Šta je fluktuacija osoblja? Stopa fluktuacije osoblja. Stopa fluktuacije osoblja - kako izračunati i spriječiti masovna otpuštanja

Efikasnost procesa rada zavisi od mnogih faktora, uključujući ispravnu formulaciju proizvodnog zadatka i profesionalnost zaposlenih u kompaniji. Važno je to napomenuti harmoničan rad tim i njegova kohezija značajno povećavaju produktivnost proizvodnih aktivnosti. Preduzeća sa velikom fluktuacijom zaposlenih rijetko su uspješna u odabranoj oblasti jer svi novi zaposlenik moraju proći kroz proces adaptacije na nove uslove i naučiti svoje poslovne obaveze.

Česte kadrovske promjene dovode do finansijskih gubitaka i zastoja u radu. Mnogi zaposleni, nezadovoljni ovakvim stanjem, ili napuštaju svoje radno mjesto ili prestaju da ispunjavaju svoje radne obaveze. Administracija preduzeća ne samo da mora znati kako izračunati fluktuaciju osoblja, već i preduzeti različite mjere za smanjenje ovog pokazatelja.

Velika fluktuacija kadrova pokazatelj je pogrešne kadrovske politike poslodavca

Šta je fluktuacija osoblja

Fluktuacija osoblja je prilično česta pojava, koju karakteriše masovna promjena zaposlenih. Pokazatelj koji se razmatra je odraz učestalosti otpuštanja unutar organizacije. Ovaj fenomen se može objasniti nedostatkom zadovoljstva zaposlenih za implementaciju radna aktivnost ili nezadovoljstvo administracije kompanije efektivnošću proizvodnog procesa. Ovaj fenomen ima mnogo različitih imena. U evropskim zemljama, termin „indeks revolving door“ se koristi za opisivanje fluktuacije zaposlenih. Na teritoriji Ruska Federacija Koristi se izraz „stopa fluktuacije osoblja“ i njegov sinonim „fluktuacija“.

Važno je obratiti pažnju na činjenicu da je minimalna fluktuacija zaposlenih normalan pokazatelj kojem svaki preduzetnik treba da teži. Privlačenje novih zaposlenih omogućava vam da otključate skriveni potencijal organizacije i povećate efikasnost proizvodnje. Međutim, stalne kadrovske promjene negativno utiču na proces rada.

Mnogi od „novača“ napuštaju kompaniju, a da nisu imali vremena ni da prouče opis svog posla. U ovoj situaciji, uprava kompanije mora angažovati visoko kvalifikovane stručnjake. Ali nedostatak „prostora“ za samoostvarenje i izgledi za razvoj karijere može dovesti do činjenice da će kvalificirani zaposlenici na kraju napustiti kompaniju. Uz sve navedeno, fluktuacija kadrova unutar kompanije se samo povećava, što ukazuje na prisustvo očiglednih problema u redovima kompanije.

Kako bi se riješili problemi povezani s neefikasnim radom odjela za ljudske resurse i niskom efikasnošću proizvodnog procesa, potrebno je izvršiti detaljnu analizu postojećeg stanja. U tu svrhu koriste se posebne formule kreirane za izračunavanje koeficijenta fluidnosti. Ovaj indikator nam omogućava da identifikujemo potrebu za rekreativnim aktivnostima i utvrdimo uspješnost akcija usmjerenih na smanjenje stepena negativnog kretanja zaposlenih radnika.

Razlozi povećanja indeksa okretnih vrata

Prema mišljenju stručnjaka iz ove oblasti, svi razlozi za otkaz mogu se podijeliti u dvije uslovne kategorije. U prvu kategoriju spadaju faktori koji negativno utiču na rast stope fluktuacije zaposlenih. U drugu kategoriju spadaju one situacije kada je rukovodilac preduzeća nezadovoljan rezultatima rada određenog zaposlenog i s njim raskine ugovor o radu.

Fluktuacija kadrova kao fenomen masovne promjene kadrova u preduzeću je izuzetno važan pokazatelj efikasnosti upravljanja preduzećem.

Nedostatak uslova za sprovođenje procesa rada.
Nesavjesan rad kadrovske službe je manifestacija žurbe kada se želi ubrzati proces proizvodnje, što dovodi do nedovoljne informisanosti kandidata za konkurs o uslovima rada.
Nedostatak pomoći u prevazilaženju procesa adaptacije novopridošlica, što može uzrokovati neprilagođenost tokom dužeg vremenskog perioda.
Prisustvo sukoba unutar tima, koji se izražavaju u vidu neslaganja sa postupcima administracije i ličnog neprijateljstva prema rukovodiocu kompanije.
Nedostatak karijernog rasta i nezadovoljstvo sopstvenim obavezama na poslu.
Niska kvalifikacija zaposlenih u organizaciji u kombinaciji sa nedostatkom discipline, što dovodi do otpuštanja osoblja na inicijativu menadžmenta preduzeća.

Treba napomenuti da ova kategorija razloga za veliku fluktuaciju osoblja uključuje razne situacije vezano za nekorektno postupanje menadžmenta kompanije. Sistematsko otpuštanje radnika iz subjektivnih razloga ukazuje da je rad kadrovske službe u ovom preduzeću pogrešno strukturiran.

Otkaz ugovora o radu na inicijativu radnika.
Prestanak radnog odnosa na osnovu sporazuma stranaka.
Raskid ugovora o radu na inicijativu uprave preduzeća, zbog nepoštovanja radnih obaveza i neadekvatnosti za obavljanje poslova.

Vrste prometa

Prema teoriji upravljanja kadrovima, postoji nekoliko vrsta fluktuacije zaposlenih, koje se klasifikuju na osnovu određenih kriterijuma. . Prvi kriterijum je obim problema. Ova kategorija uključuje prirodni proces „prometa“ i povećan indeks okretnih vrata. U potonjem slučaju, učestalost otpuštanja zaposlenih u kompaniji negativno utiče na performanse proizvodnje.

Sledeći kriterijum je preovlađivanje inicijative negativnog kretanja zaposlenih. U slučaju aktivne fluktuacije, inicijativa za raskid ugovora o radu dolazi od samih radnika preduzeća. Glavni razlog masovnih otpuštanja je nezadovoljstvo uslovima rada. Pasivna fluktuacija podrazumijeva inicijativu od strane poslodavca. Najčešći razlog za otpuštanje je niska kvalifikacija angažovanog osoblja.

Naravno, neki minimalni nivo kretanja osoblja je apsolutno normalna pojava

Treći kriterij je smjer kretanja osoblja. Unutrašnje kretanje, nazvano kadrovska rotacija, manifestuje se u vidu preraspodele službenih ovlašćenja. To može značiti ili unapređenje ili degradiranje zaposlenog ili prelazak u drugi odjel kompanije. Eksterno kretanje osoblja je otpuštanje radi zapošljavanja u drugoj organizaciji. Eksterno raseljavanje može imati oblik masovnog otpuštanja zaposlenih. Pored toga, postoji i skriveni oblik eksternog izražavanja, koji se manifestuje u vidu nezadovoljstva zaposlenih uslovima rada i spremnosti da u prvom pogodnom trenutku napuste svoje radno mesto.

Važno je obratiti pažnju na činjenicu da se skrivena fluktuacija osoblja ne može analizirati. Ali ovaj indikator ima visok stepen negativan uticaj na koheziju tima i psihološku mikroklimu unutar kompanije.

Kao što pokazuje praksa, razvrstavanje fluktuacije osoblja u različite kriterijume pomaže da se detaljno analiziraju problemi koji postoje u preduzeću. Izračunavanje indeksa rotirajućih vrata omogućava vam da identifikujete tačne razloge za masovno otpuštanje zaposlenih i utvrdite potrebu za mjerama za poboljšanje zdravlja.

Osnovna pravila za provođenje analize

Analiza negativnih okolnosti koje dovode do masovnog otpuštanja radnika mora se provoditi sa povećanom odgovornošću. Ovakvi događaji nam omogućavaju da otkrijemo pravu sliku kadrovske politike uprave kompanije. To znači da je neprihvatljivo ovu proceduru svesti na suhi obračun postotaka.

Proračun stope fluktuacije osoblja treba izvršiti uzimajući u obzir obim aktivnosti kompanije. U suprotnom, dobijeni rezultati neće odražavati stvarnu sliku. Sastavljanje ovakvih proračuna može se uporediti sa analizom opšte temperature tela u čitavoj bolnici. Slažem se, rezultati ovih proračuna su neinformativni i ne sadrže korisne informacije. Zato je prilikom analize potrebno uzeti u obzir svaki odjel u kompaniji. Često se negativna kretanja angažovanih radnika povezuju upravo sa specifičnostima radnih obaveza pojedinih službenika.

Trebalo bi uzeti u obzir i stvarne motive zaposlenih koji ih tjeraju da daju otkaz. Kao što pokazuje praksa, pismo ostavke sadrži samo suve informacije koje ne odgovaraju pravom stanju stvari. Stručnjaci iz oblasti upravljanja osobljem preporučuju pripremu posebne statistike koja će uzeti u obzir sve razloge za otpuštanje zaposlenih.

Ispravno izračunata stopa fluktuacije jasno daje do znanja poslodavcu da li je potrebno pokrenuti mjere za smanjenje nivoa negativnog kretanja osoblja

Prilikom kalkulacije potrebno je uzeti u obzir dužinu rada bivših zaposlenih u kompaniji. Potrebno je uzeti u obzir ne samo zaposlenike čije je radno iskustvo u organizaciji manje od dvanaest mjeseci, već i one specijaliste koji su radili dugi niz godina . Odnos ovih indikatora nam omogućava da identifikujemo raznih razloga, gurajući osoblje da napusti preduzeće.

