Struktura upravljanja podjetja: vrste, izgradnja in izboljšave. Metodologija za pripravo predpisov o strukturnih delitvah

Objavljeno z dovoljenjem Lanita

"Pisarna doseže popolnost ravno v času, ko podjetje propade."
12. Parkinsonov zakon

S filozofijo upravljanja mislimo največ splošna načela, na podlagi katerega se gradi struktura upravljanja organizacije in izvajajo procesi upravljanja. Seveda sta filozofija kakovosti in filozofija managementa medsebojno povezani – filozofija kakovosti postavlja cilj in usmeritev organizacije, filozofija managementa določa organizacijska sredstva za dosego tega cilja. Temelje filozofije managementa, pa tudi filozofije kakovosti, je postavil F. W. Taylor.

Tako Demingov program upravljanja kakovosti kot načela celovitega upravljanja kakovosti so dejansko usmerjeni v spremembo strukture sistema vodenja podjetja. Razmislimo o glavnih vrstah struktur upravljanja podjetja z vidika njihove skladnosti z idejami sodobnega upravljanja kakovosti.

Izraz "organizacijska struktura" takoj prikliče dvodimenzionalni drevesni diagram, sestavljen iz pravokotnikov in črt, ki jih povezujejo. Ta polja prikazujejo delo, ki ga je treba opraviti, in obseg odgovornosti ter tako odražajo delitev dela v organizaciji. Relativni položaj polj in črt, ki jih povezujejo, kaže stopnjo podrejenosti. Obravnavana razmerja so omejena na dve dimenziji: gor - dol in počez, saj operiramo z omejeno predpostavko, po kateri naj bi bila organizacijska struktura predstavljena na dvodimenzionalnem diagramu, narisanem na ravni površini.

Sama organizacijska struktura ne vsebuje ničesar, kar bi nas pri tem omejevalo. Poleg tega imajo te omejitve organizacijske strukture pogosto resne in drage posledice. Tukaj so samo štirje izmed njih. Najprej med ločeni deli pri tovrstnih organizacijah ne nastane sodelovanje, ampak konkurenca. Konkurenca znotraj organizacij je močnejša kot med organizacijami in ta notranja konkurenca ima veliko manj etično obliko. Drugič, običajen način prikaza strukture organizacij močno otežuje opredelitev nalog posameznih oddelkov in merjenje ustreznih indikatorjev uspešnosti zaradi velike soodvisnosti tako združenih oddelkov. Tretjič, prispeva k ustvarjanju organizacij, ki se upirajo spremembam, zlasti spremembam v svoji strukturi; zato se izrodijo v birokratske strukture, ki se ne morejo prilagoditi. Večina teh organizacij se uči zelo počasi, če sploh. Četrtič, predstavitev organizacijske strukture v obliki dvodimenzionalnega drevesa omejuje število in naravo možnih možnosti za reševanje nastajajočih problemov. Ob takšni omejitvi so nemogoče rešitve, ki bi zagotavljale razvoj organizacije ob upoštevanju tehničnih in družbenih sprememb, katerih tempo je čedalje večji. Trenutno okolje od organizacij zahteva, da so ne le pripravljene na kakršne koli spremembe, ampak jih tudi zmorejo prenesti. Z drugimi besedami, potrebno je dinamično ravnovesje. Očitno mora imeti organizacija za doseganje takšnega ravnovesja dovolj prožno strukturo. (Čeprav prožnost ne zagotavlja prilagodljivosti, je kljub temu potrebno doseči prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ali drugače meritorne organizacijske strukture je ena od nalog tako imenovane »strukturne arhitekture«. Z uporabo terminologije, sprejete v arhitekturi, lahko rečemo, da ta povzetek določa glavne ideje, na podlagi katerih je mogoče razviti različne možnosti za rešitev problema organizacijske strukture brez omejitev, povezanih z njeno grafično predstavitev.

Zgoraj navedene pomanjkljivosti je mogoče in treba premagati z izgradnjo večdimenzionalne organizacijske strukture. Večdimenzionalna struktura implicira demokratično načelo vladanja.

Hierarhični tip nadzornih struktur

Upravljavske strukture v mnogih sodobnih podjetjih so bile zgrajene v skladu z načeli upravljanja, oblikovanimi v začetku dvajsetega stoletja. Najbolj popolno formulacijo teh načel je podal nemški sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije):

načelo hierarhije vodstvenih ravni, pri kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;
načelo skladnosti pristojnosti in odgovornosti vodstvenih delavcev z njihovim mestom v hierarhiji, ki izhaja iz njega;
načelo delitve dela na ločene funkcije in specializacije delavcev glede na funkcije, ki jih opravljajo; načelo formalizacije in standardizacije dejavnosti, zagotavljanje enotnosti opravljanja njihovih nalog zaposlenih in koordinacijo različnih nalog;
načelo neosebnega opravljanja funkcij, ki izhajajo iz tega, s strani delavcev;
načelo kvalifikacijske selekcije, v skladu s katerim se najemanje in odpuščanje z dela izvaja v strogem skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Organizacijsko strukturo, zgrajeno v skladu s temi načeli, imenujemo hierarhična ali birokratska struktura. Najpogostejša vrsta takšne strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Osnova linearnih struktur je tako imenovani »rudniški« princip gradnje in specializacije procesa vodenja po funkcionalnih podsistemih organizacije (trženje, proizvodnja, raziskave in razvoj, finance, kadri itd.). Za vsak podsistem se oblikuje hierarhija storitev ("rudnik"), ki prodira v celotno organizacijo od zgoraj navzdol (glej sliko 1). Rezultati dela vsake službe so ovrednoteni s kazalniki, ki označujejo izpolnjevanje njihovih ciljev in ciljev. Temu primerno se gradi sistem motiviranja in spodbujanja zaposlenih. Hkrati končni rezultat (učinkovitost in kakovost dela organizacije kot celote) postane tako rekoč sekundaren, saj se domneva, da vse službe tako ali drugače delujejo za to.

