən tipik özəl korporasiya nümunəsi ilə izah edək.

İstehsal olunan məhsullar haqqında məlumat təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər. Bunu etmək üçün, məsələn, məhsulları növlərinə və ya keyfiyyət xüsusiyyətlərinə görə təsnif edə bilərsiniz. Bu təşkilatdan kənarda istehlakçı tərəfindən məhsul istehsalını və ya xidmət göstərməsini təmin edən strukturun elementləri adlanır. proqramlar və P1, P2, işarələyin. . . , Pr. Proqramlar (və ya fəaliyyətlər) tərəfindən istifadə olunan vəsaitlər adətən bölünə bilər əməliyyatlar Və xidmətlər.

Əməliyyat- bu, məhsulun xarakterinə və ya onun mövcudluğuna birbaşa təsir edən fəaliyyət növüdür. Tipik əməliyyatlar (O1, O2,..., Om) xammalın alınması, daşınması, istehsalı, paylanması və məhsulların satışıdır.

Xidmətlər- bunlar proqramları dəstəkləmək və ya əməliyyatı yerinə yetirmək üçün zəruri olan fəaliyyətlərdir. Tipik xidmətlər (S1, S2,..., Sn) mühasibat uçotu, məlumatların işlənməsi, texniki xidmətlər, əmək mübahisələrinin həlli, maliyyə, insan resursları və hüquq xidmətləri kimi şöbələr tərəfindən yerinə yetirilən işlərdir.

Fəaliyyətlər Proqram çərçivəsində və onun həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərin bir hissəsi kimi həyata keçirilən Şəkil 2-də göstərildiyi kimi təqdim edilə bilər. 7 və 8. Hər birinin nəticələri ayrı bir növ fəaliyyətlərdən bilavasitə eyni fəaliyyət növü, proqramlar və digər fəaliyyət növləri, habelə icra hakimiyyəti orqanı və kənar istehlakçılar tərəfindən istifadə edilə bilər.

Ümumi proqramlar məsələn, istehlakçı növünə (sənaye və ya fərdi), tədarük edilən və ya xidmət edilən coğrafi əraziyə, məhsulun növünə və s. görə özəl proqramlara bölünə bilər. Öz növbəsində, özəl proqramlar da əlavə olaraq bölünə bilər.

Proqramlar / Fəaliyyətlər	P1	P2	. . .	RK
Əməliyyat Q1
Əməliyyat Q2
. . . .
Əməliyyat Qm
Xidmət S1
Xidmət S2
. . . .
Sm xidməti

Şəkil 7. Fəaliyyətlər və proqramlar arasında qarşılıqlı əlaqə sxemi

İstehlakçı bölmələri / istehlakçı bölmələri	Əməliyyat Q1	Əməliyyat Q2	. . . .	Əməliyyat Qm	Xidmət S1	S2	. . . .	Sn
Əməliyyat Q1
Əməliyyat Q2
Əməliyyat Qm
Xidmət S1
Xidmət S2
. . . .
Sn xidməti

düyü. 8. Fəaliyyətlər arasında qarşılıqlı əlaqənin sxemi

Bənzər bir şəkildə, fəaliyyət növlərinin fəaliyyət növlərini təfərrüatlandıra bilərsiniz. Məsələn, məhsulun istehsalı üzrə əməliyyatlar hissələrin, birləşmələrin və montajın istehsalını əhatə edə bilər və bu əməliyyatların hər biri daha kiçik əməliyyatlara bölünə bilər.

Əgər proqramların və əsas və köməkçi fəaliyyətlərin (əməliyyatlar və xidmətlər) sayı o qədər böyükdürsə ki, menecer effektiv koordinasiya edə bilmirsə, o zaman xüsusi idarəetmə funksiyaları daxilində koordinatorlara ehtiyac yarana bilər (Şəkil 9). Hər bir fəaliyyət birdən çox koordinator və ya koordinasiya bölməsi tələb edə bilər. Koordinatorların sayının çox olduğu hallarda daha yüksək səviyyəli koordinatorlardan və ya koordinasiya bölmələrindən istifadə etmək mümkündür ( bu kontekstdə "koordinasiya" dəqiq mənasını verir koordinasiya, amma yox idarəetmə). Koordinasiyanı həyata keçirmək üçün koordinasiya şöbələrinin rəhbərlərindən və menecerlərdən ibarət qrup kifayət qədərdir.

Şəkil 9. Böyük təşkilatlarda koordinasiya strukturu

Proqramlara, eləcə də funksional bölmələrə müəyyən tələblər qoyulur. Proqramlar və funksional bölmələr məhsul növlərinə, müştərilərin növlərinə, coğrafi ərazilərə və s. görə qruplaşdırıla bilər. Proqramın məhsulları üçün müştərilər həddən artıq çoxdursa və onlar geniş yayılmışdırsa, bu, mümkündür. qeyri-ənənəvi təşkilati strukturun üçölçülü diaqramına əlavə ölçü kimi coğrafi yerin xüsusiyyətlərindən istifadə etməklə (şək. 10). Bu vəziyyətdə ehtiyac var regional nümayəndələrdə məhsulları istehlak edənlərin və ya bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətindən təsirlənənlərin maraqlarını qorumaq vəzifəsi olan . Regional nümayəndələr hər bir konkret regionda təşkilatın proqramlarını və müxtəlif fəaliyyətlərini maraqlarını təmsil etdikləri şəxslərin nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirə bilən kənar vasitəçilər rolunu oynayırlar. Gələcəkdə bu məlumatdan idarəetmə orqanı, əlaqələndiricilər və şöbə rəhbərləri istifadə edə bilər. Bu məlumatı bütün regional nümayəndələrdən eyni vaxtda almaqla menecer bütün xidmət ərazisində və hər bir regionda öz proqramının effektivliyi haqqında tam təsəvvür əldə edə bilər. Bu, ona mövcud resursları regionlar üzrə daha rasional bölüşdürməyə imkan verir.

Bununla belə, coğrafi yerləşmə xarici vasitəçilərin fəaliyyətinin təşkili üçün yeganə meyar deyil; Digər meyarlardan istifadə oluna bilər. Məsələn, müxtəlif sənaye sahələrini sürtkü yağları ilə təmin edən bir təşkilat üçün regionlar üzrə deyil, sənayelər üzrə nümayəndələrin olması məqsədəuyğundur (bu, avtomobil, aerokosmik, dəzgah və digər sənaye sahələri ola bilər). Kommunal xidmət təşkilatı öz nümayəndələrinin vəzifələrini istifadəçilərin sosial-iqtisadi vəziyyətinin xüsusiyyətlərinə əsasən müəyyən edə bilər.