Važno je obratiti pažnju na činjenicu da je prilikom analize fluktuacije zaposlenih u preduzeću potrebno identifikovati ne samo objektivne faktore koji doprinose otpuštanju. Kompetentan i odgovoran poslodavac mora da se ponaša detaljna studija postojeće nedostatke u radu kadrovske službe. Najčešći razlog za nisku efikasnost procesa rada i naknadno otpuštanje zaposlenih je njihova niska kvalifikacija i složen proces prilagođavanja.

Uspostavljeni standardi za stopu fluktuacije zaposlenih

Stopa fluktuacije osoblja pokazuje procenat broja zaposlenih koji su napustili kompaniju i prosječan broj zaposlenih u određenom vremenskom periodu. Standard za ovaj indikator usko je vezan za oblast delatnosti preduzeća. Osim toga, prilikom izračunavanja treba uzeti u obzir različite pokazatelje za svaki odjel kompanije. Važno je napomenuti da se stopa fluktuacije među zaposlenicima u marketingu može značajno razlikovati od one među običnim radnicima. Ovo se može objasniti činjenicom da zaposleni koji pripadaju administraciji preduzeća imaju mnogo manje šanse da napuste svoje radno mjesto u poređenju sa niskokvalifikovanim osobljem.

Statistike pokazuju da stopa fluktuacije među menadžerima varira od 0,1 do dva posto. Među predstavnicima srednjeg menadžmenta administrativnog osoblja ovu normu iznosi oko deset posto. Koeficijenti za linijske zaposlene ne bi trebali biti veći od dvadeset posto. Norma za kvalifikovano osoblje uključeno u proizvodni proces je pokazatelj od trideset posto. Stope odlaska među niskokvalifikovane radnike kreću se od trideset do pedeset procenata.

Važno je obratiti pažnju na činjenicu da konačna vrijednost može varirati zbog specifičnosti djelatnosti preduzeća.

Skrivena, potencijalna ili psihološka fluktuacija je pokazatelj koji se ne može izračunati, ali ima snažan negativan utjecaj na korporativni duh u timu

Najveća fluktuacija kadrova zabilježena je u hotelijerstvu i restoranima, gdje je riječ o osamdeset posto. Za trgovinski sektor i osiguravajuća društva, normalna vrijednost je koeficijent jednak trideset posto. Ovi pokazatelji su znatno niži u sektoru proizvodnje i visoke tehnologije. Prema međunarodnim istraživačima, u takvim organizacijama indeks okretnih vrata ne prelazi petnaest posto.

Treba reći da je prije svega potrebno analizirati dinamiku negativnog kretanja zaposlenih radnika. Povećanje indeksa okretnih vrata jasno pokazuje negativnu klimu koja vlada u timu, nisku efikasnost HR odjela i nezadovoljstvo zaposlenika uslovima rada. Smanjenje ovog indeksa ukazuje na normalizaciju međuljudskih odnosa među zaposlenima i pravilnu upotrebu osoblje.

Pravila za izradu proračuna

Formula za izračunavanje stope fluktuacije osoblja koristi se samo kada je odabran vremenski period koji će se koristiti u proračunima. To može biti određeni mjesec, kvartal ili godina. Prije nego što započnete proračune, trebali biste pažljivo analizirati dokumente o otpuštanju zaposlenika i identificirati faktore koji bi mogli utjecati na nivo fluktuacije zaposlenih. Zatim treba pripremiti izračun prosječnog broja zaposlenih za određeni vremenski period.

Da bi se odredio prosječan broj zaposlenih za određeni period potrebno je prvog dana u mjesecu dobiti broj zaposlenih u organizaciji. Nakon pripreme svih potrebne informacije, izvode se sljedeće radnje:

((Ch1+ch2") /2+(Ch2+Ch3) /2+…+(Ch12+Ch1n)) /12=MF, gdje je:

Ch1-Ch12– broj zaposlenih u organizaciji prvog dana u mjesecu.
CH1n– broj zaposlenih na dan 1. januara izvještajne godine.
midrange

KU/SC*100=KT, gdje je:

KU– broj zaposlenih koji su napustili kompaniju.
midrange– prosječan broj zaposlenih.
CT– stopa fluktuacije osoblja.

Najefikasniji način da se smanji fluktuacija osoblja je stimulisanje povećanja nivoa radne vrednosti svakog zaposlenog

Filijala broj šest finansijske institucije „Vaš novac“ već nekoliko godina pokazuje nisku efikasnost rada. Uprava kompanije sugerisala je da je jedan od razloga za ovu pojavu nepromišljene odluke kadrovske službe. Mladi stručnjaci primljeni za rad u ovom odjeljenju otpuštaju se u roku od nekoliko mjeseci nakon prijema u radni odnos. Specijalista kadrovskog odjela finansijske institucije, A.D. Vasiliev, analizirao je fluktuaciju osoblja u odjelu broj šest za period od 30. 2001. do 31. 2001. godine.

U proračunima su korišteni sljedeći pokazatelji:

Broj zaposlenih u predmetnom odjeljenju na dan 1.11.2016. godine iznosio je 254 osobe.
Broj zaposlenih u predmetnom odjeljenju na dan 31.09.2017. godine iznosio je 251 lice.
Broj otpuštenih iz razloga koji utiču na fluktuaciju je -43 osobe, od kojih je 38 samoinicijativno napustilo radno mjesto.

Sastavljanje indeksa okretnih vrata za odjel broj šest:

43/((254+251) /2) *100=16,63% (ova cifra je izražena samo u procentima).

Nakon detaljnog proučavanja ličnih dosijea otpuštenih radnika, otkriveno je da je razlog za otpuštanje nedovoljna kvalifikacija. Upravo je taj razlog postao glavni faktor niske efikasnosti rada odjela. Detaljnom analizom ličnih dosijea zaposlenih u ovom odjeljenju došlo se do podataka da samo dvadeset posto zaposlenih u ovoj organizaciji radi duže od pet godina. Ova informacija jasno pokazuje postojanje praznina u proceduri zapošljavanja i radu kadrovske službe.

Faktori koji utiču na performanse

Prema teoriji upravljanja ljudskim resursima, normalan indeks okretnih vrata je omjer u rasponu od tri do pet posto. Ovaj indikator ukazuje na normalnu mikroklimu u timu i odsustvo negativan uticaj fluktuacija osoblja u procesu proizvodnje. U ovom slučaju, većina otkaza dolazi iz razloga koji ne ovise o svakoj od strana. To uključuje hitno služenje vojnog roka, odlazak u penziju i složena oboljenja.

Fluktuacija osoblja je indikator koji pokazuje učestalost zapošljavanja i otpuštanja radnika

U praktičnom smislu, treba uzeti u obzir veličinu i lokaciju kompanije. Specifičnosti radne aktivnosti i sezonske potražnje za ponuđenim proizvodima ili uslugama. Uz to se uzima u obzir i nivo konkurencije u ovoj oblasti. Jedan od glavnih faktora koji utiče na fluktuaciju osoblja je prevlast jedne od kategorija zaposlenih (administracija preduzeća, kancelarijski radnici ili proizvodno osoblje). Za srednja preduzeća normalan je indeks obrtnih vrata od dvanaest procenata. U većim kompanijama može dostići i petnaest posto.

Wellness aktivnosti

Da bi se stekla kontrola fluktuacije kadrova, biće neophodno preduzeti zdravstvene mjere kako bi se smanjio broj otpuštanja. Mjere za smanjenje fluktuacije osoblja uključuju različite radnje menadžmenta kompanije u cilju otklanjanja najčešćih razloga za otpuštanje radnika. Većina efikasan metod Rješenje ovog problema je povećanje vrijednosti radnog mjesta u očima zaposlenih.

U cilju zadržavanja postojećih zaposlenih i povećanja efikasnosti njihovih radnih aktivnosti, potrebno je blagovremeno implementirati nove sisteme upravljanja kadrovima.

Moguć rast i rast u karijeri plate su prvi koraci za unapređenje preduzeća. U početnoj fazi ovakvih događaja, glavni cilj poslodavca je potpuna promjena kadrovske politike kako bi se smanjila stopa fluktuacije osoblja. Ovo će zahtijevati optimizaciju financijskih nagrada za visoke performanse. To mogu biti izvanredni bonusi, bonusi ili dodatna plaćanja.

Nadalje, treba smanjiti kazne za radnike koji krše radnu disciplinu. Jedan od efikasne metode smanjenje fluktuacije osoblja je proširenje socijalnog paketa i uvođenje dodatnih pogodnosti za pojedine zaposlene. U nekim slučajevima biće potrebno revidirati raspored rada i odmora zaposlenih.
Posebna pažnja Treba obratiti pažnju na nivo obuke i kvalifikacije osoblja. Obuka o trošku kompanije, održavanje raznih seminara i obuka omogućava nam da rešimo problem niske efikasnosti proizvodnog procesa. Osim toga, trebalo bi ozbiljno poraditi sa administracijom kompanije. Prije svega, to se tiče kadrovske službe, koja je direktno odgovorna za fluktuaciju osoblja.

Što je veća fluktuacija osoblja, to je alarmantnija situacija u kompaniji

Zaključak

U zaključku treba reći da je upravljanje kompanijom složena aktivnost koja zahtijeva stalan trud. Efikasnost administracije preduzeća utvrđuje se na osnovu indeksa obrtnih vrata. Da bi se smanjio broj otpuštanja, rukovodilac kompanije treba da pronađe individualan pristup svakom zaposlenom kako bi se obezbedili što povoljniji uslovi za rad. Upravo ove mjere će povećati timsku koheziju, što će se pozitivno odraziti na efektivnost proizvodnog procesa.