Slika 1. Linearna krmilna struktura

Prednosti linearne strukture:

jasen sistem medsebojnih razmerij funkcij in oddelkov;
jasen sistem enotnega poveljevanja - en vodja v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega niza procesov, ki imajo skupni cilj;
jasna odgovornost;
hitra reakcija vodstva na neposredna navodila nadrejenih.

Slabosti linearne strukture:

pomanjkanje povezav s strateškim načrtovanjem; pri delu vodij na skoraj vseh ravneh prevladujejo operativni problemi (»churn«) nad strateškimi;
nagnjenost k birokraciji in prelaganju odgovornosti pri reševanju problemov, ki zahtevajo sodelovanje več oddelkov;
nizka prožnost in prilagodljivost spreminjajočim se situacijam;
kriteriji učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov in organizacije kot celote so različni;
težnja po formaliziranju ocenjevanja učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov običajno vodi v nastanek ozračja strahu in neenotnosti;
veliko število "vodstvenih etaž" med delavci, ki proizvajajo izdelke, in odločevalcem;
preobremenjenost najvišjih menedžerjev;
povečana odvisnost rezultatov dela organizacije od kvalifikacij, osebnih in poslovnih lastnosti najvišjih menedžerjev.

Zaključek: v sodobne razmere slabosti strukture prevladajo nad njenimi prednostmi. Takšna struktura je slabo združljiva s sodobno filozofijo kakovosti.

Linearna - štabna organizacijska struktura

Ta vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne in je zasnovana tako, da odpravi svojo najpomembnejšo pomanjkljivost, povezano s pomanjkanjem povezav strateškega načrtovanja. Linijsko-štabna struktura vključuje specializirane enote (štabe), ki nimajo pravice odločanja in vodenja morebitnih podrejenih enot, temveč le pomagajo ustreznemu vodji pri opravljanju določenih funkcij, predvsem funkcij strateškega načrtovanja in analize. V nasprotnem primeru ta struktura ustreza linearni (slika 2).

Slika 2. Linearna - štabna struktura upravljanja

Prednosti linearne kadrovske strukture:

globlje kot pri linearnem, preučevanje strateških vprašanj;
nekaj raztovarjanja najvišjih menedžerjev;
možnost privabljanja zunanjih svetovalcev in strokovnjakov;
pri opolnomočenju centralnih enot s funkcionalnim vodstvom je takšna struktura dober prvi korak k učinkovitejšim strukturam organskega upravljanja.

Slabosti linearne kadrovske strukture:

premalo jasna razdelitev odgovornosti, saj osebe, ki pripravljajo odločbo, ne sodelujejo pri njeni izvedbi;
težnje po pretirani centralizaciji upravljanja;
podobno linearni strukturi, delno - v oslabljeni obliki.

Zaključek: linearna - kadrovska struktura je lahko dober vmesni korak pri prehodu iz linearne strukture v bolj učinkovito. Struktura omogoča, čeprav v omejenem obsegu, utelešenje idej moderna filozofija kakovosti.

Divizijska struktura upravljanja

Do konca dvajsetih let je postala jasna potreba po novih pristopih k organizaciji upravljanja, povezana z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti (diverzifikacijo) in zapletom tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se okolju. okolju. V zvezi s tem so se začele pojavljati divizijske strukture upravljanja, predvsem v velikih korporacijah, ki so začele zagotavljati določeno samostojnost svojim proizvodnim enotam, strategijo razvoja, raziskave in razvoj, finančno in investicijsko politiko ipd. pa prepuščale vodstvu korporacije. V tej vrsti struktur se je poskušalo združiti centralizirano koordinacijo in nadzor dejavnosti z decentraliziranim upravljanjem. Vrhunec uvajanja divizijskih struktur upravljanja se je zgodil v 60. in 70. letih (slika 3).

Slika 3. Divizijska struktura upravljanja

Ključne osebe pri vodenju organizacij z divizijsko strukturo niso več vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje, ki vodijo proizvodne oddelke (divizije). Strukturiranje po oddelkih se praviloma izvaja po enem od kriterijev: po proizvedenih izdelkih (izdelkih ali storitvah) - specializacija izdelkov; z osredotočanjem na določene skupine potrošnikov - specializacija potrošnikov; na oskrbovanih območjih - regionalna specializacija. V naši državi so bile podobne strukture upravljanja široko uvedene od 60-ih let prejšnjega stoletja v obliki ustvarjanja proizvodnih združenj.