Şəkil 10. Üçölçülü təşkilati struktur

Məsuliyyətlərin bölüşdürülməsi. Nəzərə alınan “çoxölçülü” təşkilatın “matris təşkilatları” adlanan təşkilatla ortaq cəhətləri var. Bununla belə, sonuncular adətən iki ölçülü olur və xüsusilə maliyyələşdirmə məsələlərində müzakirə olunan təşkilati strukturların bir çox mühüm xüsusiyyətlərini bölüşmür. Bundan əlavə, onların hamısının bir ümumi çatışmazlığı var: funksional şöbələrin işçiləri ikiqat tabeliyindədirlər, bu, bir qayda olaraq, arzuolunmaz nəticələrə səbəb olur. Məhz bu matris təşkilatlarının ən çox qeyd olunan çatışmazlığı “peşə şizofreniyası” adlandırılan xəstəliyin səbəbidir.
Çoxölçülü təşkilati struktur matris təşkilatına xas olan çətinliklər yaratmır. Çoxölçülü bir təşkilatda, proqram menecerinin performansını satın aldığı funksional bölmənin işçiləri ona xarici müştəri kimi yanaşır və yalnız funksional bölmənin rəhbərinə cavabdehdir. Bununla belə, tabeliyində olan işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirərkən, funksional bölmənin rəhbəri, təbii ki, proqram meneceri tərəfindən verilən işin keyfiyyətinə dair qiymətləndirmələrdən istifadə etməlidir. Proqram adından işi yerinə yetirən funksional bölmə qrupuna rəhbərlik edən şəxsin mövqeyi tikinti və konsaltinq firmasındakı layihə meneceri vəzifəsinə çox bənzəyir; sahibinin kim olduğuna dair heç bir qeyri-müəyyənliyi yoxdur, lakin onunla müştəri kimi məşğul olmalıdır.

M nömrəli təşkilati struktur və proqramın maliyyələşdirilməsi. Adətən tətbiq olunan (və ya ənənəvi) proqram maliyyələşdirilməsi yalnız funksional şöbələr və proqramlar üçün xərclər smetasının hazırlanması üsuludur. Söhbət proqram bölmələrinə resurslar və seçim təmin etməkdən və ya funksional bölmələrdən təşkilat daxilində və xaricində bazarları müstəqil şəkildə izləmək tələbindən getmir. Bir sözlə, proqramın maliyyələşdirilməsi ümumiyyətlə təşkilati strukturun xüsusiyyətlərini nəzərə almır və onun çevikliyinə təsir göstərmir. Funksional bölmələr arasında vəsaitlərin bölüşdürülməsinin bu üsulu yalnız proqramların həyata keçirilməsini təmin etməklə yanaşı, onların icrası xərclərinin adi haldan daha səmərəli müəyyənləşdirilməsini təmin edir. Çoxölçülü təşkilati struktur ənənəvi maliyyələşdirmə metodunun bütün üstünlüklərini saxlamağa imkan verir və əlavə olaraq bir sıra başqalarına malikdir.

Çoxölçülü təşkilati strukturun üstünlükləri

Çoxölçülü təşkilati struktur təşkilatın çevikliyini və dəyişən daxili və xarici şərtlərə cavab vermək qabiliyyətini artırmağa imkan verir. Buna təşkilatın həyat qabiliyyəti tələb olunan malları rəqabətqabiliyyətli qiymətlərlə istehsal etmək və müştərilərin ehtiyac duyduğu xidmətləri təmin etmək qabiliyyətindən asılı olan bölmələrə bölmək yolu ilə nail olunur. Belə struktur istər özəl, istər dövlət, istər kommersiya, istərsə də qeyri-kommersiya olmasından asılı olmayaraq təşkilat daxilində bazar yaradır və onun həm daxili, həm də xarici müştərilərin ehtiyaclarına cavab vermək qabiliyyətini artırır. “Çoxölçülü”nün struktur vahidləri bir-birindən nisbətən müstəqil olduğu üçün onları istənilən yolla genişləndirmək, azaltmaq, ləğv etmək və ya dəyişdirmək olar. Hər bir bölmənin fəaliyyət göstəricisi hər hansı digər bölmənin analoji göstəricilərindən asılı deyildir ki, bu da icra hakimiyyəti orqanı tərəfindən bölmələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini və ona nəzarəti asanlaşdırır. Hətta icra hakimiyyəti orqanının işini onun fəaliyyətinin bütün istiqamətləri üzrə müstəqil qiymətləndirmək olar.

Çoxölçülü struktur bürokratiyanın inkişafına mane olur, çünki funksional bölmələr və ya proqramlar xidmət bölmələrinin qurbanı ola bilməz, prosedurları bəzən öz-özlüyündə bir məqsədə çevrilir və təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaqda maneəyə çevrilir. Təşkilatın daxilində və xaricində müştərilər məhsul və xidmətlərin daxili təchizatçılarına nəzarət edir; təchizatçılar heç vaxt istehlakçılara nəzarət etmirlər. Belə bir təşkilat vasitələrə deyil, məqsədlərə yönəldilir, bürokratiya isə məqsədlərin vasitələrə tabe olması ilə xarakterizə olunur.

Çoxölçülü təşkilati strukturun çatışmazlıqları

Bununla belə, çoxölçülü təşkilati struktur, adi təşkilatlara xas olan bəzi əhəmiyyətli çatışmazlıqlardan məhrum olsa da, bütün çatışmazlıqları tamamilə aradan qaldıra bilməz. Belə struktur təşkilatı özlüyündə aşağı səviyyələrdə mənalı və maraqlı işə zəmanət vermir, lakin onun təkmilləşdirilməsinə töhfə verən yeni ideyaların tətbiqini asanlaşdırır.

Müəssisədə çoxölçülü təşkilati strukturun tətbiqi təşkilatın çevikliyini və dəyişən şərtlərə həssaslığını artırmağın yeganə yolu deyil, lakin bunun ciddi şəkildə öyrənilməsi insanların təşkilatların imkanları haqqında fikirlərinin "çevikliyini artırmağa" imkan verir. . Məhz bu vəziyyət yeni, daha da təkmil təşkilati strukturların yaranmasına kömək etməlidir.

Müəssisənin fəaliyyətindən asılı olaraq və onun funksiyalarını müəyyən etmək asanlığı üçün müxtəlif bölmələr mövcuddur. Ən ümumi olanı təşkilatı aşağıdakı bölmələrə bölməkdir:

1) idarəetmə. Bunlar sənaye və funksional xüsusiyyətlərə görə formalaşan bölmələrdir və təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən sahələrinin həyata keçirilməsini təmin edir və təşkilatı idarə edir. Onlar adətən iri şirkətlərdə, dövlət orqanlarında və yerli hökumətlərdə yaradılır və daha kiçik funksional bölmələri (məsələn, şöbələri) birləşdirir.
2) şöbələr. Müalicə və profilaktika, tibb müəssisələri və təşkilatları ən çox şöbələrə bölünür. Bunlar adətən sənaye və ya funksional bölmələr, eləcə də daha kiçik funksional bölmələri birləşdirən şöbələrdir.

Dövlət orqanları da filiallara bölünür (məsələn, regional gömrük idarələrində filiallar yaradılır). Banklara və digər kredit təşkilatlarına gəldikdə isə, bir qayda olaraq, onlarda filiallar ərazi əsasında yaradılır və filial kimi qeydiyyata alınmış ayrıca struktur vahidləridir;

3) şöbələr. Onlar həmçinin sənaye və funksional xətlər üzrə strukturlaşdırılmış bölmələri təmsil edirlər ki, bu da şöbələr kimi təşkilatın fəaliyyətinin ayrı-ayrı sahələrinin həyata keçirilməsini təmin edir. Tipik olaraq, belə birliklər dövlət orqanlarında və yerli özünüidarəetmə orqanlarında yaradılır; onlar daha kiçik struktur bölmələri (əksər hallarda şöbələri) birləşdirir. Xarici şirkətlərin nümayəndəliklərində və Qərb modellərinə əsaslanan şirkətlərdə də şöbələr yaradılır.
4) şöbələr. Şöbələr təşkilatın müəyyən bir fəaliyyət sahəsinə cavabdeh olan və ya təşkilatın bir və ya bir neçə fəaliyyət sahəsinin həyata keçirilməsi üçün təşkilati və texniki dəstək üçün cavabdeh olan funksional struktur bölmələr kimi başa düşülür;
5) xidmətlər. "Xidmət" ən çox əlaqəli məqsədləri, vəzifələri və funksiyaları olan funksional birləşmiş struktur bölmələr qrupuna aiddir. Bu zaman bu qrupun idarə edilməsi və ya rəhbərliyi mərkəzləşdirilmiş qaydada biri tərəfindən həyata keçirilir rəsmi. Məsələn, kadrlar üzrə direktor müavini xidməti kadrlar şöbəsi, kadrların inkişafı şöbəsi, təşkilat və mükafatlandırma şöbəsi və kadrların idarə edilməsi ilə bağlı funksiyaları yerinə yetirən digər struktur bölmələri birləşdirə bilər. Kadrlar üzrə direktor müavini rəhbərlik edir və təşkilatda vahid kadr siyasətini həyata keçirmək üçün yaradılır.