Da biste procijenili nivo fluktuacije osoblja u kompaniji, morate razumjeti koji pokazatelji utiču na to i koje formule koristiti za izračun. Kada je ta informacija poznata i dobije se konačan rezultat, potrebno je protumačiti ih. Odgovori na sva ova pitanja predstavljeni su u članku.

Iz ovog članka ćete naučiti:

Kako izračunati fluktuaciju osoblja

Praksa mnogih kompanija pokazuje da se kalkulacije prometa obično rade za cijelu organizaciju. Da biste to učinili, možete koristiti sljedeću formulu:

Ktek = Kuv × 100 (%) : S, gdje:

Ktek– stopa fluktuacije osoblja;

Kuv– broj otpuštenih radnika u posmatranom periodu;

S– prosječan broj osoblja za posmatrani period.

Primjer

Da bi izračunao stopu fluktuacije osoblja, direktoru ljudskih resursa su bili potrebni podaci o prosječnom broju zaposlenih u kompaniji za godinu i podaci o otpuštenim radnicima:

ukupan broj - 1017 osoba;

odustali – 76 (minus pet osoba koje su dale otkaz iz zdravstvenih razloga ili zbog odlaska u penziju).

Prilikom izračunavanja koristili smo podatke samo o onima koji su odustali zbog po volji(70 osoba) ili na inicijativu uprave (1 uposlenik).

Obračun stope fluktuacije osoblja: 6,98% ((70 + 1) x 100 / 1017). Indikator pokazuje da je fluktuacija osoblja u kompaniji u granicama normale.

Fluktuacija osoblja: koje vrste postoje?

Postoji pet vrsta fluktuacije osoblja:

1. Fizički, izraženo u broju zaposlenih koji su napustili kompaniju.

2. Skriveno, uzimajući u obzir zaposlene koji rade bez odgovarajućeg entuzijazma.

3. Unutarorganizacijski, određen brojem slučajeva rotacije.

4. Prirodno, smatra se korisnim u okviru konvencionalne norme ( 3-5 % ).

5. Redundantno premašuje standarde i dovodi do značajnih ekonomskih gubitaka.

Obično se upravljanje prometom provodi na sljedeće načine:

praćenje stope fluktuacije osoblja;
razvoj i implementacija efikasnog sistema upravljanja kadrovima, koji se sastoji od procedura za odabir i prilagođavanje, obuku, razvoj i motivaciju zaposlenih;
procjenu efikasnosti i, po potrebi, reviziju postojećih algoritama za rad sa kadrovima na svim nivoima;
stvaranje uslova za samoostvarenje zaposlenih i upravljanje njihovom lojalnošću.

Fluktuacija kadrova: ostali koeficijenti za njen obračun

Drugi važan pokazatelj fluktuacije osoblja je stopa fluktuacije osoblja. Pokazuje koji problemi postoje u određenom odjeljenju. Možete izračunati ovako:

Kit = Ktek gr/ Ktek, gdje:

Kit– koeficijent protoka (obično jednak jedinici);

Ktekgr– stopa fluktuacije u grupi ili diviziji koja nas zanima;

Ktek– stopa fluktuacije u cijeloj organizaciji.

Bilješka

Ako Kit > 1, znači da odjel često mijenja zaposlene i potrebne su mjere za smanjenje fluktuacije osoblja.

Drugi pokazatelj fluktuacije je potencijalna stopa fluktuacije, koja pokazuje efikasnost sistema motivacije u organizaciji. Ako je omjer veći od stope fluktuacije osoblja u cijeloj organizaciji, to znači da sistem motivacije ne ostvaruje svoje ciljeve. Koeficijent se može izračunati na sljedeći način:

Kpt = n x 100 / N, gdje:

CPT– koeficijent potencijalnog obrta;

n– broj ljudi koji planiraju da odustanu;

N– ukupan broj ispitanika.

Bilješka

Veličina n može se izračunati korištenjem anonimne ankete, za koju možete koristiti upitnik o zadovoljstvu osoblja. Možete pitati zaposlene: „Da li biste promijenili posao da dobijete zanimljivu ponudu?“ Nakon toga morate izbrojati broj potvrdnih odgovora.

Takođe, fluktuacija osoblja se može izračunati korišćenjem koeficijenta stabilnosti tima, koji određuje da li su procesi selekcije i prilagođavanja zaposlenih efikasni. Može se koristiti za proračune za bilo koje vrijeme - i za tri mjeseca i za godinu dana. Možete ga izračunati koristeći formulu:

Kc = n x 100 / S, gdje:

KS– koeficijent stabilnosti;

n– broj zaposlenih koji rade u kompaniji tokom izvještajnog perioda;

S– prosječan broj osoblja.

Stopa fluktuacije zaposlenih je još jedan pokazatelj fluktuacije. Pokazuje koliko zaposleni cijene činjenicu da moraju raditi za organizaciju. Možete izračunati ovako:

Ob = X / P, gdje:

O– fluktuacija kadrova;

X– broj otpuštenih;

P– broj zaposlenih

Bilješka

Ako je koeficijent jednak ili veći od jedan, onda najvjerovatnije zaposleni mogu otići u bilo koje vrijeme.

Interni benchmarking metod omogućava vam da uporedite izračunate stope prometa za različite periode. Na primjer, ovaj zadatak možete povjeriti vašim HR stručnjacima. Dobiveni podaci pomoći će da se shvati zašto je u određenim periodima pokazatelj naglo porastao - na primjer, to bi moglo biti zbog otvaranja novih poslovnica u drugim gradovima.

S obzirom na analizu kadrovskog sastava organizacije kao način poboljšanja kadrovske politike, treba proučiti tako važan pokazatelj kao što je fluktuacija osoblja. To je karakteristika po kojoj se može odrediti dužina boravka zaposlenih u istoj organizaciji i razlozi zbog kojih je napuštaju. U članku ćemo pogledati stopu fluktuacije osoblja, formulu izračuna i postojeće standarde za indikator.

Suština stope fluktuacije osoblja

Fluktuacija osoblja je indikator koji odražava učestalost ulaska zaposlenih u organizaciju i odlaska iz njih. Drugim riječima, ovu karakteristiku pokazuje koliko dugo je jedan zaposlenik na svom radnom mjestu. Naravno, zaposleni će ostati u jednoj firmi samo ako mu uslovi rada i radne obaveze u potpunosti odgovaraju. U slučaju da postoje socijalni problemi u preduzeću, doći će do fluktuacije osoblja povećana vrijednost, te je stoga potrebno tražiti uzroke ove pojave i iskorijeniti je u bliskoj budućnosti.

Velika fluktuacija osoblja je negativan pokazatelj, jer ukazuje na nisku stabilnost u organizaciji, u kojoj dolazi do čestih promjena u kadru kompanije. Zbog toga nema apsolutno nikakvog poverenja da će angažovani radnici dugo raditi u preduzeću i kompetentno obavljati svoje poslove. Menadžeri moraju potrošiti dodatna sredstva na obuku i pripremu, ali ovaj trošak može biti nepotreban jer će zaposleni uskoro odlučiti da ode. Da biste obučili zaposlene i zadržali ih u preduzeću, potrebno je detaljno razumjeti koji su tačno glavni razlozi velike fluktuacije kadrova i pokušati ih što prije iskorijeniti.

Prilikom analize fluktuacije kadrova, svaki menadžer mora riješiti određene probleme koji se svode na sljedeće:

obračun stope fluktuacije osoblja za analizirani period;
utvrđivanje njegovog značenja u okviru standarda;
utvrđivanje razloga zašto je fluktuacija velika;
traže rješenja čija će upotreba smanjiti fluktuaciju osoblja na najmanju moguću vrijednost.

Ciljna potreba za izračunavanjem koeficijenta

Potreba za izračunavanjem stope fluktuacije osoblja je zbog činjenice da menadžment treba jasno razumjeti koliko često dolazi do promjene tima i koji razlozi za ovu pojavu postoje u organizaciji. Naravno, česte promjene u timu su negativna pojava, jer su se sredstva trošila na obuku i usavršavanje otpuštenih radnika, ali su se ispostavile besmislene. Troškovi mogu biti u potpunosti opravdani samo ako zaposlenik naknadno radi duže vrijeme u preduzeću i ima mogućnost i želju da stečene vještine i sposobnosti primijeni u tekući proizvodni proces.

Velika fluktuacija kadrova ne dozvoljava kompaniji da stvori potencijal odgovornih i kvalifikovanih radnika koji bi mogli da postignu visoko pozitivni rezultati kada obavljaju svoje profesionalne aktivnosti. Pročitajte i članak o još jednom kadrovskom indikatoru: →. Zbog ovakvog negativnog faktora, postoji određeni rizik u organizaciji manjka ljudskih resursa, što može rezultirati urušavanjem djelatnosti kompanije u cjelini ili bilo kojeg proizvodno-ekonomskog područja. Da se ova situacija ne bi dogodila, potrebno je pravovremeno izračunati stopu fluktuacije osoblja, a istovremeno poduzeti sljedeće mjere:

Događaj	Opis
Obračun stope fluktuacije osoblja	Omogućava vam da postavite stvarnu vrijednost indikatora i pratite dinamiku njegove promjene tokom dužeg vremenskog perioda
Poređenje sa standardom	Neophodno je jasno razumjeti da li je indikator izvan ili unutar prihvatljivog raspona
Utvrđivanje razloga za visoku vrijednost koeficijenta	Utvrđivanje uzroka je najvažniji događaj, jer od njegovih rezultata u velikoj mjeri ovisi razvoj daljnjih događaja
Sprovođenje mjera za smanjenje fluktuacije osoblja	On u ovoj fazi mjere se sprovode na osnovu rezultata dobijenih analizom uzroka fluktuacije

Formula za izračunavanje stope obrta

Stopa fluktuacije osoblja, kao i mnogi drugi pokazatelji, izračunava se pomoću posebne formule, koja je predstavljena na sljedeći način:

K t = K u / H prosječno * 100%

gdje je: K t – stopa fluktuacije osoblja;

K y – koeficijent otpuštenih radnika za analizirani period;

H avg – prosječan broj zaposlenih za analizirani period.