Prednosti divizijske strukture:

zagotavlja upravljanje raznolikih podjetij s skupnim številom zaposlenih reda sto tisoč in teritorialno oddaljenih oddelkov;
zagotavlja večjo fleksibilnost in hitrejšo odzivnost na spremembe v podjetniškem okolju v primerjavi z linearno in linearno - kadrovsko;
ko razširijo meje neodvisnosti oddelkov, ti postanejo "profitni centri", ki si aktivno prizadevajo za izboljšanje učinkovitosti in kakovosti proizvodnje;
tesnejši odnos med proizvodnjo in potrošniki.

Slabosti divizijske strukture:

veliko število »etaž« upravljavske vertikale; med delavci in vodjo proizvodnje enote - 3 ali več ravni vodenja, med delavci in vodstvom podjetja - 5 ali več;
neenotnost centralnih struktur oddelkov od sedeža podjetja;
glavne povezave so vertikalne, zato ostajajo pomanjkljivosti, ki so skupne hierarhičnim strukturam - birokracija, prezasedenost vodij, slaba interakcija pri reševanju vprašanj, povezanih z oddelki itd.;
podvajanje funkcij na različnih "nadstropjih" in posledično - zelo visoki stroški za vzdrževanje vodstvene strukture;

v oddelkih se praviloma ohranja linearna ali linearno-štabna struktura z vsemi pomanjkljivostmi.

Zaključek: prednosti divizijskih struktur prevladajo nad njihovimi pomanjkljivostmi le v obdobjih dokaj stabilnega obstoja, v nestabilnem okolju tvegajo ponovitev usode dinozavrov. S to strukturo je mogoče utelešati večino idej sodobne filozofije kakovosti.

Organski tip upravljavskih struktur

Organske oziroma prilagodljive strukture upravljanja so se začele razvijati ob koncu 70. let prejšnjega stoletja, ko je na eni strani oblikovanje mednarodnega trga blaga in storitev močno zaostrilo konkurenco med podjetji in je življenje od podjetij zahtevalo visoko učinkovitost in kakovost dela ter hitro odzivanje na tržne spremembe, po drugi strani pa je postala očitna nesposobnost struktur hierarhičnega tipa, da izpolnijo te pogoje. Glavna lastnost struktur organskega upravljanja je njihova sposobnost spreminjanja oblike in prilagajanja spreminjajočim se razmeram. Strukture te vrste so oblikovanje, matrične (programsko usmerjene), brigadne oblike struktur . Pri uvajanju teh struktur je treba hkrati spremeniti razmerje med oddelki podjetja. Če pa se ohrani sistem načrtovanja, nadzora, distribucije virov, stil vodenja, metode motivacije zaposlenih in želja zaposlenih po samorazvoju ni podprta, so lahko rezultati uvedbe takšnih struktur negativni.

Brigadna (medfunkcionalna) struktura upravljanja

Osnova te strukture vodenja je organizacija dela v delovnih skupinah (timih). Oblika brigadne organizacije dela je precej starodavna organizacijska oblika, dovolj je spomniti se na delavske artele, vendar se je začela šele od 80. aktivno uporabo kot upravljavska struktura organizacije, ki je v mnogih pogledih neposredno nasprotna hierarhičnemu tipu struktur. Glavna načela takšne organizacije upravljanja so:

avtonomno delo delovnih skupin (timov);
samostojno odločanje delovnih skupin in horizontalno usklajevanje aktivnosti;
zamenjava togih vodstvenih vezi birokratskega tipa s prožnimi vezmi;
vključevanje zaposlenih iz različnih oddelkov za razvoj in reševanje problemov.

Ta načela uničujejo togo porazdelitev zaposlenih po proizvodnih, inženirskih, ekonomskih in vodstvenih službah, ki je neločljivo povezana s hierarhičnimi strukturami, ki tvorijo izolirane sisteme s svojimi cilji in interesi.

V organizaciji, zgrajeni po teh načelih, so lahko funkcionalne enote ohranjene (slika 4) ali odsotne (slika 4). V prvem primeru so zaposleni dvojno podrejeni – administrativno (vodji funkcionalne enote, v kateri delajo) in funkcionalno (vodji delovne skupine ali tima, v katerem so člani). Ta oblika organizacije se imenuje navzkrižno funkcionalno , je v mnogih pogledih blizu matrica . V drugem primeru ni funkcionalnih enot kot takih, temu bomo rekli pravilno brigade . Ta oblika se pogosto uporablja v organizacijah. vodenje projektov .

Slika 4. Medfunkcionalna organizacijska struktura

Slika 5. Struktura organizacije, ki jo sestavljajo delovne skupine (brigade)

Prednosti brigadne (medfunkcionalne) strukture:

zmanjšanje upravnega aparata, povečanje učinkovitosti upravljanja;
fleksibilna uporaba kadrov, njihovih znanj in kompetenc;
delo v skupinah ustvarja pogoje za samoizpopolnjevanje;
možnost prijave učinkovite metode načrtovanje in upravljanje;
zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih.

Slabosti brigadne (medfunkcionalne) strukture:

zapletenost interakcije (zlasti za medfunkcionalno strukturo);
težave pri usklajevanju dela posameznih timov;
visoka usposobljenost in odgovornost osebja;
visoke zahteve na komunikacije.

Zaključek: ta oblika organizacijske strukture je najbolj učinkovita v organizacijah z visoka stopnja usposobljenost strokovnjakov z njihovo dobro tehnično opremljenostjo, zlasti v kombinaciji z vodenjem projektov. To je ena od vrst organizacijskih struktur, v kateri so najučinkoviteje utelešene ideje sodobne filozofije kakovosti.