Xidmət funksional əsasda formalaşan və bütün şəxslərin fəaliyyətini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş ayrıca struktur bölmə kimi də yaradıla bilər. struktur bölmələri bir istiqamətin həyata keçirilməsi çərçivəsində təşkilatlar. Beləliklə, mühafizə xidməti təşkilatın bütün struktur bölmələrinin fiziki, texniki və informasiya təhlükəsizliyini təmin edən struktur bölməsidir. Əməyin mühafizəsi xidməti də ən çox müstəqil bir struktur bölmə kimi yaradılır və çox xüsusi bir vəzifənin həyata keçirilməsi üçün - təşkilatın bütün struktur bölmələrində əməyin mühafizəsi tədbirlərini əlaqələndirmək;

6) büro. Bu struktur bölmə ya daha böyük bölmənin (məsələn, şöbə) bir hissəsi kimi, ya da müstəqil bölmə kimi yaradılır. Müstəqil struktur bölmə kimi büro icra fəaliyyətini həyata keçirmək və təşkilatın digər struktur bölmələrinin fəaliyyətinə xidmət göstərmək üçün yaradılır. Əsasən, "büro" ənənəvi olaraq "kağız" və arayış işi ilə əlaqəli struktur bölmələrə aiddir.

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, müstəqil struktur bölmələri kimi istehsal bölmələri (məsələn, sexlər) və ya istehsala xidmət edən bölmələr (məsələn, laboratoriyalar) yaradılır.

Bu və ya digər müstəqil struktur bölmənin yaradılmasının əsası, bir qayda olaraq, təşkilatın ənənələri (tanınmış və ya qeyri-rəsmi), idarəetmə üsulları və məqsədləri ilə əlaqələndirilir. Bölmə növünün seçilməsinə dolayısı ilə personalın sayı təsir edir. Beləliklə, məsələn, işçilərin orta sayı 700 nəfərdən çox olan təşkilatlarda 3-5 işçi (rəhbər daxil olmaqla) olan əməyin mühafizəsi büroları yaradılır. Əgər əməyin mühafizəsinin təmin edilməsinə cavabdeh olan struktur bölmənin ştatına 6 bölmə daxildirsə, o zaman əməyin mühafizəsi şöbəsi adlanır. Federal icra hakimiyyəti orqanlarının təşkilati strukturuna nəzər salsaq, aşağıdakı əlaqəni tapa bilərik: bir şöbənin ştat səviyyəsi ən azı 15-20 vahid, şöbə daxilində bir şöbə ən azı 5 vahid, müstəqil şöbə ən azı. 10 ədəd.

Kommersiya təşkilatının strukturlaşdırılması qaydaları və prinsipləri, müəyyən bir bölmə üçün ştat standartları onun rəhbərliyi tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Lakin nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilati strukturun rəhbərlərinin idarəetmə qərarları qəbul etmək hüququ olmayan 2-3 bölmədən ibarət müstəqil bölmələrə parçalanması məsuliyyətin “qaranlaşmasına” və nəzarətin itirilməsinə gətirib çıxarır. bütün struktur bölmələrinin fəaliyyəti.

Artıq qeyd edildiyi kimi, müstəqil bölmələr daha kiçik struktur bölmələrə bölünə bilər. Bunlara daxildir:

a) sektorlar. Sektorlar daha böyük struktur bölmənin müvəqqəti və ya daimi bölünməsi nəticəsində yaranır. Müvəqqəti strukturlaşma baş və ya aparıcı mütəxəssisin rəhbərlik etdiyi konkret vəzifəni həll etmək və ya konkret layihəni həyata keçirmək üçün şöbə daxilində iki və ya daha çox mütəxəssisin ayrılması zamanı baş verir; Verilən tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra sektor dağılır. Daimi sektorun əsas funksiyaları əsas bölmənin müəyyən bir fəaliyyət sahəsinin həyata keçirilməsi və ya müəyyən bir sıra məsələlərin həllidir. Məsələn, maliyyə şöbəsində daimi olaraq əməliyyat xərclərinin maliyyələşdirilməsi sektoru, metodologiya və vergitutma sektoru, investisiyaların maliyyələşdirilməsi və kreditləşmə sektoru, qiymətli kağızlar və təhlil büroları sektoru yaradıla bilər.
b) süjetlər. Bu struktur bölmələr daimi sektorlarla eyni prinsip əsasında yaradılır. Adətən onlar "məsuliyyət zonaları" ilə ciddi şəkildə məhdudlaşdırılır - hər bir bölmə müəyyən bir iş sahəsinə cavabdehdir. Adətən, struktur bölmənin bölmələrə bölünməsi şərtidir və ştat cədvəlində (və ya təşkilatın strukturunda) qeyd olunmur;
c) qruplar. Qruplar sektorlar və bölmələr kimi eyni prinsiplərə əsasən yaradılan struktur bölmələrdir - onlar müəyyən tapşırığı yerinə yetirmək və ya konkret layihəni həyata keçirmək üçün mütəxəssisləri birləşdirir. Çox vaxt qruplar müvəqqəti xarakter daşıyır və onların yaradılması təşkilatın ümumi strukturunda əks olunmur. Bir qayda olaraq, qrup struktur bölmənin digər mütəxəssislərindən təcrid olunmuş şəkildə fəaliyyət göstərir.

Bölmənin konkret adı ayrılmış struktur bölmənin əsas fəaliyyətini göstərir. Departamentlərin adlarını təyin etmək üçün bir neçə yanaşma var.

Əvvəla, bunlar bölmənin növünün və onun əsas funksional ixtisasının göstəricisini ehtiva edən adlardır, məsələn: "maliyyə şöbəsi", "iqtisadi idarəetmə", "rentgen diaqnostikası şöbəsi". Ad bu bölmələrə rəhbərlik edən və ya bu bölmələrin fəaliyyətinə rəhbərlik edən baş mütəxəssislərin vəzifələrinin adlarından götürülə bilər, məsələn, “baş mühəndis xidməti”, “baş texnoloq şöbəsi”. bölmə növü. Məsələn, “ofis”, “mühasibat”, “arxiv”, “anbar”.

İstehsal bölmələri ən çox istehsal olunan məhsulun növünə və ya istehsalın xarakterinə görə adlandırılır. Bu halda bölmə növünün təyinatı istehsal olunan məhsulun adına (məsələn, “kolbasa sexi”, “töküm sexi”) və ya əsas istehsal əməliyyatının (məsələn, “avtomobilin kuzovunun yığılması sexi”) adına əlavə edilir. “təmir və bərpa sexi”).