Istovremeno, pokazatelj prosječnog broja zaposlenih za kalendarsku godinu također se izračunava pomoću posebne formule:

H sre (godina) = [ H sre (januar) + H sre (februar) + H sre (mart) + H sre (april) + H sre (maj) + H sre (jun) + H sre (juli) + H sr (avgust) + H sre (septembar) + H sre (oktobar) + H sre (novembar) + H sre (decembar) ] / 12

Drugim riječima, za izračunavanje prosječnog broja zaposlenih za kalendarsku godinu potrebno je uzeti zbir svih vrijednosti prosječnog broja zaposlenih za svaki mjesec i podijeliti ga sa 12.

Standardne vrijednosti stope prometa

Standardne vrijednosti stope fluktuacije osoblja u velikoj mjeri zavise od prirode djelatnosti kompanije i obima njenog funkcioniranja, kao i od toga da li se indikator proučava za poduzeće u cjelini ili za njegove pojedinačne strukturne podjele. Treba napomenuti da za svakog pojedinca strukturna jedinica postoji sopstvena standardna stopa fluktuacije osoblja, koja zavisi od mnogih faktora, uključujući uslove rada zaposlenih. Što su uslovi ozbiljniji ili štetniji, to je veća vjerovatnoća fluktuacije osoblja, i obrnuto, što su okolnosti povoljnije, to je niža stopa fluktuacije osoblja u preduzeću.

Da bi se utvrdilo da li je izračunati koeficijent unutar standardnih vrijednosti ili prelazi njegove granice, potrebno je analizirati ovaj pokazatelj kroz vrijeme, odnosno kroz duži vremenski period, na primjer, 5 godina. Samo u ovom slučaju možete shvatiti kako se tačno indikator mijenja i šta je u većoj mjeri uticalo na njegovu promjenu – procesi unutar organizacije ili vanjski društveno-ekonomski faktori.

Razlozi visoke vrijednosti koeficijenta

Naravno, postoje objektivni razlozi za promjene ovog ili onog pokazatelja, uključujući i stopu fluktuacije osoblja, a to su:

Uzrok	Komentar
Negativni uslovi rada	Zaposlenik dobije posao, a zatim, dok obavlja svoje profesionalne dužnosti, sazna uslove koji su mu neprihvatljivi
Nedostatak faktora rasta	Prilikom dužeg rada zaposleni ne nalazi faktore koji bi mogli uticati na njegov profesionalni rast i razvoj u kompaniji
Konfliktne situacije	Prisustvo konfliktnih situacija sa drugim zaposlenima ili menadžmentom je prilično čest razlog, ponekad od najveće važnosti prilikom otpuštanja
Povoljniji uslovi	Zaposlenom se može ponuditi više obećavajući posao With bolji uslovi u smislu pozicije i plate

Dakle, razloge za napuštanje organizacije možemo podijeliti u dvije velike grupe, i to:

unutar preduzeća (uslovi rada, naknade, konfliktne situacije, prilike i izgledi);
inostrane ekonomske i društvene (ekonomske, socijalne i politička situacija u zemlji).

U pravilu, prije svega, na odluku osobe da napusti organizaciju utiču razlozi unutar preduzeća, te je od tog trenutka potrebno analizirati trenutno stanje. Najčešći problemi su nizak nivo nadnice, konfliktne situacije u timu i negativni uslovi proizvodne aktivnosti. Detaljna analiza u svakom konkretnom slučaju će nam omogućiti da identifikujemo razloge čestog otpuštanja zaposlenih i donesemo odluke koje će dovesti do smanjenja stope fluktuacije osoblja u preduzeću.

Odluke se donose na osnovu omjera

Ako je stopa fluktuacije osoblja visoka, potrebno je što je brže moguće donose upravljačke odluke koje imaju za cilj smanjenje ovog pokazatelja. Ako se ova akcija ne preduzme, onda fluktuacija može negativno utjecati na cjelokupnu situaciju u organizaciji u cjelini, jer kompetentni i talentirani zaposlenici možda neće ostati u kompaniji, a velika količina novca će se potrošiti na obuku novih zaposlenika.

Od menadžmenta se traži da donosi kompetentne upravljačke odluke u smislu stvaranja radnih uslova koji bi postali privlačni zaposlenima, a samim tim i faktori odvraćanja koji smanjuju procenat fluktuacije zaposlenih.

Primjer obračuna stope prometa

U većini opšti pogled Primjer izračuna stope fluktuacije zaposlenih može se izračunati na sljedeći način.

Na primjer, zaposlenik kadrovska služba Energy LLC treba da izračuna stopu fluktuacije osoblja za 2015. godinu. Da bi to učinio, koristi sljedeće indikatore:

K y (stopa otpuštanja) = 5 osoba.

H avg (prosečan broj zaposlenih) = 128 ljudi.

Tada se stopa obrta izračunava na sljedeći način:

K t = K y / H av = 5 / 128 * 100% = 3,9%

Dobijeni rezultat ima prilično nisku vrijednost, što ukazuje na neznatnu fluktuaciju osoblja u Energia doo. Vjerovatno je da su zaposleni otišli iz vrlo uobičajenih društvenih razloga, poput preseljenja na novu lokaciju ili odlaska u penziju. Trebalo bi detaljnije razumjeti svaku konkretnu situaciju.

Ako je K y (stopa otpuštanja) bila jednaka 30 ljudi. za 2015. godinu tada bi stopa prometa imala sljedeću vrijednost:

K t = K y / H av = 30 / 128 * 100% = 23,4%

U takvoj situaciji razloge za otpuštanje treba detaljnije ispitati, jer tu već postoje dublji aspekti koji u početku mogu biti skriveni, a samim tim i neprimjetni tokom površnog proučavanja.

4 uobičajena pitanja o fluktuaciji zaposlenih

Pitanje br. 1. Postoje li faktori koji povećavaju vjerovatnoću povećanja fluktuacije zaposlenih u preduzeću?

Naravno, takvi faktori postoje i u svakom konkretnom slučaju nisu isti. Na primjer, prilikom premeštanja preduzeća na drugu lokaciju postoji određeni rizik da će se fluktuacija osoblja značajno povećati, jer će zaposlenima biti nezgodno doći na posao. Da biste tačno utvrdili kako će odluke menadžmenta uticati na fluktuaciju osoblja, trebalo bi detaljno proučiti njihov uticaj na određenu situaciju i rezultate koji se naknadno mogu pojaviti.

Pitanje br. 2. Ako stopa obrtaja ima minimalnu vrijednost blizu 0, da li je to dobro?

Niska vrijednost koeficijenta je, naravno, dobar znak, međutim, još uvijek je potrebno identificirati razloge zašto indikator ima vrlo nisku vrijednost. Na primjer, blizu 0 znači da nema zamjene u radnoj snazi, odnosno da svi zaposleni već duže vrijeme rade na svojim mjestima. Naravno, oni su dobro proučili proizvodni i ekonomski proces i jesu visoki nivo kvalifikacija i vještina, ali nema priliva novih kadrova koji bi po potrebi mogli postati efektivna zamjena, kao ni odliva neefikasnih zaposlenih.

Pitanje br. 3. Da li je stopa fluktuacije osoblja najvažniji pokazatelj pri analizi kadrovske politike?

Iako je ovaj indikator jedan od najvažnijih, ipak ga treba analizirati samo u sprezi sa ostalima, odnosno u određenom sistemu, kako bi se dobila potpuna slika o tome šta se dešava u preduzeću.

Učinkovito upravljanje osobljem jedna je od važnih komponenti uspešno poslovanje. Česta promjena zaposlenih negativno utiče na produktivnost i korporativni moral. Zaposleni u ruskoj HR konsultantskoj kompaniji "HR-benchmarking - Axes Monitor" sproveo istraživanje i utvrdio da je stopa fluktuacije osoblja (u daljem tekstu Kt) jedan od tri kriterijuma za ocjenu rada HR službe i integriteta kompanije. Danas ćemo govoriti o razlozima fluktuacije i naučiti kako izračunati fluktuaciju osoblja.

U ekonomiji, fluktuacija osoblja se odnosi na migraciju radne snage na osnovu nezadovoljstva zaposlenog uslovima rada kompanije ili određenog zaposlenog.

U zavisnosti od vrste kretanja osoblja, razlikuju se:

unutrašnji promet - unutar ustanove;
eksterno – kretanje radnika između kompanija i industrija.

Rotacija po vrsti se dijeli na:

Prirodno - povezano sa odlaskom u penziju, otpuštanjima po isteku i prelaskom na druge pozicije. Ne zahtijeva intervenciju u upravljanju kadrovima, promovira priliv mladih stručnjaka i formiranje zdravog tima.
Pretjerano - intenzivno kretanje osoblja povezano sa nezadovoljstvom poslom. Dovodi do smanjenja produktivnosti, ekonomskih gubitaka i psihičkog razdora u timu.

Da bi se identifikovao nivo i analizirala fluktuacija, izračunava se stopa fluktuacije osoblja, otkrivajući odnos broja onih koji su odustali od .

Kako izračunati fluktuaciju zaposlenih

Za procjenu stanja tima, stopa fluktuacije osoblja izračunava se pomoću formule:

Gdje CT- stopa fluktuacije osoblja, Ku- broj otpuštenih radnika za stvarni period, Hitna- prosječan broj zaposlenih za stvarni period.

Primjer. Kompanija Romashka je 2017. godine zapošljavala 20 ljudi, od kojih je 5 dalo otkaz.