Struktura vodenja projekta

Osnovno načelo gradnje projektne strukture je koncept projekta, ki ga razumemo kot vsako namensko spremembo v sistemu, na primer razvoj in proizvodnja novega izdelka, uvajanje novih tehnologij, gradnja objektov itd. Dejavnost podjetja se obravnava kot niz tekočih projektov, od katerih ima vsak določen začetek in konec. Za vsak projekt so dodeljeni delovni, finančni, industrijski itd. viri, ki jih upravlja vodja projekta. Vsak projekt ima svojo strukturo, vodenje projekta pa vključuje definiranje njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organiziranje dela ter usklajevanje delovanja izvajalcev. Po končanem projektu struktura projekta razpade, njegovi sestavni deli, vključno z zaposlenimi, preidejo v nov projekt ali odpovedali (če so delali po pogodbi). Po obliki lahko struktura vodenja projekta ustreza brigada (medfunkcionalno) strukturo, in divizijsko strukturo , v katerem določena divizija (oddelek) ne obstaja stalno, ampak za čas trajanja projekta.

Prednosti strukture projektnega vodenja:

visoka fleksibilnost;
zmanjšanje števila vodstvenega kadra v primerjavi s hierarhičnimi strukturami.

Slabosti strukture projektnega vodenja:

zelo visoke kvalifikacijske zahteve, osebnostne in poslovne kvalitete vodje projekta, ki mora ne le obvladovati vse faze življenjskega cikla projekta, temveč mora upoštevati tudi mesto projekta v projektni mreži podjetja;
razdrobljenost virov med projekti;
zapletenost interakcije velikega števila projektov v podjetju;
zapletenost procesa razvoja organizacije kot celote.

Zaključek: prednosti prevladajo nad slabostmi v podjetjih z majhnim številom sočasnih projektov. Možnosti uresničevanja načel sodobne filozofije kakovosti določa oblika projektnega vodenja.

Matrična (programsko – ciljna) struktura upravljanja

Takšna struktura je mrežna struktura, zgrajena na principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani - neposrednemu nadzorniku. funkcionalna storitev, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani - vodji projekta ali ciljnega programa, ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa upravljanja. S takšno organizacijo vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi. funkcionalni oddelki ki se mu podrejajo začasno in o omejenem krogu vprašanj. Hkrati se ohranja njihova podrejenost neposrednim vodjem oddelkov, oddelkov in služb. Za dejavnosti, ki imajo jasno določen začetek in konec, se oblikujejo projekti, za tekoče dejavnosti - ciljni programi. V organizaciji lahko soobstajajo tako projekti kot ciljni programi. Primer matrične programsko-ciljne upravljavske strukture (Toyota) je prikazan na sl. 6. To strukturo je predlagal Kaori Ishikawa v 70. letih prejšnjega stoletja in z manjšimi spremembami še danes deluje ne le pri Toyoti, ampak tudi v mnogih drugih podjetjih po svetu.

Urad za ciljnih programov izvajajo v Toyoti prek funkcionalnih odborov. Na primer, pri oblikovanju funkcionalne komisije za področje zagotavljanja kakovosti se za predsednika komisije imenuje pooblaščeni predstavnik vodstva za kakovost. Iz prakse Toyote število članov komisije ne sme presegati pet. V komisiji so tako sodelavci oddelka za kakovost kot 1-2 sodelavca drugih oddelkov. Vsak odbor ima sekretariat in imenuje sekretarja za vodenje poslov. Glavna vprašanja obravnava odbor na mesečnih sejah. Komisija lahko oblikuje tudi skupine, ki delajo na posameznih projektih. Komisija za kakovost določa pravice in obveznosti vseh služb v zvezi s kakovostjo in vzpostavlja sistem njihovih odnosov. Komisija za kakovost mesečno analizira kazalnike zagotavljanja kakovosti in razume razloge za morebitne pritožbe. Hkrati komisija ni odgovorna za zagotavljanje kakovosti. To nalogo rešuje neposredno vsak oddelek v okviru vertikalne strukture. Odgovornost odbora je združiti vertikalne in horizontalne strukture za izboljšanje uspešnosti celotne organizacije.

Slika 6. Matrična struktura upravljanja pri Toyoti

Prednosti matrične strukture:

boljša usmerjenost v cilje projekta (ali programa) in povpraševanje;
učinkovitejše vsakodnevno upravljanje, zmožnost zniževanja stroškov in povečanja učinkovitosti rabe virov;
fleksibilnejša in učinkovitejša uporaba kadrov organizacije, posebnih znanj in usposobljenosti zaposlenih;
relativna avtonomnost projektnih skupin ali programskih odborov prispeva k razvoju sposobnosti odločanja, vodstvene kulture in strokovnih veščin zaposlenih;
izboljšanje nadzora nad posameznimi nalogami projekta ali ciljnega programa;
vsako delo je organizacijsko formalizirano, imenovana je ena oseba - "mojster" procesa, ki služi kot središče koncentracije vseh vprašanj, povezanih s projektom ali ciljnim programom;
skrajša se odzivni čas na potrebe projekta ali programa, saj so vzpostavljene horizontalne komunikacije in enoten center odločanja.