Struktur bölməyə iki və ya daha çox şöbənin tapşırıqlarına cavab verən tapşırıqlar verilirsə, bu adda əks olunur - məsələn, "maliyyə-iqtisadi şöbə", "marketinq və satış şöbəsi" və s.

Təşkilat idarəetmə strukturu bir-biri ilə sabit əlaqədə olan, onların vahid bütövlükdə fəaliyyətini və inkişafını təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı məcmusudur.

Təşkilatın idarəetmə strukturunun elementləri ayrı-ayrı işçilər, xidmətlər və idarəetmə aparatının digər hissələridir və onlar arasındakı əlaqələr adətən üfüqi və şaquli bölünən əlaqələr vasitəsilə həyata keçirilir. Bundan əlavə, əlaqələr xətti və funksional xarakter daşıya bilər.

Üfüqi əlaqələr koordinasiya xarakteri daşıyır və bir qayda olaraq bir səviyyəlidir.

Şaquli əlaqələr- bunlar tabeçilik əlaqələridir və idarəetmə iyerarxik olduqda onlara ehtiyac yaranır, yəni. çox səviyyəli idarəetmə ilə.

Xətti əlaqələr idarəetmə qərarlarının və məlumatların sözdə rəhbərlər, yəni təşkilatın və ya onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan şəxslər arasında hərəkətini əks etdirir.

Funksional əlaqələr müəyyən idarəetmə funksiyaları üzrə məlumat və idarəetmə qərarları axını boyunca baş verir.

İdarəetmə dərəcəsi (səviyyəsi).- bu, aşağıdan yuxarıya müəyyən tabeçilik ardıcıllığı ilə müvafiq iyerarxik idarəetmə səviyyəsinin idarəetmə əlaqələrinin məcmusudur - tabeçilik münasibətləri (təşkilat daxilində güc münasibətləri), yuxarı və aşağı səviyyələr. Üç və ya daha çox səviyyə ilə orta təbəqə bir neçə səviyyədən ibarətdir.

Təşkilati strukturların növləri

Təşkilati strukturların iki əsas növü var:

mexaniki (ierarxik, bürokratik);
üzvi.

Mexanik tip idarəetmə quruluşu

Mexanik tip idarəetmə quruluşu aydın əmək bölgüsünə və işçilərin vəzifələrinin verilmiş səlahiyyətlərə uyğunluğuna əsaslanır. Bu strukturlar iyerarxik və ya bürokratik adlanır.

İerarxik quruluşun ən çox yayılmış növləri xətti və xətti-funksional idarəetmə təşkilidir. İdarəetmə aparatının müntəzəm, tez-tez təkrarlanan tapşırıq və funksiyaları yerinə yetirdiyi yerlərdə onlar ən təsirli olurlar.

İdarəetmə bölmələri təşkilati cəhətdən ayrı-ayrı struktur bölmələri (şöbələr, xidmətlər, qruplar) təşkil edir. Hər bir əlaqə funksional əmək bölgüsünün tələblərinə uyğun olaraq müəyyən vəzifələri yerinə yetirir: idarəetmə, marketinq, təşkilat, nəzarət və motivasiya.

İdarəetmə strukturunun mexaniki növü aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

formal qayda və prosedurlardan istifadə;
qərar qəbulunun mərkəzləşdirilməsi;
işdə dar müəyyən edilmiş yazışmalar;
sərt hakimiyyət iyerarxiyası.

Mexanik quruluşun çatışmazlıqları:

elastikliyin olmaması;
idarəolunma həddini aşmaq;
həddindən artıq mərkəzləşdirmə;
irrasional informasiya axınlarının formalaşması.

Xətti quruluş

Xətti quruluş- bu, müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin iyerarxik sistemidir, onların hər biri özünə tabe olan bütün aşağı ranqlı menecerlər üzərində yeganə nəzarəti həyata keçirir və istənilən aşağı rütbəli menecerin yalnız bir birbaşa rəhbəri var.

Xətti quruluşun üstünlükləri:

qarşılıqlı əlaqələrin, funksiyaların və bölmələrin aydın sistemi;
aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
məsuliyyət aydın şəkildə əks olunur;
yuxarı məmurların birbaşa göstərişlərinə ifaçının çevik reaksiyası.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; menecerlərin işində “axıcılıq” üstünlük təşkil edir;
bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;
məhsul istehsal edən işçilərlə idarə heyəti arasında çoxlu sayda “mərtəbə”;
yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
təşkilatın fəaliyyətinin menecerlərin səriştəsindən asılılığının artması.

Əsasən xətti strukturun fərdi qərar qəbul etməsinə görə çatışmazlıqları var.

Buraya qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, ancaq müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində rəhbərə köməklik göstərən ixtisaslaşmış bölmələr (qərargah) daxildir.

Xətt-ştat idarəetmə strukturu

Xətt-ştat strukturunun üstünlükləri:

strateji məsələlərin daha çevik inkişafı;
yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir qədər rahatlıq;
kənar məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı.

Xətt-ştat strukturunun çatışmazlıqları:

qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmədiklərinə görə məsuliyyətin aydın bölüşdürülməməsi;
bir qədər zəifləmiş formada xətti strukturun digər çatışmazlıqları.

At xətti-funksional quruluş funksional xidmətlərə xidmət idarəetmə səlahiyyəti verilir aşağı səviyyə müvafiq xüsusi funksiyaları yerinə yetirən . Bununla belə, həvalə olunan xətti deyil, funksional səlahiyyətlərdir. Xətti-funksional strukturun nümunəsi:

Xətti-funksional idarəetmə strukturunda xətt menecerləri xətti, funksional olanlar isə tabeliyində olan rəhbərlərə münasibətdə funksional səlahiyyətə və tabeliyində olanlara münasibətdə xətti səlahiyyətə malikdirlər.

Funksional quruluş

At funksional quruluş təşkilatın ayrı-ayrı elementlərə bölünməsi prosesi mövcuddur ki, onların hər biri dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəliklərə malikdir. Təşkilat bloklara bölünür, məsələn: istehsal, marketinq, maliyyə və s.

Bölmə quruluşu

Müəssisələrin həcminin artırılması və onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi onların yaranmasına səbəb olur bölmə idarəetmə strukturları, inkişaf strategiyasını tərk edərək öz istehsal bölmələrinə müəyyən müstəqillik verməyə başlayan, elmi və tədqiqat inkişafı, maliyyə və investisiya siyasəti.

Bölmə strukturu ilə ixtisaslaşma mümkündür:

baqqal;
istehlakçı;
regional.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

çoxlu sayda işçi və coğrafi cəhətdən uzaq bölmələri olan çoxsahəli müəssisənin idarə edilməsi;
xətti ilə müqayisədə daha çox çeviklik, dəyişikliklərə reaksiya;
istehsal və istehlakçılar arasında daha aydın əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

işçilərlə şirkət rəhbərliyi arasında çoxlu sayda menecer “mərtəbələri”;
əsas əlaqələr şaquli olur, buna görə də iyerarxik strukturlar üçün ümumi olan çatışmazlıqlar buradan qaynaqlanır: büruzə, menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi, məsələlərin həlli zamanı zəif qarşılıqlı əlaqə;
müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə idarəetmə strukturlarının saxlanması üçün çox yüksək xərclər.

Şöbələr bütün üstünlükləri və mənfi cəhətləri ilə xətti və ya xətti-funksional strukturu saxlayırlar.