Kt = (5÷20) x 100% = 25%

Proračuni govore o prevelikoj fluktuaciji: promijenjena je četvrtina tima. Da biste pratili trend, izračunajte CT za prethodne periode. U 2016. godini broj otpuštenih je bio 3 osobe, dakle CT jednak 15%. 2015. godine - 2 osobe, CT- 10%. Možemo govoriti o smanjenju prometa.

Za više kvalitativna analiza napraviti proračune CT u kontekstu odjela i identificirati slabu tačku. Na osnovu proračuna izrađuje se plan upravljanja kadrovima.

Pozitivna dinamika ukazuje na destabilizaciju radne snage, neefikasno upravljanje kadrovima i nezadovoljstvo zaposlenih uslovima rada ili platom. Smanjenje CT ukazuje na kompetentno upravljanje osobljem, poboljšanje psihološke situacije i povećanje produktivnosti rada.

Razlozi fluktuacije osoblja

Visina CT Ne dešava se niotkuda, zaposleni uvijek imaju osnov za otkaz. Stručnjaci za ljudske resurse identificirali su glavne razloge odlaska zaposlenika:

niska plata;
nestabilna plata;
nepravilan raspored rada;
nezadovoljavajući uslovi rada;
sukobi sa nadređenima;
udaljenost rada od mjesta stanovanja;
nedostatak razvoja karijere i mogućnosti za poboljšanje kvalifikacija;
neefikasne metode zapošljavanja;
nedostaci u razvoju uvodnih aktivnosti;
česta promjena korporativnog imidža;
rad po principu „izvući sve od zaposlenog“;
neopravdani otkazi.

Prilikom procjene fluktuacije osoblja razlikuju se sljedeće:

aktivno - ovo je odlazak osoblja zbog nezadovoljstva uslovima rada;
pasivno - otpuštanje zaposlenih koji ne odgovaraju menadžmentu.

Menadžeri ljudskih resursa moraju odmah identificirati trendove rasta u CT i utvrditi razlog odlaska zaposlenika. Da biste to učinili, možete provesti usmenu anketu onih koji odlaze ili izraditi poseban upitnik koji se popunjava prilikom odlaska iz kompanije.

Standardni pokazatelji fluktuacije osoblja

CT standardi zavise od internih i vanjski faktori: radno okruženje, oblast delatnosti, industrija, konkurencija. Imajte na umu da su standardni indikatori za menadžere i nisko kvalifikovane zaposlene različita značenja, tabela prikazuje indikatore za različite pozicije.

Ako uzmemo u obzir rotaciju kadrova po djelatnostima, možemo vidjeti da se standardi značajno razlikuju.

Napominjemo: tokom formiranja kompanije, u početnoj fazi razvoja poslovanja, visoka stopa kretanja radne snage je normalna pojava.

Kako smanjiti stopu fluktuacije zaposlenih

Menadžer mora biti u stanju ne samo da identifikuje fluktuaciju osoblja, već i da nauči da njime upravlja i minimizira. Ovisno o razlozima odlaska osoblja, sprovode se sljedeće aktivnosti:

Analiza tarifnog rasporeda u pogledu strukture i visine plaćanja. Identifikujte pozicije za koje su stope pod- ili precenjene. Ako kompenzacija zavisi od bonus sistema ili ispunjenja plana, preispitajte ih.
Proučavaju razloge nestabilnosti zarade. Ako se odnose na interne probleme, to ukazuje na neefikasnu poslovnu strategiju. Ako profit direktno zavisi od zaposlenih, možda razlog leži u njihovoj nekvalifikovanosti. Rješenje: obuka i prekvalifikacija kadrova ili zapošljavanje novih stručnjaka.
Studija uslova rada. Sprovode anketu zaposlenih o tome čime nisu zadovoljni na radnom mjestu iu režimu rada: radno vrijeme, smjene, organizacija radnog mjesta, grijanje, rasvjeta, klimatizacija, prisustvo prostora za rekreaciju. Uporedite uslove kompanije sa konkurentima.
rukovodioci. Kako bi poboljšali kvalitet rada menadžera, sprovode obuke i uvode korporativne sisteme obuke.
. Primijeniti sisteme materijala i. Sredi to opisi poslova: povećati odgovornost zaposlenih, proširiti obim njihovih aktivnosti, smanjiti količinu monotonog posla.
Formiranje kompetentnog tima počinje pravilno obavljenim intervjuom. Rekli smo vam kako to da uradite u. Da biste efikasno pristupili selekciji kadrova, potrebni su vam ažurirani opisi poslova, dokumenti o strukturnim jedinicama i poboljšane metode ocjenjivanja i odabira kandidata.
Razvoj aktivnosti za . U velikim kompanijama je teško da se novi zaposleni integriše u tim. Kako bi se smanjio stres i olakšala adaptacija, razvijaju se posebni programi. Statistika kaže da u prva tri mjeseca novoprimljeni radnik razvija lojalnost kompaniji i timu. Ako mu ne pomognu da se "uklopi", najvjerovatnije će napustiti preduzeće.
Adekvatna upotreba kadrovskog potencijala. Ne tražite od svog tima da daje 200% - to brzo otupljuje entuzijazam i smanjuje produktivnost. Prakticiranjem politike “sokovnika” obučavate izdržljive kadrove, ali oni neće ostati u vašoj kompaniji – preći će kod konkurenata koji nude lojalne uslove.

Radite na imidžu organizacije. Proučite tržište, analizirajte šta konkurenti nude i učinite svoju ponudu profitabilnijom.

Zaključak

U preduzeću uvek postoji fluktuacija osoblja. Ako je unutra prirodna norma- ovo govori o ispravnoj kadrovskoj politici i efikasnom menadžmentu. Zahtijeva preveliki promet profesionalni pristup: analizira trendove po periodima i odjeljenjima, identifikuje razloge za otpuštanja. I zapamtite: najbolje je neprijatelj dobrog. Potpuni nedostatak rotacije osoblja dovodi do stagnacije i smanjenja produktivnosti tima.

Promet osoblja– gorući problem ruske ekonomije i međunarodnog tržišta rada u cjelini. Ako je proces zapošljavanja i otpuštanja radnika konstantan, to ukazuje da postoje problemi u organizaciji poslovnih procesa ili da menadžment ignoriše potrebu održavanja unutrašnje mikroklime u kompaniji. Visok procenat fluktuacija osoblja je pokazatelj fragmentacije radne snage.

Razlozi fluktuacije osoblja u preduzeću

Pronalaženje pravog razloga za odlazak zaposlenog nije uvijek lako. Svaka osoba može imati skrivene pritužbe i želje. Organizacije koje žele da smanje fluktuaciju osoblja mogu uvesti praksu izlaznih intervjua kako bi saznale prave motive za napuštanje specijaliste.

Profesionalno sagorevanje. Rad od jutra do večeri, bez slobodnih dana i praznika, uz potrebu da se radi nekoliko stvari istovremeno, iscrpljuje živce i iscrpljuje fizičke i emocionalne resurse čak i najzakorjenijih radoholičara. Kronično nezadovoljstvo menadžmentom samo dolijeva ulje na vatru. A čak ni visoke plate neće motivisati zaposlenog da dugo radi na ovom mestu istim tempom. Uskoro će početi da traži drugi, manje iscrpljujući posao, ali sa nižom platom.

Ako je razlog za otpuštanje stručnjaka profesionalno sagorijevanje, onda bi uprava to trebala shvatiti ozbiljno. Velika je vjerovatnoća da će u bliskoj budućnosti i produktivnost ostalih radnika pasti, što će neminovno uticati na stopu fluktuacije osoblja.

Istraživači sa Univerziteta Stanford otkrili su da konstantan rad na granici ne donosi dobre rezultate. Stoga 60 sati radna sedmica manje efikasan od 40-satnog.

Kontrola slepih. Rukovodioci stare škole uvjereni su da se od zaposlenih traži da rade potpuno predano, bez pauze za ručak ili vikenda. Ali modernu generaciju radnika ne zanimaju samo visoka primanja, već i samoostvarenje i uživanje u radnom procesu, pa rigidni raspored rada samo smanjuje stepen lojalnosti kompaniji. Ako se zaposlenik osjeća necijenjenim, očekujte da u bliskoj budućnosti podnese ostavku.

Napredni menadžer će tražiti individualan pristup svakom podređenom: jednom može dodijeliti bonus za završetak projekta, podići drugog, pa čak i poslati trećeg na plaćeno odsustvo kako bi se odmorio i oporavio.

Neispunjavanje očekivanja. Ako ste kandidatu na intervjuu obećali jedno, a u stvari se sve ispostavilo potpuno drugačije (npr. bonusi postoje, ali samo jednom u kvartalu, ako je plan premašen za 50 posto), onda vaši novoprimljeni zaposlenici uskoro će početi tražiti novi posao.

Nezgodan raspored. Udoban raspored za zaposlenog je važna komponenta efikasan rad. Prerano započinjanje radnog dana, noćne smene, 12-satni radni dan - sve to dovodi do prezaposlenosti i sagorevanja osoblja. Bolje je razgovarati sa svojim podređenima o opcijama režima rada koji su pogodni za sve. To će pomoći zadržati zaposlenike i smanjiti fluktuaciju osoblja.

Nema kontakta sa timom. Čak i unutra U najprogresivnijim kompanijama dolazi do sukoba u timu. Menadžment treba aktivno sudjelovati u njihovom rješavanju i biti svjestan unutrašnje mikroklime svoje kompanije.

Nedostatak socijalnog paketa. Nedostatak polise dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, posebne odjeće, nemogućnost uzimanja odmora ili bolovanja kada je dijete bolesno - svi ovi faktori negativno utiču na zadovoljstvo zaposlenih i fluktuaciju osoblja.