Slabosti matričnih struktur:

težko vzpostaviti jasno odgovornost za delo po navodilih enote in po navodilih projekta ali programa (posledica dvojne podrejenosti);
potreba po stalnem spremljanju razmerja med sredstvi, dodeljenimi oddelkom in programom oziroma projektom;
visoke zahteve glede kvalifikacij, osebnih in poslovnih lastnosti zaposlenih, ki delajo v skupinah, potreba po njihovem usposabljanju;
pogoste konfliktne situacije med vodji oddelkov in projekti oziroma programi;
možnost kršitve pravil in standardov, sprejetih v funkcionalnih enotah, zaradi izolacije zaposlenih, ki sodelujejo pri projektu ali programu, od svojih enot.

Zaključek: uvedba matrične strukture daje dober učinek v organizacijah z dovolj visoko stopnjo korporativne kulture in usposobljenosti zaposlenih, sicer je lahko vodstvo neorganizirano (pri Toyoti je uvedba matrične strukture trajala približno 10 let). Učinkovitost implementacije idej sodobne filozofije kakovosti v takšni strukturi je dokazala Toyotina praksa.

Večdimenzionalna organizacijska struktura

Vsaka organizacija je namenski sistem. V takem sistemu obstaja funkcionalna delitev dela med njegovimi posamezniki (oz elementi) katerih smiselnost je povezana z izbiro ciljev ali želenih rezultatov in sredstev ( linije obnašanja). Ena ali druga linija vedenja vključuje uporabo določenih virov ( vhodne količine) proizvajati blago in opravljati storitve ( izhodne količine), ki bi morale biti za potrošnika večje vrednosti od uporabljenih virov. Porabljeni viri vključujejo delo, materiale, energijo, proizvodno zmogljivost in denar. To velja enako za javne in zasebne organizacije.

Tradicionalno organizacijska struktura zajema dve vrsti odnosov:

odgovornost(kdo je za kaj odgovoren) in podrejenost(kdo komu poroča). Organizacijo s takšno strukturo lahko predstavimo kot drevo, medtem ko odgovornosti so predstavljeni s pravokotniki, katerih relativni položaj kaže raven avtoritete, in črte, ki povezujejo te pravokotnike, so porazdelitev moči. Vendar takšen prikaz organizacijske strukture ne vsebuje nobenih informacij o tem, za kakšno ceno in s pomočjo sredstev je organizacija uspela doseči določene rezultate. Hkrati pa lahko na podlagi matrik, kot so npr. stroški - proizvodnja ali tip sredstva - cilji. Naj to ponazorimo s primerom tipične zasebne korporacije, ki proizvaja nek izdelek.

Informacije o proizvedenih izdelkih se lahko uporabijo za določanje ciljev organizacije. Če želite to narediti, lahko na primer razvrstite izdelke glede na njihove vrste ali značilnosti kakovosti. Imenujejo se elementi strukture, ki so odgovorni za zagotavljanje proizvodnje izdelkov ali zagotavljanje storitev s strani potrošnika zunaj organizacije programi in so označeni s P1, P2,. . . , Pr. Sredstva, ki jih uporabljajo programi (ali dejavnosti), lahko na splošno razdelimo na operacije in storitve.

Delovanje- to je vrsta dejavnosti, ki neposredno vpliva na naravo izdelka ali njegovo razpoložljivost. Tipične dejavnosti (O1, O2, . . . , Om) so nabava surovin, transport, proizvodnja, distribucija in trženje izdelkov.

Storitve so dejavnosti, potrebne za podporo programov ali izvedbo operacije. Tipične storitve (S1, S2, . . . , Sn) so dela, ki jih opravljajo oddelki, kot so računovodstvo, obdelava podatkov, tehnične službe, delovni spori, finance, kadri, pravne službe.

dejavnosti, ki se izvajajo v okviru programa in v okviru ukrepov za njegovo izvedbo, lahko predstavimo kot na sl. 7 in 8. Rezultati vsakega ločene vrste dejavnosti lahko neposredno uporabljajo istovrstne dejavnosti, programi in druge vrste dejavnosti ter izvršilni organ in zunanji potrošnik.

Splošni programi se lahko nadalje razdelijo na zasebne, na primer glede na vrsto potrošnika (industrijski ali individualni), geografsko območje, ki se dobavlja ali služi, glede na vrsto izdelka itd. Zasebne programe je mogoče nadalje razdeliti.

Programi / Dejavnosti	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Delovanje Qm
Storitev S1
Storitev S2
. . . .
Storitev Sm

Slika 7. Shema interakcije med dejavnostmi in programi

Oddelki za potrošnike / Oddelki za potrošnike	Delovanje Q1	Delovanje Q2	. . . .	Delovanje Qm	Storitev S1	S2	. . . .	sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Delovanje Qm
Storitev S1
Storitev S2
. . . .
Sn storitev

riž. 8. Shema interakcije dejavnosti

Podobno lahko razčlenite vrste dejavnosti dejavnosti. Na primer, proizvodne operacije izdelka lahko vključujejo proizvodnjo delov, sklopov in montažo, od katerih je vsaka lahko razdeljena na manjše operacije.