İdarəetmə strukturunun üzvi növü

TO idarəetmə strukturunun üzvi növüümumi nəticə üçün hər bir işçinin şəxsi məsuliyyəti ilə xarakterizə olunan idarəetmə strukturuna aiddir. Burada iş növünə görə təfərrüatlı əmək bölgüsünə ehtiyac yoxdur və idarəetmə prosesinin iştirakçıları arasında strukturla deyil, həll olunan problemin xarakteri ilə diktə olunan münasibətlər formalaşır. Bu strukturların əsas xüsusiyyəti onların formasını nisbətən asanlıqla dəyişmək, yeni şəraitə uyğunlaşmaq və idarəetmə sisteminə üzvi şəkildə uyğunlaşmaq qabiliyyətidir. Bu strukturlar sürətləndirilmiş icraya yönəlib kompleks proqramlar və iri təşkilatların, sənayelərin və regionların hüdudları daxilində layihələr. Bir qayda olaraq, onlar müvəqqəti əsaslarla, yəni layihənin, proqramın həyata keçirilməsi, problemin həlli və ya qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq dövrü üçün formalaşır.

Üzvi tip, iyerarxikdən fərqli olaraq, mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə təşkilatıdır və aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

proseslərin və münasibətlərin rəsmiləşdirilməsindən və bürokratikləşdirilməsindən imtina;
iyerarxiya səviyyələrinin sayının azaldılması;
üfüqi inteqrasiyanın yüksək səviyyəsi;
münasibətlər mədəniyyətinin əməkdaşlığa, qarşılıqlı məlumatlılığa və özünütərbiyə istiqamətləndirilməsi.

Üzvi tipin ən çox yayılmış strukturları əməyin təşkilinin layihə, matris, proqram-hədəf və komanda formalarıdır.

Layihə strukturu

Layihə strukturu layihələrin hazırlanması, yəni sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişikliklərin (məsələn, istehsalın modernləşdirilməsi, yeni məhsulların və texnologiyaların işlənməsi, obyektlərin tikintisi və s.) prosesləri zamanı formalaşır. Layihənin idarə edilməsinə öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi daxildir. Layihə idarəetmə strukturu ilə təşkilatın fəaliyyəti davam edən layihələr toplusu kimi qəbul edilir.

Layihə strukturunun üstünlükləri:

yüksək elastiklik;
iyerarxik strukturlarla müqayisədə idarə heyətinin sayının azalması.

Layihə strukturunun çatışmazlıqları:

layihə menecerinin ixtisaslarına çox yüksək tələblər;
resursların layihələr arasında bölüşdürülməsi;
layihənin qarşılıqlı əlaqəsinin mürəkkəbliyi.

Matris quruluşu

Matris quruluşu— ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş quruluş:

layihə rəhbərinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin birbaşa meneceri;
planlaşdırılan vaxt çərçivəsinə, resurslara və keyfiyyətə uyğun olaraq idarəetmə prosesini həyata keçirmək səlahiyyəti verilmiş layihə meneceri.

Matris strukturunun üstünlükləri:

layihə məqsədlərinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;
daha effektiv davamlı idarəetmə, kadr resurslarından və onların biliklərindən istifadənin səmərəliliyinin artırılması;
Layihənin ehtiyaclarına cavab müddəti azaldılıb, yəni üfüqi kommunikasiyalar və vahid qərar qəbuletmə mərkəzi mövcuddur.

Matris quruluşunun çatışmazlıqları:

iş üçün aydın məsuliyyət yaratmağın çətinliyi (ikiqat tabeçiliyin nəticəsi);
layihələr üçün resursların balansının daimi monitorinqinə ehtiyac;
yüksək ixtisas tələbləri;
layihə menecerləri arasında münaqişələr.

Təşkilati strukturların formalaşması amilləri

İdarəetmə strukturu ilə sıx əlaqənin olması əsas anlayışlar idarəetmə - məqsədlər, funksiyalar, kadrlar və səlahiyyətlər onun təşkilatın işinin bütün aspektlərinə əhəmiyyətli təsirini göstərir. Buna görə də bütün səviyyələrdə menecerlər formalaşma prinsiplərinə və metodlarına, struktur növlərinin seçilməsinə, onların qurulması tendensiyalarının öyrənilməsinə və təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə böyük diqqət yetirirlər.

İdarəetmə strukturlarının məzmununun çoxşaxəliliyi onların formalaşması prinsiplərinin müxtəlifliyini müəyyən edir. İlk növbədə, struktur təşkilatın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli və yaranan dəyişikliklərə uyğunlaşmalıdır. O, siyasətlər, prosedurlar, qaydalar və vəzifə təlimatları ilə müəyyən edilən funksional əmək bölgüsünü və idarəetmə işçilərinin səlahiyyət dairəsini əks etdirməlidir. Eyni zamanda, istənilən səviyyədə menecerin səlahiyyətləri təkcə məhdud deyil daxili amillər, həm də ətraf mühit amilləri, cəmiyyətin mədəniyyət səviyyəsi və dəyər qaydaları ilə.

İdarəetmə strukturu sosial-mədəni mühitə uyğun olmalıdır və onu qurarkən onun fəaliyyət göstərəcəyi şəraiti nəzərə almaq lazımdır.

Bir tərəfdən funksiyalar və səlahiyyətlər, digər tərəfdən isə ixtisas və mədəniyyət səviyyəsi arasında uyğunluq prinsipinin həyata keçirilməsinə riayət etmək lazımdır.

Təşkilati strukturun növünün seçilməsi üsulları

Təşkilati strukturların seçilməsinə və dizaynına təsir edən əsas amillər:

istehsalın xarakteri (onun sənaye xüsusiyyətləri, texnologiyaları, əmək bölgüsü, istehsalın həcmi);
xarici mühit (iqtisadi mühit);
müəssisənin təşkilati məqsədləri;
müəssisə strategiyası.

Təşkilati strukturların layihələndirilməsi üsulları:

analogiya metodları: oxşar texnikanın, təcrübənin istifadəsi, oxşar təşkilatlarda təşkilati strukturların dizaynı;
ekspert metodu: mütəxəssislərin müxtəlif layihələri əsasında;
məqsədlərin strukturlaşdırılması: məqsədlər sisteminin işlənib hazırlanmasını, sonradan onun strukturla müqayisəsini nəzərdə tutur. Əsas sistemli yanaşmadır;
təşkilati modelləşdirmə prinsipi. Təşkilati qərarların rasionallıq dərəcəsini qiymətləndirmək üçün meyarları aydın şəkildə formalaşdırmağa imkan verir. Mahiyyət: rəsmiləşdirilmiş, riyazi, qrafik, maşın təsvirlərinin işlənməsi, təşkilatda səlahiyyət və vəzifələrin bölünməsi.

Təşkilatda idarəetmə strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi tapşırıqların yerinə yetirilmə səviyyəsinə, idarəetmə sisteminin etibarlılığına və təşkilinə, qəbul edilən idarəetmə qərarlarının sürətinə və optimallığına görə həyata keçirilə bilər.

Təşkilat strukturuna tələblər:

elastiklik;
sabitlik: xarici amillərin təsiri altında xassələri saxlamaq qabiliyyəti;
gəlirlilik: minimal xərclər;
səmərəlilik: qərar qəbul etmə sürəti;
etibarlılıq: struktur elementlərinin fasiləsiz işləməsini təmin etmək;
optimallıq: rasional əlaqələrin olması zaman ən az sayı idarəetmə səviyyələri.