Imenovanja bez obzira na kvalifikacije.Često se dešavaju situacije kada napredovanje ne ide onome ko je postigao najveći učinak, već zaposleniku sa najdužim radnim iskustvom. Međutim, efikasnost njegovog rada može biti upitna. Ili rođak ili prijatelj šefa može biti imenovan na novu poziciju. Ako zaposleni shvati da se njegove kvalifikacije, znanje i vještine ne cijene u kompaniji, vrlo brzo će dati otkaz.

Nema interesa i poštovanja prema zaposlenima. Svaka osoba zaslužuje da bude cijenjena u svojoj službi. Ako su zaposleni za kompaniju potrošni materijal, kotačić u velikom mehanizmu korporacije, onda će fluktuacija osoblja u organizaciji biti vrlo visoka.

Faktori koji stimulišu proces fluktuacije osoblja u preduzeću takođe uključuju:

nepravedan sistem nagrađivanja zaposlenih;
tokom intervjua menadžer za ljudske resurse je izvršio nepotpunu procjenu kandidata ili mu je dao djelimične informacije o uslovima rada i obavezama na poslu;
neefikasan proces prilagođavanja novopridošlica u kompaniji, zbog čega zaposleni napuštaju rad prije isteka probnog roka ili tokom prve godine rada;
nema mogućnosti za zaposlene da napreduju na ljestvici karijere;
ozbiljan nesporazum u odnosima sa menadžmentom;
ne postoje uslovi za ostvarivanje kreativnog potencijala zaposlenih;
nezadovoljavajuća organizacija rada i neefikasan sistem upravljanja preduzećem;
narušavanje imidža i poslovnog ugleda organizacije;
nizak nivo naknada, nedostatak nematerijalnih metoda motivisanja osoblja;
Neudobni uslovi rada (loše grijanje, udaljenost od centra, potreba da se na posao dođe više vrsta transporta, veliki obim posla itd.);
masovno otpuštanje ostalih zaposlenih (posebno iz jedne strukturne jedinice).

Kompanije koje cijene svoje zaposlenike i nastoje ih zadržati nude:

plate su veće od tržišnog prosjeka;
atraktivan socijalni paket (dobrovoljno zdravstveno osiguranje, ručkovi, korporativna putovanja o trošku kompanije); Kako kreirati jeftin paket beneficija koji će zaposlenici cijeniti,
jasna raspodjela radnih obaveza;
programi adaptacije za novozaposlene;
individualni pristup svakom specijalistu;
odsustvo masovnog smanjenja osoblja;
formirane korporativne vrednosti i misija kompanije;
programi za izgradnju tima i alati za nematerijalnu motivaciju.

Čak i ako organizacija ne može svojim zaposlenima ponuditi konkurentne plate, ona može stvoriti ugodne radne uvjete i stalno ih poboljšavati. Lojalnost i fer tretman menadžmenta zaposlenima nisu ništa manje važni od novca, pa su nefinansijski alati motivacije efikasni u rješavanju problema fluktuacije osoblja.

Vrste fluktuacije osoblja

1. Unutarorganizacijski. Ovo je kretanje osoblja unutar jedne kompanije, na primjer, između odjela, odjela ili ogranaka organizacije.

2. Eksterni. Kretanje radnika između različitih organizacija, industrija i sektora privrede.

3. Fizička fluktuacija osoblja. Otpuštanje radnika iz bilo kojeg drugog razloga.

4. Prirodna fluktuacija kadrova je normalna i stimuliše proces obnavljanja tima. Ako stopa fluktuacije ne prelazi 3-5 posto, onda nema potrebe poduzeti nikakve radnje.

5. Psihološka ili skrivena fluktuacija osoblja se često ne smatra stvarnim problemom. Ovakva fluktuacija kadrova nastaje kada zaposleni službeno nastavljaju da rade, a zapravo su apstrahovani iz radnih procesa.

Skriveni promet karakteriše:

pad kvaliteta robe koju proizvodi kompanija;
povećanje troškova proizvodnje;
smanjenje produktivnosti rada;
povećanje neproizvodnog otpada i količine neispravnih proizvoda;
pad radna disciplina U organizaciji;
povećanje broja skrivenih izostanaka;
spor ritam rada, nepoštivanje utvrđenih rasporeda;
indiferentnost osoblja;
potrošač, nemaran odnos prema kancelarijskoj opremi i drugoj opremi;
duge pauze za dim, pauze za ručak itd.

Stopa fluktuacije osoblja

Svako preduzeće i industrija ima svoje standarde za fluktuaciju osoblja. Da bi se odredio individualni standard za određenu organizaciju, mora se uzeti u obzir sljedeće:

specifičnosti djelatnosti kompanije, karakteristike industrije u kojoj posluje;
nivo kvalifikacija zaposlenih, budući da je fluktuacija osoblja među običnim stručnjacima veća nego među najvišim menadžerima;
sezonski karakter rada, rad na rotacionoj osnovi;
broj stanovnika na mjestu gdje se nalazi organizacija (što je više, to je veća fluktuacija osoblja);
karakteristike kompanije (stil upravljanja, kadrovska politika, alati za motivaciju osoblja, nivo plata, uslovi rada, socijalni paket, itd.).

Unatoč individualnoj prirodi pokazatelja fluktuacije osoblja, pri određivanju njegovih standardnih vrijednosti vrijedi uzeti u obzir sljedeće podatke dobijene empirijski:

u proizvodnim oblastima, fluktuacija višeg rukovodećeg osoblja od 3-5 procenata se smatra normalnim; inženjersko-tehnički radnici - unutar 5-7 posto; obični radnici - 10-15 posto. Maksimalna stopa fluktuacije u proizvodnim preduzećima među niskokvalificiranim osobljem je do 20 posto;
u maloprodajnim lancima normalan indikator fluktuacija osoblja je 20-30 posto, za trgovce na malo - do 80 posto;
u oblasti skladišne logistike dozvoljena je fluktuacija osoblja od 15 posto za menadžment i 20-25 posto za skladišne radnike. Ako je proizvodnja sezonska, norma se povećava na 30-40 posto;
za transportne organizacije, nivo „fluktuacije“ određuje ko je vlasnik vozila: ako je poslodavac normativ, onda je norma 10-15 procenata, ako je vozač, onda je nivo fluktuacije osoblja dozvoljen do 35 procenata .

Ako su stvarne stope fluktuacije kadrova veće od normativnih, to znači da preduzeće snosi dodatne troškove za odabir, adaptaciju i obuku pridošlica. Što je pozicija konkretnija, to će biti potrebno više ljudskih, vremenskih i finansijskih resursa da se pronađe i pripremi odgovarajući kandidat.

Stopa fluktuacije osoblja koja premašuje normu znači:

mogući pad produktivnosti rada zbog prilagođavanja novopridošlica u kompaniju i nerade do granice svojih mogućnosti;
povećanje broja operativnih grešaka, neispravnih proizvoda i stopa otpada;
povećanje troškova rada (zbog prekovremenog rada za zaposlene koji privremeno obavljaju poslove kolega koji su dali otkaz);
potreba za privlačenjem visokokvalificiranih stručnjaka za obavljanje manje kvalifikovanih vrsta poslova na upražnjenim radnim mjestima;
dodatni troškovi za obuku novih zaposlenih;
pad imidža kompanije na tržištu rada i povećanje vremena utrošenog na traženje novih stručnjaka;
dodatni rad za službe zadužene za vođenje kadrovske evidencije i omogućavanje zaposlenima pristup bazama informacija organizacije.

dakle, Visoke performanse fluktuacija zaposlenih krije skrivene troškove kompanije koji mogu biti prilično značajni. Stoga je posebno važno pratiti kretanje osoblja i pravilno izračunati stope fluktuacije.

Obračun stope fluktuacije osoblja

Izbor formule za izračun stope fluktuacije osoblja ovisi o vašim ciljevima:

da se formira opšta ideja o broju zaposlenih koji su dali otkaz u posmatranom periodu, oba po pojedinačne kategorije, a odnosi se na organizaciju u cjelini stopa fluktuacije osoblja;
kako bi identifikovali procenat zaposlenih koji su radili u kompaniji više od godinu dana, izračunavaju koeficijent stabilnosti okvira. Ovaj indikator pokazuje da li organizacija zna kako zadržati kvalifikovane stručnjake;
za procjenu nivoa popunjenosti radnih mjesta, uzimajući u obzir osoblje koje je otišlo u izvještajnom periodu, koristi se koeficijent dinamike broja zaposlenih;
koristi se za procjenu učinkovitosti napora odjela za ljudske resurse da pronađe i zaposli osoblje stopa prihvatanja okvira;
za analizu broja otpuštanja radnika u poređenju sa ukupnim brojem zaposlenih stopa trošenja.

Obično se u praksi izračunava indikator koji odražava omjer zaposlenih i otpuštenih radnika u organizaciji - stopu fluktuacije osoblja. Formula izračuna je sljedeća:

KTK = KPS + PMC / SSP

Korišćene notacije	Dekodiranje	Jedinice	Izvor podataka
	Stopa fluktuacije osoblja		Rezultat izračuna
	Broj novozaposlenih radnika		Osoblje evidentira podatke
	Broj ljudi koji su odustali		Osoblje evidentira podatke
	Prosječan broj zaposlenih		Osoblje evidentira podatke

Prema procjenama stručnjaka, maksimalna prosječna fluktuacija osoblja u preduzećima iz HoReCa sektora (hotelije i ugostiteljstvo) iznosi 11 posto; Najmanja fluktuacija je u sektoru usluga - 7 odsto. Prema web stranici Superjob.ru, najveća volatilnost je uočena među stručnjacima za front office i plavim ovratnicima.