Če je število programov ter temeljnih in podpornih dejavnosti (operacij in storitev) tako veliko, da jih vodja ne more učinkovito koordinirati, potem lahko pride do potrebe po koordinatorjih znotraj posameznih vodstvenih funkcij (slika 9). Vsaka linija delovanja lahko zahteva več kot enega koordinatorja ali koordinacijsko enoto. V primerih, ko se izkaže, da je število koordinatorjev preveliko, se uporabijo višji koordinatorji ali koordinacijske enote ( v tem kontekstu "usklajevanje" pomeni natančno usklajevanje vendar ne upravljanje). Za izvedbo koordinacije povsem zadostuje skupina, ki jo sestavljajo vodje koordinacijskih oddelkov in vodje.

Slika 9. Struktura koordinacije v velikih organizacijah

Programi, kot tudi funkcionalne enote, imajo določene zahteve. Programi in funkcionalne enote so lahko razvrščeni glede na izdelek, vrsto stranke, geografsko območje itd. Če je za program preveč in zelo razpršenih strank nekonvencionalen uporaba značilnosti geografske lege kot dodatne dimenzije volumetrične sheme organizacijske strukture (slika 10). V tem primeru obstaja potreba v regionalnih predstavnikih katerih dolžnost je zaščititi interese tistih, ki uporabljajo izdelek ali nanje vplivajo dejavnosti organizacije kot celote. Regionalni predstavniki so v vlogi zunanjih posrednikov, ki lahko ocenijo programe in različne dejavnosti organizacije v posamezni regiji z vidika tistih, katerih interese zastopajo. V prihodnje lahko te podatke uporablja organ upravljanja, koordinatorji in vodje oddelkov. S prejemom takšnih informacij hkrati od vseh regionalnih predstavnikov lahko upravitelj dobi popolno sliko o učinkovitosti svojega programa na celotnem območju storitve in v vsaki regiji. To mu omogoča bolj racionalno porazdelitev razpoložljivih sredstev po regijah.

Vendar geografska lega ni edino merilo za organizacijo dejavnosti zunanjih posrednikov; se lahko uporabijo druga merila. Na primer, organizacija, ki oskrbuje različne industrije z mazivi, je priporočljivo imeti predstavnike ne po regijah, ampak po panogah (to je lahko avtomobilska, vesoljska, strojegradnja in druge industrije). GJS lahko določi odgovornosti svojih predstavnikov glede na socialno-ekonomske značilnosti uporabnikov.

Sl.10. 3D organizacijska struktura

Delitev odgovornosti. Obravnavana »večdimenzionalna« organizacija ima nekaj skupnega s tako imenovanimi »matričnimi organizacijami«. Vendar pa so slednje običajno dvodimenzionalne in nimajo številnih pomembnih lastnosti obravnavanih organizacijskih struktur, zlasti glede financiranja. Poleg tega imajo vsi eno skupno pomanjkljivost: zaposleni v funkcionalnih enotah so v dvojni podrejenosti, kar praviloma vodi do nezaželenih rezultatov. Prav ta najpogosteje opažena pomanjkljivost v matričnih organizacijah je vzrok za tako imenovano "poklicno shizofrenijo".
Večdimenzionalna organizacijska struktura ne povzroča težav, ki so značilne za matrično organizacijo. V večdimenzionalni organizaciji se osebje funkcionalne enote, katerega rezultat kupi vodja programa, obravnava kot zunanja stranka in je odgovorno samo vodji funkcionalne enote. Pri ocenjevanju dejavnosti svojih podrejenih pa bi se vodja funkcionalne enote seveda moral opreti na ocene kakovosti njihovega dela, ki jih poda vodja programa. Položaj osebe, ki vodi ekipo funkcionalne enote, ki opravlja delo za program, je podoben položaju vodje projekta v gradbenem in svetovalnem podjetju; nima negotovosti, kdo je lastnik, ampak se mora z njim ukvarjati kot s stranko.

M večdimenzionalno organizacijsko strukturo in programsko financiranje. Običajno izvajano (ali tradicionalno) programsko financiranje je le način priprave ocen stroškov za funkcionalne oddelke in programe. Ne gre za zagotavljanje virov in izbire za programske enote ali za zahtevo po funkcionalnih enotah, da samostojno osvajajo trge znotraj in zunaj organizacije. Skratka, programsko financiranje praviloma ne upošteva posebnosti organizacijske strukture in ne vpliva na njeno fleksibilnost. Takšen način porazdelitve sredstev med funkcionalnimi enotami zagotavlja samo izvedbo programov, hkrati pa zagotavlja učinkovitejše od običajnega obračunavanja stroškov njihove izvedbe. Večdimenzionalna organizacijska struktura omogoča ohranjanje vseh prednosti tradicionalnega načina financiranja, poleg tega pa ima še vrsto drugih.

Prednosti večdimenzionalne organizacijske strukture

Večdimenzionalna organizacijska struktura vam omogoča, da povečate fleksibilnost organizacije in njeno sposobnost odzivanja na spreminjajoče se notranje in zunanje pogoje. To dosežemo tako, da organizacijo razdelimo na enote, katerih sposobnost preživetja je odvisna od njihove zmožnosti proizvodnje blaga po konkurenčnih cenah, po katerem je povpraševanje, in zagotavljanja storitev, ki jih potrošniki potrebujejo. Ta struktura ustvarja trg znotraj organizacije, ne glede na to, ali je zasebna ali javna, komercialna ali neprofitna (neprofitna), in krepi njeno sposobnost odzivanja na potrebe notranjih in zunanjih strank. Ker so strukturne enote »večdimenzionalnega« razmeroma neodvisne druga od druge, jih je mogoče razširiti, zmanjšati, odpraviti ali kakorkoli spremeniti. Kazalnik uspešnosti posamezne divizije ni odvisen od podobnih kazalnikov katere koli druge divizije, kar izvršnemu organu olajša ocenjevanje in nadzor nad delovanjem divizije. Tudi delo izvršilnega organa je mogoče avtonomno ocenjevati v vseh vidikih njegovega delovanja.