Təşkilatın struktur bölmələri müxtəlif birləşmələrin əsaslandığı əsasdır. Onlar həyata keçirilən fəaliyyətlərə mümkün qədər uyğun olmalı və bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirməkdə ən effektiv olmalıdırlar.

ümumi məlumat

Kiçik təşkilatlarda ümumi bir vəziyyət, bir funksiyanın yerinə yetirilməsinin müəyyən bir işçiyə tapşırıldığı və ya bir neçə işi yerinə yetirməsidir. Böyüdükcə bir neçə işçi artıq eyni işi görür. İnkişafın bu mərhələsində bu şəxslərin şöbələr, qruplar, bölmələr, bölmələr, bölmələr, emalatxanalar adlanan müəyyən bölmələrdə birləşdirilməsinə ehtiyac var. Bu, idarəetməni optimallaşdırmaq üçün edilir. İcra edən funksiyalar birləşdirici amil kimi istifadə olunur. Təşkilatın struktur bölmələri belə formalaşır.

Xüsusiyyətlər

Bölmələrin yaradılması fəaliyyət növü, işçilərin sayı, yerləşmə və digər xüsusiyyətlər haqqında məlumatlara əsaslanır. Bu misalı nəzərdən keçirək: şirkət beton bloklar istehsal edir, reklam şöbəsi satışla məşğul olur, mühasibat uçotu isə mühasibatlıq şöbəsinin məsuliyyətidir. Ancaq fərqli mövzular arasında ciddi fərq var. Beləliklə, tikinti təşkilatının struktur bölmələri bank qurumlarına daxil olanlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Hərəkətlərin əlaqələndirilməsinin xüsusiyyətləri də nəzərə alınır müxtəlif şöbələr. Necə daha böyük ölçü təşkil olunarsa, idarəetmə məsələsi bir o qədər əhəmiyyətli olur.

İdeal olaraq, bütün bölmələrin ümumi bir məqsədlə bağlanmasını və bütün lazımi məlumat dəstəyinə malik olmasını təmin etmək üçün diqqət yetirilməlidir. Böyüdükcə qarşılıqlı əlaqə və ünsiyyət şəbəkəsinə təsir edən bu vəziyyəti saxlamaq getdikcə çətinləşir. Bu halda vəzifələrin dəqiq bölünməsini təmin etmək çox vacibdir. Əks halda gözləyə bilərsiniz daxili münaqişə. Qeyri-müəyyənliyin qarşısını almaq üçün aydın meyarlardan istifadə edilməlidir. Və sonra təsir obyektinin nə olmasının əhəmiyyəti yoxdur - kredit təşkilatının, bankın, İT şirkətinin, fabrikin və ya kənd təsərrüfatı qurumunun struktur bölmələri - onların səmərəliliyi ən yaxşı şəkildə olacaqdır.

Bölmə növləri

Təsnifat əsas götürülüb, onun daxilində 61 şöbə fərqlənir. Onlar yerinə yetirdikləri vəzifələrin oxşarlığına görə az-çox strukturlaşdırılacaqlar. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, praktikada onların adları bir qədər fərqli görünüşə malik ola bilər, lakin bu, mahiyyəti dəyişmir. Bununla daha ətraflı tanış olmağa kömək edəcək. daxili mövqe. Təhsil təşkilatının və kommersiya müəssisəsinin struktur bölmələri müxtəlif məqsədlərə görə fərqlənir. Beləliklə, konkret fənləri öyrənərkən bunu nəzərə almaq lazımdır. Axı müxtəlif məqsədlər güdülür və təşkilatın struktur bölmələri onlara nail olmaq üçün çalışır. Aşağıdakı növlər mövcuddur.

İnzibati, maliyyə, mühasibatlıq və dəstək xidmətləri

Vəqflərin fəaliyyəti və təşkilatın işinin tarazlığı onlardan asılıdır. Bunlara daxildir:

Ofis.
Katiblik.
Ofis idarəetmə xidməti.
əmək.
Kadrların idarə olunması xidməti.
Əməyin təşkili şöbəsi.
Mühasibat uçotu.
Operativ idarəetmə xidməti.
Maliyyə bölməsi.
Xarici İqtisadi Əlaqələr Şöbəsi.
Anbarlar hazır məhsullar və materiallar.
Planlaşdırma və İqtisadiyyat şöbəsi.
Standartlaşdırma xidməti.
Hüquq xidməti.
İnsan Resursları Departamenti.
Təhlükəsizlik Xidməti.
Kompüter mərkəzi.
VOKhR - hərbiləşdirilmiş təhlükəsizlik.

Təhsil təşkilatının struktur bölmələrinə də tez-tez rast gəlmək olar. Onlar tez-tez ən yüksək səviyyədə fəaliyyət göstərirlər təhsil müəssisələri, qabaqcıl məhsulların işləndiyi iri mühəndislik, elmi, kənd təsərrüfatı, sənaye və digər şirkətlər. Onların arasında tədqiqat, texniki və istehsalat şöbələri var.

Tədqiqat və texniki şöbələr

Bu sahədə aşağıdakı bölmələr fəaliyyət göstərir:

Tədqiqat şöbəsi.
Texniki və İqtisadi Araşdırmalar Xidməti.
Texniki nəzarət şöbəsi.
Ölçmə avadanlıqları laboratoriyası.
Dizayn şöbəsi.
Texniki servis.
Pilot istehsal.
Test mağazası.
Avtomatlaşdırma (mexanizasiya) şöbəsi.
Xidmət
Təcrübəli emalatxana.
şöbəsi
Kadr hazırlığı xidməti.
Alət şöbəsi.
Dizayn və texniki xidmət.
Baş mexanik şöbəsi.
Kadr hazırlığı Bürosu.
Eksperimental emalatxana.
Marketinq Araşdırmalar Bürosu.
Tədqiqat laboratoriyası.
Təbiəti Mühafizə Bürosu.
İxtira və Patentləşdirmə Departamenti.

İstehsal bölmələri

Bunlar birbaşa son istehlakçılara satmaq üçün böyük miqdarda mallar yaradan şöbələr, emalatxanalar və xidmətlərdir. Bunlara daxildir:

Logistika şöbəsi.
Satınalma və xarici əməkdaşlıq xidməti.
İstehsal və dispetçer şöbəsi.
Əsaslı tikinti şöbəsi.
Köməkçi istehsalat sexləri.
Enerji və mexaniki şöbə.
Baş energetik şöbəsi.
Baş konstruktor şöbəsi.
İstehsal sexləri (montaj, emal və s.).
Xüsusi dizayn bürosu.
Təmir-tikinti sexi.
Enerji mağazası.
Mexanik təmir sexi.

Bunlar təşkilatın struktur bölmələridir. Həmçinin həyata keçirilməsinin müxtəlif növləri var: şöbələr, laboratoriyalar, xidmətlər və bürolar. Hər bir yanaşmanın öz üstünlükləri var, buna görə də seçilir. İndi təhsil təşkilatının struktur bölmələrinin fəaliyyət göstərəcəyi kiçik bir nümunəyə baxaq. Onlar necə fəaliyyət göstərirlər? Müxtəlif struktur bölmələr arasında məlumatların ötürülməsi zamanı təşkilat daxilində rabitə sisteminin əsası nədir?