Tako je u organizacijama iz HoReCa industrije fluktuacija radnika 19 posto, a kod prodavaca i blagajnika 16 posto. U građevinarstvu fluktuacija osoblja dostiže 14 posto, au IT kompanijama i mobilnim operaterima oko 9 posto. Osoblje recepcije u građevinske kompanije odustajanje je prilično rijetko, stopa fluktuacije je 8 posto.

Kako se izračunava fluktuacija osoblja?

Obično se fluktuacija zaposlenih izračunava za kompaniju kao cjelinu koristeći sljedeću formulu:

K tech = K uv × 100% / S, gdje:

K tech – stopa fluktuacije osoblja;
K uv – broj zaposlenih koji su napustili organizaciju u izvještajnom periodu;
S – prosječan broj zaposlenih u izvještajnom periodu.

Postoji mišljenje da se tačniji i informativniji rezultat daje izračunavanjem pokazatelja prometa za pojedine sektore kompanije i analizom njihove dinamike u retrospektivi.

Primjer

Šef odjela za ljudske resurse odlučio je da analizira nivo fluktuacije osoblja u organizaciji. Za to su mu bili potrebni sljedeći podaci:

ukupan broj zaposlenih u kompaniji je 1017 ljudi;

broj zaposlenih koji su dali otkaz iznosio je 76 osoba (od kojih je pet dalo otkaz iz zdravstvenih razloga ili je otišlo u penziju).

Za obračun, direktor ljudskih resursa je uzeo podatke samo o zaposlenima koji su dali otkaz svojom voljom (70 osoba) ili odlukom uprave (1 osoba).

Zamjenjujemo sve vrijednosti u formulu i dobijamo stopu fluktuacije osoblja: Ktek = (70 + 1) x 100 / 1017 = 6,98%.

Ova vrijednost je u standardnom rasponu i ukazuje na prihvatljiv nivo prometa u kompaniji.

Za procjenu i analizu kretanja osoblja koristi se i stopa fluktuacije osoblja, koja identifikuje problematične aspekte pojedinih odjela organizacije. Formula za izračun:

K it = K tek gr / K tek, gdje je:

Kit je koeficijent intenziteta fluidnosti (normalno jednak jedinici);
K tek gr – koeficijent prometa u analiziranom odjeljenju;
K tech je stopa fluktuacije u kompaniji u cjelini.

Ako je Kit > 1, onda zaposleni u odjelu prečesto daju otkaze, potrebno je analizirati razloge za to i primijeniti mjere za smanjenje fluktuacije osoblja.

Drugi pokazatelj koji pomaže da se stvori potpunija slika o kadrovskoj politici kompanije je potencijalna stopa fluktuacije. Karakteriše efikasnost sistema motivacije osoblja. Formula koja se koristi za izračun je:

K pt = n x 100 / N, gdje je:

Kpt – potencijalni koeficijent fluidnosti;
n – broj zaposlenih koji planiraju otkaz;
N – ukupan broj anketiranih radnika.

Vrijednost n može se odrediti na osnovu anonimne ankete zaposlenih o zadovoljstvu radom i uslovima rada. U upitnik možete uključiti sugestivna pitanja, na primjer: „Da li biste pristali na radno mjesto sa zanimljivijom funkcionalnošću nego što imate sada?“, a zatim jednostavno zbrojite broj pozitivnih odgovora.

Koeficijent stabilnosti tima koristi se za procjenu efikasnosti selekcije i adaptacije novih zaposlenika. Period obračuna možete odabrati sami, na osnovu potreba analize (mjesečno, kvartalno ili godišnje). Formula za izračunavanje indikatora:

K s = n x 100 / S, gdje je:

Kc – koeficijent stabilnosti;
n – broj zaposlenih koji rade u organizaciji tokom analiziranog perioda;
S – prosječan broj zaposlenih.

Omjer fluktuacije osoblja se također koristi za mjerenje fluktuacije zaposlenih. Karakteriše stepen zadovoljstva zaposlenih radom u organizaciji i verovatnoću odlaska. Za izračun se koristi sljedeća formula:

Oko = X / P, gdje je:

About – fluktuacija osoblja;
X – broj otpuštenih radnika u izvještajnom periodu;
P – broj zaposlenih u izvještajnom periodu.

Ako je koeficijent fluktuacije osoblja veći ili jednak jedan, onda je vjerovatnoća otpuštanja zaposlenika u bliskoj budućnosti velika.

Metoda internog benčmarkinga omogućava upoređivanje izračunatih stopa prometa za različite izvještajne periode. Rezultati analize pomoći će da se pronađu razlozi za oštre fluktuacije prometa. Na primjer, to može biti zbog širenja mreže poslovnica i otvaranja novih predstavništava u drugim regijama.

Na kraju članka možete preuzeti tabelu s izračunavanjem troškova zamjene jednog zaposlenika.

Kako izračunati fluktuaciju osoblja za izvještajni period

Za utvrđivanje stope fluktuacije zaposlenih u preduzeću za izvještajni period potrebni su sljedeći početni podaci:

UIR - broj zaposlenih otpuštenih na inicijativu uprave (kršenje radne discipline, izostanak, drugi razlozi);
USZH - broj radnika otpuštenih na vlastiti zahtjev;
Hitna - broj osoblja u izvještajnom periodu.

Broj zaposlenih u izvještajnom periodu omogućava vam da vidite dinamiku kretanja osoblja. Za izračunavanje ovog pokazatelja potrebno je redovno evidentirati broj zaposlenih u kompaniji, na primjer, svakog prvog dana u mjesecu.

U sljedećoj fazi izračunava se prosječan broj zaposlenih za period u kojem je potrebno utvrditi stopu fluktuacije osoblja. Podaci o broju zaposlenih u organizaciji na početku svakog mjeseca se sumiraju i potom dijele sa brojem mjeseci.

Na primjer, izračunavanje prosječnog broja osoblja za tromjesečje vrši se pomoću formule: (Hitna1+Hitna2+Hitna3) / 3.

Konačna formula za izračun stope fluktuacije osoblja izgleda ovako:

Stopa fluktuacije osoblja = (USH + UIR) x 100 / ChS.

Pogledajmo primjer kako izračunati fluktuaciju osoblja. Tokom godine dva radnika u maloprodajnom preduzeću su dala otkaz na lični zahtev i jedan na inicijativu poslodavca. Prosječan broj zaposlenih u izvještajnom periodu iznosio je osam osoba. Stopu fluktuacije zaposlenih u preduzeću izračunavamo koristeći formulu:

Stopa fluktuacije osoblja za godinu = (2+1) x 100 / 8 = 37,5%.

Kompanija ima prilično visoku fluktuaciju osoblja, ali za maloprodaju je to sasvim prihvatljivo.

Tri faze organizovanja efikasnog upravljanja fluktuacijom osoblja

Za upravljanje fluktuacijom osoblja koriste se različiti alati:

praćenje vrijednosti stope fluktuacije osoblja;
razvoj, implementacija i unapređenje efikasnog sistema upravljanja osobljem u organizaciji (obuhvata selekciju, prilagođavanje, obuku, razvoj i motivaciju zaposlenih);
analiza rezultata kadrovske politike i revizija neefikasnih alata upravljanja kadrovima;
stvaranje ugodnog okruženja za zaposlene koje promoviše otkrivanje i razvoj njihovih vještina i sposobnosti.

Upravljanje fluktuacijom osoblja u organizaciji odvija se u nekoliko faza.

Prva faza.

Prvo morate utvrditi razloge velike fluktuacije osoblja. Menadžment organizacije može se baviti ovim pitanjem samostalno ili ga delegirati odjelu ljudskih resursa. Prvi korak je da se izvrši faktorska analiza stopa fluktuacije za pojedinačne divizije organizacije, starosne kategorije i pozicije. U tu svrhu je pogodna metoda glavne komponente koja pomaže da se analiziraju faktori koji imaju najveći uticaj na vrijednost konačnog indikatora.

Rezultati faktorske analize obično ukazuju na potrebu za setom mjera za normalizaciju fluktuacije osoblja u kompaniji. Promjene ne bi trebale biti samo lokalne prirode, već i utjecati na kompaniju u cjelini. Vrijedi početi s pregledom organizacijske strukture organizacije, to će maksimizirati učinak daljnjih akcija za upravljanje fluktuacijom osoblja.

Druga faza.

U ovoj fazi se vrši revizija sistema nagrađivanja i motivacije osoblja. Obratite pažnju Vrijedi obratiti pažnju na politiku organizacije u oblasti socijalne sigurnosti zaposlenih. Veličina i punoća socijalni paket koje nudi kompanija značajni su kriterijumi za kandidata pri izboru poslodavca. A ako visoka plata zaposlenog podrazumijeva značajne finansijske troškove za kompaniju (uključujući bolovanje, regres, poreze i naknade), onda se atraktivan socijalni paket može kreirati na način koji je prihvatljiviji za budžet.

Sljedeća na redu je analiza korporativne kulture organizacije. Ruska praksa pokazuje da korporativna kultura u mnogim kompanijama postoji samo na papiru, a zapravo malo zaposlenih zna za njeno postojanje. Revizija i popularizacija korporativne kulture jedan je od efikasnih alata za smanjenje stope fluktuacije osoblja u organizaciji.

Treća faza.

U posljednjoj fazi identifikuju se odjeli ili grupe zaposlenih u kojima se ipak preduzete mere nije bilo promjene u fluktuaciji osoblja. Potrebno je detaljno analizirati svaku takvu strukturu, studiju psihološka klima u timu, karakteristike odnosa među kolegama, redosled raspodele radnih obaveza.

Kada se pronađe odgovarajuće rješenje za smanjenje fluktuacije zaposlenih, svi pokazatelji fluktuacije moraju se redovno pratiti. Ako se ukaže potreba, ponovo primijenite razmatrane alate za upravljanje kretanjem osoblja.