Večdimenzionalna struktura odvrača birokracijo, saj preprečuje, da bi funkcionalne enote ali programi postali plen servisnih enot, katerih postopki včasih postanejo sami sebi namen in postanejo ovira za doseganje ciljev organizacije. Stranke znotraj in zunaj organizacije nadzorujejo notranje ponudnike izdelkov in storitev; Dobavitelji nikoli ne nadzorujejo potrošnikov. Takšna organizacija je bolj usmerjena k cilju kot sredstvu, za birokracijo pa je značilna podrejenost cilja sredstvom.

Slabosti večdimenzionalne organizacijske strukture

Vendar pa večdimenzionalna organizacijska struktura, čeprav je brez nekaterih bistvenih pomanjkljivosti, značilnih za organizacije običajnega tipa, ne more popolnoma odpraviti vseh pomanjkljivosti. Takšna strukturna organiziranost sama po sebi ne zagotavlja smiselnega in zanimivega dela na nižjih ravneh, omogoča pa uporabo novih idej, ki prispevajo k njenemu izboljšanju.

Uvedba večdimenzionalne organizacijske strukture v podjetju ni edini način za povečanje prožnosti organizacije in njene občutljivosti na spremembe pogojev, vendar resna študija tega omogoča "povečanje prožnosti" idej ljudi o sposobnostih organizacij. Prav ta okoliščina naj bi prispevala k nastanku novih, še naprednejših organizacijskih struktur.

Glede na dejavnosti podjetja in zaradi lažje opredelitve njegovih funkcij obstajajo različni oddelki. Najpogosteje je organizacija strukturirana na naslednje oddelke:

1) upravljanje. To so pododdelki, oblikovani glede na panožne in funkcionalne značilnosti ter zagotavljajo izvajanje določenih področij dejavnosti organizacije in vodenje organizacije. Običajno nastanejo v velikih podjetjih, državnih organih in lokalnih samoupravah ter združujejo manjše funkcionalne enote (na primer oddelke).
2) veje. Zdravstvene in profilaktične, zdravstvene ustanove in organizacije so najpogosteje strukturirane v oddelke. Običajno so to sektorski ali funkcionalni oddelki, pa tudi oddelki, ki združujejo manjše funkcionalne oddelke.

Javni organi so strukturirani tudi v oddelke (npr. oddelki se oblikujejo v območnih carinskih oddelkih). Kar zadeva banke in druge kreditne institucije, so podružnice v njih praviloma ustanovljene na teritorialni osnovi in so ločene strukturne enote, registrirane kot podružnice;

3) oddelki. So tudi pododdelki, strukturirani glede na panožne in funkcionalne značilnosti, ki tako kot management zagotavljajo izvajanje določenih področij delovanja organizacije. Običajno so takšne enote ustanovljene v državnih organih in lokalnih samoupravah; v svoji sestavi združujejo manjše strukturne enote (najpogosteje - oddelke). Oddelki nastajajo tudi v predstavništvih tujih podjetij in v podjetjih po zahodnih vzorih.
4) oddelki. Oddelki se razumejo kot funkcionalne strukturne enote, odgovorne za določeno področje dejavnosti organizacije ali za organizacijsko in tehnično podporo za izvajanje enega ali več področij dejavnosti organizacije;
5) storitve. "Služba" se najpogosteje imenuje skupina funkcionalno združenih strukturnih enot, ki imajo povezane cilje, naloge in funkcije. Hkrati se upravljanje ali upravljanje te skupine izvaja centralno s strani enega uradni. Na primer, služba namestnika direktorja za kadre lahko združuje kadrovski oddelek, oddelek za razvoj kadrov, oddelek za organizacijo in nagrajevanje ter druge strukturne enote, ki opravljajo funkcije, povezane z upravljanjem osebja. Vodi ga namestnik direktorja za kadre in je ustanovljen za izvajanje enotne kadrovske politike v organizaciji.

Služba se lahko oblikuje tudi kot ločena strukturna enota, oblikovana na funkcionalni osnovi in namenjena zagotavljanju dejavnosti vseh strukturne delitve organizacije v okviru izvajanja ene smeri. Tako je varnostna služba strukturna enota, ki zagotavlja fizično, tehnično in informacijsko varnost vseh strukturnih enot organizacije. Služba za varstvo pri delu je prav tako najpogosteje ustanovljena kot samostojna strukturna enota in za izvajanje zelo specifične naloge - usklajevanje dejavnosti varstva pri delu v vseh strukturnih oddelkih organizacije;

6) biro. Ta strukturna enota je ustvarjena kot del večje enote (na primer oddelka) ali kot samostojna enota. Urad je kot neodvisna strukturna enota ustanovljen za izvajanje izvršilnih dejavnosti in servisiranje dejavnosti drugih strukturnih oddelkov organizacije. V bistvu se "biro" tradicionalno imenuje strukturne enote, povezane s "papirnim" in referenčnim delom.