Təhsil sektorunda nümunə

Tədqiqatın mövzusu kimi böyük bir universiteti götürək. Bu təşkilat öz miqyasına, çoxsaylı bölmələrinə və çoxluğuna görə münasibdir geniş diapazon tədbirlər həyata keçirmişdir. Beləliklə, əvvəlcə inzibati bölgüləri vurğulayaq. Hər bir universitetdə idarəetmə komponentləri (rektorluq, dekanlıq), kadrlar şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və sistem inzibatçısı xidməti var. Ayrı-ayrı tədqiqat institutları və mərkəzləri də ola bilər.

Sonrakı bölmə şöbələr səviyyəsinə keçir. Onların hər biri 4-6 qrupa rəhbərlik edir. Əgər distant təhsil varsa, onda 8-12. Beləliklə, tələbə qrupları böyük universitetlərdə ən kiçik ədədi bölmələrdir. Bunlar təhsil müəssisələri sözün əsl mənasında mükəmməl (kağız üzərində) qarşılıqlı əlaqə qurdu. Belə ki, rektorluğa Təhsil Nazirliyindən məlumat daxil olur ümumi kontur. Sonra onu planlaşdırma şöbələrindəki dekanlıqlara köçürür, hamısı var tələb olunan material auditoriyanı təmin etmək və münaqişələrin qarşısını almaq üçün tələb olunan saat sayına bölünür. Bu məlumat sonradan öz təkliflərini verə bilən şöbəyə daxil olur.

Nəticə

Göründüyü kimi, struktur bölmələr öz fəaliyyətlərindən daha yüksək səmərəlilik əldə etməyə imkan verən prinsipi həyata keçirirlər. Bu göstəricini mümkün olan ən yüksək səviyyəyə çatdırmaq üçün hər bir şəxsin hər bir şəxsin vəzifələrini və imkanlarını göstərən dəqiq müəyyən edilmiş iş yeri təlimatlarına malik olmasına diqqət yetirilməlidir. Effektiv əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə üçün məlumatın tez və gecikmədən ötürülməsini təmin etmək lazımdır.

Təşkilati proses müəssisənin təşkilati strukturunun yaradılması prosesidir.

Təşkilat prosesi aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:

təşkilatın strategiyalara görə bölmələrə bölünməsi;
güclərin münasibətləri.

Nümayəndə heyəti tapşırıq və səlahiyyətlərin onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürən şəxsə verilməsidir. Əgər menecer tapşırığı həvalə etməyibsə, o zaman onu özü yerinə yetirməlidir (M.P.Follett). Şirkət böyüyərsə, sahibkar nümayəndə heyətinin öhdəsindən gələ bilməyəcək.

Məsuliyyət— mövcud vəzifələri yerinə yetirmək öhdəliyi və onların qənaətbəxş həllinə cavabdehlik. Məsuliyyət həvalə edilə bilməz. Məsuliyyətin miqdarı menecerlərin yüksək maaşının səbəbidir.

Səlahiyyət- təşkilatın resurslarından istifadə etmək və işçilərinin səylərini müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yönəltmək üçün məhdud hüquq. Səlahiyyət şəxsə deyil, vəzifəyə verilir. Səlahiyyət hüdudları məhdudiyyətlərdir.

real fəaliyyət qabiliyyətidir. Əgər güc insanın həqiqətən edə biləcəyi şeydirsə, hakimiyyət etmək hüququdur.

Xətt və heyət səlahiyyətləri

Xətti səlahiyyət birbaşa yuxarıdan tabeçiliyə, sonra isə digər tabeçiliyə verilir. İdarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası yaradılır, onun mərhələli xarakterini formalaşdırır, yəni. skalyar zəncir.

Kadr səlahiyyətləri məsləhətçi, şəxsi aparatdır (prezident administrasiyası, katiblik). Qərargahda aşağıya doğru əmr zənciri yoxdur. Böyük güc və səlahiyyət qərargahda cəmləşib.

Tikinti təşkilatları

Menecer öz hüquq və səlahiyyətlərini ötürür. Strukturun inkişafı adətən yuxarıdan aşağıya aparılır.

Təşkilati dizayn mərhələləri:

təşkilatı üfüqi olaraq geniş bloklara bölmək;
vəzifələr üzrə səlahiyyətlər balansını müəyyən etmək;
vəzifə öhdəliklərini müəyyənləşdirin.

İdarəetmə strukturunun qurulmasına misal olaraq M.Veberə görə təşkilatın bürokratik modelini göstərmək olar.

Müəssisənin təşkilati strukturu

Müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə müəssisənin necə təşkil olunduğu və idarəetmə strukturunun necə qurulduğu təsir göstərir. Müəssisənin təşkilati strukturu əlaqələr (struktur bölmələri) və onlar arasındakı əlaqələr məcmusudur.

Təşkilat strukturunun seçimi aşağıdakı amillərdən asılıdır:

müəssisənin təşkilati-hüquqi forması;
fəaliyyət sahəsi (məhsulun növü, onların çeşidi və çeşidi);
müəssisənin miqyası (istehsalın həcmi, işçilərin sayı);
müəssisənin iqtisadi fəaliyyət prosesində daxil olduğu bazarlar;
istifadə olunan texnologiyalar;
şirkət daxilində və xaricində məlumat axını;
nisbi resurs təminatı dərəcəsi və s.

nəzərə alaraq təşkilati strukturu müəssisə rəhbərliyi qarşılıqlı fəaliyyət səviyyələrini də nəzərə alır:

olan təşkilatlar;
təşkilatın bölmələri;
insanlarla olan təşkilatlar.

Burada mühüm rolu bu qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirildiyi təşkilatın strukturu oynayır. Şirkət strukturu- bu, onun daxili əlaqələrinin və şöbələrinin tərkibi və əlaqələridir.

Təşkilati idarəetmə strukturları

Müxtəlif təşkilatlar ilə xarakterizə olunur müxtəlif növlər idarəetmə strukturları. Bununla belə, adətən, xətti, xətt-ştat, funksional, xətt-funksional, matris kimi bir neçə universal tipli təşkilati idarəetmə strukturları mövcuddur. Bəzən bir şirkət daxilində (adətən bu böyük biznes) ayrı-ayrı bölmələrin ayrılması, sözdə departamentləşdirmə var. Sonra yaradılan struktur bölməli olacaq. Yadda saxlamaq lazımdır ki, idarəetmə strukturunun seçimi təşkilatın strateji planlarından asılıdır.

Təşkilat strukturu tənzimləyir:

tapşırıqların şöbə və şöbələrə bölünməsi;
müəyyən problemlərin həllində onların səriştəsi;
bu elementlərin ümumi qarşılıqlı əlaqəsi.

Beləliklə, şirkət iyerarxik bir quruluş kimi yaradılır.

Rasional təşkilatın əsas qanunları:

prosesin ən vacib məqamlarına uyğun olaraq tapşırıqların təşkili;
idarəetmə tapşırıqlarının səriştə və məsuliyyət prinsiplərinə uyğunlaşdırılması, “həll sahəsinin” əlaqələndirilməsi və mövcud məlumat, səlahiyyətli funksional bölmələrin yeni vəzifələr götürmək qabiliyyəti);
məsuliyyətin məcburi bölüşdürülməsi (sahə üçün deyil, "proses" üçün);
qısa nəzarət yolları;
sabitlik və çeviklik balansı;
məqsədyönlü özünütəşkilat və fəaliyyət qabiliyyəti;
dövri olaraq təkrarlanan hərəkətlərin sabitliyinin arzuolunanlığı.