Devet dokazanih načina za smanjenje fluktuacije zaposlenih

Upravljanje fluktuacijom osoblja mora biti sveobuhvatno. Nakon što utvrdite razloge i obim otpuštanja osoblja, možete koristiti sljedeće metode za smanjenje stope fluktuacije osoblja u organizaciji:

1. Poboljšanje kvaliteta selekcije kadrova. Razlog zašto se novi zaposleni ne zadržavaju dugo u kompaniji može biti nedovoljno efikasan proces selekcije kandidata. Možda se od HR menadžera traži da popuni upražnjeno mjesto u kratkom vremenskom periodu, a nepoštovanje rokova će negativno uticati na njegov bonus. Zbog toga je primoran da tečnije vodi razgovore i bira najboljeg kandidata među najgorima. Razmislite o hitnosti pronalaženja novih zaposlenika i dajte regruteru više vremena da pronađe i odabere istinski dostojne kandidate koji žele raditi u vašoj kompaniji.

2. Organizacija sistema kadrovske adaptacije. Postoji direktna veza između fluktuacije osoblja i prisustva programa adaptacije za novozaposlene. Što je adaptacija promišljenija, to je niža stopa fluktuacije. Arsenal alata za adaptaciju uključuje razgovore sa HR menadžerom, mentorski institut, team building, procjenu pridošlice od strane kolega, stručnjaka za ljudske resurse i nadređenih.

3. Razvoj osoblja– značajan alat za smanjenje prometa. Zaposleni cijene kada poslodavac stalno podržava razvoj osoblja, finansira obuku i pruža realnu perspektivu za razvoj karijere.

4. Povećanje lojalnosti zaposlenih. Zatražite mišljenje zaposlenih o pitanjima važnim za kompaniju. Neka se osjećaju važnima i vrijednima za organizaciju. Sprovođenje treninga i team buildinga, proučavanje pozitivnih i negativnih reakcija zaposlenih i rad sa primedbama. Neka tim vaše kompanije bude ponosan što radi za vas. Vjerovatnije je da će lojalni zaposlenici odlučiti da daju otkaz.

5. Adekvatan obim posla. Većina poslodavaca će biti sretna da njihovi zaposlenici rade 10 do 15 posto više od uobičajene količine posla. Neki čak namjerno ne traže novog zaposlenika koji će zamijeniti onog koji je dao otkaz, već njegove funkcije raspoređuju među zaposlenike u odjelu. U takvim kompanijama obradu odobrava menadžment. Ali mnogi ljudi zaboravljaju da zaposlenik koji radi s punom predanošću brzo pregori. Ako je dostignut vrhunac iscrpljenosti emocionalnih i fizičkih resursa, tada će osoba ili odlučiti otići ili ostati, ali će raditi s minimalnim utjecajem, bez entuzijazma.

Prekovremeni rad bi trebao biti jednokratne prirode, na primjer, u slučaju hitnog nestanka struje u kancelariji, kada morate ostati do kasno kako biste na vrijeme isporučili proizvode klijentu.

Postoji još jedna krajnost - nedovoljna količina posla, kada zaposleni ispunjava svoje obaveze tokom prve polovine dana, a zatim ne zna šta bi sa sobom. Motivacija i produktivnost takvih radnika vrlo brzo padaju, a oni bi mogli odustati u bliskoj budućnosti.

6. Materijalna i nematerijalna motivacija. To su komponente socijalnog paketa (polisa dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, naknada troškova za sport, fitnes, strani jezik itd.), kao i razni bonusi, bonusi, jednokratna plaćanja (za vjenčanje, rođenje djeteta ). Zaposleni cijene kada poslodavac radi više od onoga što je predviđeno Zakonom o radu.

7. Rješavanje konflikata. Ne očekujte da će se sukobi u timu rješavati sami. Bolje je prebaciti dva konfliktna radnika u različite odjele nego brinuti o tome kako popuniti dva slobodna radna mjesta kada pišu pismo o otkazu. A ako postoji napetost između šefa i podređenih, velika je vjerovatnoća da ćete izgubiti cijeli odjel.

8. Razvoj politike upravljanja. Nije lako to tačno prenijeti menadžeru glavni razlog fluktuacija osoblja – njegov stil upravljanja: postoji rizik da će se upražniti mjesto HR menadžera, a moguće i šefa odjela za ljudske resurse.

9. Pristojni uslovi rada. Vaši zaposleni su u kancelariji najmanje 9 sati dnevno. Ovo je više od polovine slobodnog vremena koje imaju (uključujući vreme za spavanje). Ako soba nije baš udobna (hladno, zagušljivo, tmurno, nema dovoljno prostora, previše bučno, itd.), potražit će pogodnije mjesto za rad u drugoj kompaniji.

Dodatne mjere za smanjenje fluktuacije osoblja

Dostupni razvojni programi. Zaposleni cijene kada kompanija preuzme troškove razvoja osoblja - to povećava stepen lojalnosti kompaniji. Zaposleni mogu izabrati obuke, kurseve, konferencije i majstorske kurseve koji ih zanimaju. Ili poslodavac nudi opcije za moguće programe razvoja. Važno je da i troškove transporta snosi kompanija.

Uključenost i uključenost. Zaposleni moraju znati da imaju glas i da će menadžment čuti njihovo gledište. Uključuje zaposlene u rješavanje pitanja vezanih za uslove rada i proizvodne procese; podijelite informacije o finansijskom učinku organizacije, objasnite zašto su ove godine bonusi veći ili niži od prethodne - i tim će cijeniti vašu otvorenost.

Svačiji posao je bitan. Neka ljudi znaju o uticaju njihovog rada: osećaj sopstvene vrednosti povećava lojalnost zaposlenih i poverenje u kompaniju.

Korporativni događaji i praznici. Zajedničko druženje sa kolegama tokom neradnog vremena – dobar način opustite se, posebno na račun društva. Prilikom odabira formata i lokacije korporativnog događaja polazite od preferencija zaposlenika. Provedite anketu, saznajte šta ih zanima. A onda, uzimajući u obzir svoj budžet, organizirajte događaj. Korisno je uključiti zaposlene u organizaciju korporativnog događaja. Uključenost u interne korporativne procese je efikasan faktor izgradnje tima i pomaže u jačanju lojalnosti osoblja. Najvažnije je to učiniti na inicijativu zaposlenika, a ne po naredbi njegovih nadređenih.

Odbijanje rada vikendom. Vikendi su namenjeni opuštanju, a ne pisanju izveštaja, pripremanju ugovora i drugim poslovima. Ako se dogodi hitnost rad subotom ili nedjeljom, takav rad mora biti plaćen po stopi prekovremenog rada.

Zaštita od lovaca na glave. Razmislite o sigurnosti informacija. Neka sve kontakt informacije vaših zaposlenika (uključujući brojeve telefona i e-mail) budu privatne. To će otežati lovcima na glave koji planiraju namamiti vaše stručnjake.

Prema studiji koju je provela outsourcing kompanija Acsour, najviše efikasan metod smanjenje fluktuacije osoblja - povećanje plata. Zanimljivo je da veličina socijalnog paketa ima neznatan uticaj na stopu fluktuacije, zaposlene zanimaju uglavnom visoka primanja i rast u karijeri.

Niske stope fluktuacije zaposlenih primjećuju se u kompanijama koje zaposlenima pružaju mogućnost da daju prijedloge za poboljšanje svog rada. U takvim organizacijama kancelarija se ne gradi kao otvoreni prostor. Istraživači su otkrili da rad na otvorenim prostorima stimuliše fluktuaciju zaposlenih: samo 27 posto kompanija s niskim prometom i 60 posto kompanija s visokim prometom ima takve urede.

Istraživači su takođe proučavali gledište poslodavaca. Pokazalo se da većina njih (72 posto) vjeruje da dobrovoljno zdravstveno osiguranje pomaže u smanjenju fluktuacije osoblja. Za plaćanje finansijsku pomoć Za usavršavanje na teret poslodavca kao alata za zadržavanje kadrova izjasnilo se 60 posto ispitanika, a za usavršavanje na teret poslodavca 56 posto.

Primjeri smanjenja odliva osoblja u velikim ruskim kompanijama

Sberbank je u dvije godine uspjela smanjiti stopu fluktuacije osoblja za 23 posto. Dovedeni su šefovi odjeljenja da riješe problem. Glavna konkurentska prednost Sberbanke su njeni zaposleni. Kako bi se očuvao i zadržao postojeći tim bankarskih stručnjaka, uveden je sistem mentorstva. Svaki pridošlica je dobio svog mentora, koji mu je ujedno bio i šef.

Originalni način smanjenja fluktuacije osoblja izmislio je hotelski lanac hotela Lotte u Moskvi. Postojao je jasan trend u organizaciji: nakon otpuštanja direktora u jednom od hotela, i drugi zaposleni su se prijavili za ostavku. U ovom slučaju nije bilo važno kakav je odnos tima imao prema vlasti. Odlazak menadžera je stresan za podređene; osećaju se nestabilno u novim uslovima i stoga traže novi posao. Pronađite novu poziciju za stručnjaka sa više obrazovanje, znanje stranih jezika i iskustvo rada u međunarodnoj kompaniji nije teško. Stoga je Moskva Hotel Lotte dao prioritet rješavanju pitanja zadržavanja linijskih menadžera. Za mlade rukovodioce i šefove odjela pružena je posebna podrška i uzete metode motivacije.

Takođe, u cilju jačanja lojalnosti zaposlenih, kompanija je održavala događaje u kojima su učestvovale poznate ličnosti, često stalni gosti hotela. Oni su rekli zanimljive priče iz tvog života, zajedničke tajne?