Xətti quruluş

Xətti təşkilati strukturu nəzərdən keçirək. Şaquli ilə xarakterizə olunur: top menecer - xətt meneceri (bölmələr) - ifaçılar. Yalnız şaquli bağlantılar var. Sadə təşkilatlarda ayrıca funksional bölmələr yoxdur. Bu struktur funksiyaları vurğulamadan qurulur.

Xətti idarəetmə strukturu

Üstünlüklər: sadəlik, tapşırıqların və icraçıların spesifikliyi.
Qüsurlar: menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblər və menecerlər üçün yüksək iş yükü. Xətti quruluş sadə texnologiyaya və minimal ixtisasa malik kiçik müəssisələrdə istifadə olunur və effektivdir.

Xətt-ştat təşkilati strukturu

Böyüdükcə müəssisələr, bir qayda olaraq, xətti struktura malikdirlər sıra ştatına çevrildi. Bu, əvvəlkinə bənzəyir, lakin nəzarət qərargahda cəmləşib. İfaçılara bilavasitə əmr verməyən, məsləhət işləri aparan və idarəetmə qərarları hazırlayan bir qrup işçi meydana çıxır.

Xətt-ştat idarəetmə strukturu

Funksional təşkilati struktur

İstehsalın daha da çətinləşməsi ilə işçilərin, bölmələrin, emalatxanaların şöbələrinin və s. ixtisaslaşmasına ehtiyac yaranır. funksional idarəetmə strukturu formalaşdırılır. İş funksiyalarına görə bölüşdürülür.

Funksional strukturla təşkilat hər birinin özünəməxsus funksiyası və vəzifəsi olan elementlərə bölünür. Kiçik nomenklaturası və sabit xarici şəraiti olan təşkilatlar üçün xarakterikdir. Burada bir şaquli var: menecer - funksional menecerlər (istehsal, marketinq, maliyyə) - ifaçılar. Şaquli və səviyyələrarası əlaqələr var. Dezavantaj: menecerin funksiyaları bulanıqdır.

Funksional idarəetmə strukturu

Üstünlüklər: ixtisaslaşmanın dərinləşdirilməsi, idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi; çoxməqsədli və çoxşaxəli fəaliyyətləri idarə etmək bacarığı.
Qüsurlar: çevikliyin olmaması; funksional şöbələrin hərəkətlərinin zəif əlaqələndirilməsi; aşağı sürət idarəetmə qərarlarının qəbulu; funksional menecerlərin müəssisənin son nəticəsi üçün məsuliyyətinin olmaması.

Xətti-funksional təşkilati struktur

Xətti-funksional idarəetmə strukturu ilə əsas əlaqələr xətti, tamamlayıcı olanlar funksionaldır.

Xətti-funksional idarəetmə strukturu

Bölmə təşkilati strukturu

Böyük şirkətlərdə funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün sözdə bölmə idarəetmə strukturundan istifadə olunur. Məsuliyyətlər funksiyaya görə deyil, məhsula və ya bölgəyə görə bölüşdürülür. Öz növbəsində, bölmə şöbələri təchizat, istehsal, satış və s. üçün öz bölmələrini yaradırlar. Bu zaman yüksək səviyyəli menecerləri cari problemlərin həllindən azad edərək onları azad etmək üçün ilkin şərtlər yaranır. Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemi ayrı-ayrı şöbələr daxilində yüksək səmərəliliyi təmin edir.
Qüsurlar: idarə heyəti üçün artan xərclər; informasiya əlaqələrinin mürəkkəbliyi.

Bölmə idarəetmə strukturu bölmələrin və ya bölmələrin ayrılması əsasında qurulur. Bu tip hal-hazırda əksər təşkilatlar, xüsusən də böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur, çünki böyük bir şirkətin fəaliyyətini funksional strukturda olduğu kimi 3-4 əsas şöbəyə sıxışdırmaq mümkün deyil. Bununla belə, uzun bir əmr zənciri nəzarətsizliyə səbəb ola bilər. Böyük korporasiyalarda da yaradılır.

Bölmə idarəetmə strukturu Bölmələr eyni adlı strukturları meydana gətirən bir neçə xüsusiyyətə görə fərqlənə bilər, yəni:

baqqal.Şöbələr məhsul növləri üzrə yaradılır. Polisentrikliyi ilə xarakterizə olunur. Belə strukturlar General Motors, General Foods və qismən də Rus Alüminiumunda yaradılmışdır. Bu məhsulun istehsalı və satışı üzrə səlahiyyət bir menecerə verilir. Dezavantaj funksiyaların təkrarlanmasıdır. Bu struktur yeni məhsul növlərinin inkişafı üçün effektivdir. Şaquli və üfüqi əlaqələr var;
regional struktur. Şöbələr şirkətin bölmələrinin yerləşdiyi yerlərdə yaradılır. Xüsusilə, əgər şirkətin beynəlxalq fəaliyyəti varsa. Məsələn, Coca-Cola, Sberbank. Bazar ərazilərinin coğrafi genişlənməsi üçün effektivdir;
müştəri yönümlü təşkilati struktur. Bölmələr konkret istehlakçı qrupları ətrafında formalaşır. Məsələn, kommersiya bankları, institutlar (təkmilləşdirmə, ikinci ali təhsil). Tələbatın ödənilməsində effektivdir.

Matris təşkilati strukturu

Məhsulun yenilənməsi sürətinin sürətləndirilməsi zərurəti ilə əlaqədar olaraq, matris adlanan proqram-məqsədli idarəetmə strukturları yarandı. Matris strukturlarının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mövcud strukturlarda müvəqqəti işçi qrupları yaradılır, digər şöbələrin resursları və işçiləri isə ikiqat tabeçilikdə qrup rəhbərinə verilir.

Matris idarəetmə strukturu ilə, layihə qrupları(müvəqqəti) məqsədyönlü layihə və proqramların həyata keçirilməsi. Bu qruplar ikili tabeçilikdə olur və müvəqqəti olaraq yaradılır. Bu, kadr bölgüsündə çevikliyə və layihələrin effektiv icrasına nail olur. Dezavantajlar: strukturun mürəkkəbliyi, münaqişələrin baş verməsi. Buna misal olaraq aerokosmik müəssisələri və müştərilər üçün böyük layihələr həyata keçirən telekommunikasiya şirkətlərini göstərmək olar.

Matris idarəetmə strukturu

Üstünlüklər: çeviklik, innovasiyanın sürətləndirilməsi, iş nəticələrinə görə layihə menecerinin şəxsi məsuliyyəti.
Qüsurlar: ikili tabeliyin olması, ikiqat tabeçilikdən qaynaqlanan münaqişələr, informasiya əlaqələrinin mürəkkəbliyi.

Korporativ və ya birgə fəaliyyət prosesində insanlar arasında xüsusi münasibətlər sistemi hesab olunur. Sosial təşkilat növü kimi korporasiyalar məhdud çıxışı, maksimum mərkəzləşməsi, avtoritar liderliyi olan, dar korporativ maraqlarına əsaslanaraq digər sosial icmalara qarşı çıxan qapalı insanlar qruplarıdır. Resursların və ilk növbədə insan resurslarının birləşdirilməsi sayəsində insanların birgə fəaliyyətinin təşkili forması kimi korporasiya bu və ya digərinin mövcudluğu və çoxalması imkanını təmsil edir və təmin edir. sosial qrup. Lakin insanların korporasiyalara birləşməsi onların sosial, peşəkar, kasta və digər meyarlara görə bölünməsi ilə baş verir.