Poleg zgoraj navedenega se kot samostojne strukturne enote oblikujejo proizvodne enote (na primer delavnice) ali enote, ki služijo proizvodnji (na primer laboratoriji).

Utemeljitev za ustanovitev ene ali druge neodvisne strukturne enote je praviloma povezana s tradicijo organizacije (priznano ali neformalno), metodami in cilji upravljanja. Posredno na izbiro vrste enote vpliva tudi število osebja. Tako se na primer v organizacijah s povprečnim številom zaposlenih nad 700 ljudi ustvarijo uradi za varstvo dela z rednim številom zaposlenih 3-5 enot (vključno z vodjo). Če osebje strukturne enote, odgovorne za zagotavljanje varstva pri delu, vključuje 6 enot, potem se imenuje oddelek za varstvo pri delu. Če se obrnemo na organizacijsko strukturo zveznih izvršilnih organov, lahko ugotovimo naslednjo odvisnost: osebje oddelka je najmanj 15-20 enot, oddelek znotraj oddelka je najmanj 5 enot, samostojni oddelek je najmanj 10 enot. enote.

Pravila in načela strukturiranja komercialne organizacije, kadrovske standarde določene enote, njeno vodstvo določi neodvisno. Vendar je treba upoštevati dejstvo, da razdrobljenost organizacijske strukture na neodvisne enote, sestavljene iz 2-3 enot, katerih vodje nimajo pravice sprejemanja vodstvenih odločitev, vodi v "erozijo" odgovornosti in izgubo nadzor nad delovanjem vseh strukturnih enot.

Kot smo že omenili, lahko samostojne enote razdelimo na manjše strukturne enote. Tej vključujejo:

a) sektorji. Sektorji nastanejo kot posledica začasne ali trajne delitve večje strukturne enote. Začasno strukturiranje se pojavi, ko sta dva ali več strokovnjakov dodeljena kot del oddelka za reševanje določenega problema ali izvedbo določenega projekta, ki ga vodi glavni ali vodilni strokovnjak; po opravljeni nalogi se sektor razpusti. Glavne funkcije stalnega sektorja so izvajanje določenega področja dejavnosti glavne enote ali reševanje določenega obsega vprašanj. Na primer, v finančni službi se lahko kot stalni oblikuje sektor za financiranje stroškov poslovanja, sektor za metodologijo in obdavčitev, sektor za financiranje investicij in kreditiranja, sektor za biroje vrednostnih papirjev in analize.
b) parcele. Te strukturne enote so ustvarjene po enakem principu kot stalni sektorji. Običajno so strogo omejeni na "cone" odgovornosti - vsak oddelek je odgovoren za določeno področje dela. Običajno je razdelitev strukturne enote na oddelke pogojna in ni določena v seznamu osebja (ali v strukturi organizacije);
c) skupine. Skupine so strukturne enote, ustvarjene po enakih načelih kot sektorji, oddelki - združujejo strokovnjake za opravljanje določene naloge ali izvajanje določenega projekta. Najpogosteje so skupine začasne in njihovo ustvarjanje se ne odraža v celotni strukturi organizacije. Običajno skupina deluje ločeno od drugih strokovnjakov strukturne enote.

Konkretno ime pododdelka označuje glavno dejavnost izbrane strukturne enote. Obstaja več pristopov k določanju imen enot.

Najprej so to imena, ki v svoji sestavi vsebujejo navedbo vrste enote in njene glavne funkcionalne specializacije, na primer: "finančni oddelek", "gospodarsko upravljanje", "rentgenski oddelek". Ime lahko izhaja iz imen delovnih mest glavnih strokovnjakov, ki vodijo te oddelke ali nadzorujejo dejavnosti teh oddelkov, na primer "glavna inženirska služba", "oddelek glavnega tehnologa." Ime ne sme vsebovati navedbe vrsto delitve. Na primer "pisarna", "računovodstvo", "arhiv", "skladišče".

Imena proizvodnih enot najpogosteje določajo glede na vrsto proizvedenih proizvodov ali glede na naravo proizvodnje. V tem primeru je ime proizvedenega izdelka (na primer »klobasarska delavnica«, »livarna«) ali glavna proizvodna operacija (na primer »montažna delavnica karoserije«, »tovarna za popravilo in obnovo«). oznako vrste parcelacije.

V primeru, da so strukturni enoti dodeljene naloge, ki ustrezajo nalogam dveh ali več enot, se to odraža v imenu - na primer "finančni in ekonomski oddelek", "oddelek za trženje in prodajo" itd.

Struktura upravljanja organizacije je urejen niz medsebojno povezanih elementov, ki so med seboj v stabilnih odnosih, kar zagotavlja njihovo delovanje in razvoj kot celote.

Elementi strukture upravljanja organizacije so posamezni zaposleni, službe in drugi deli vodstvenega aparata, odnosi med njimi pa se vzdržujejo preko povezav, ki jih običajno delimo na horizontalne in vertikalne. Poleg tega so povezave lahko linearne in funkcionalne.

Horizontalne povezave so koordinacijske narave in so praviloma enonivojske.

Vertikalne povezave- to so povezave podrejenosti, potreba po njih pa se pojavi, ko je upravljanje hierarhično, tj. z več nivoji nadzora.

Linearne povezave odražajo gibanje vodstvenih odločitev in informacij med tako imenovanimi linijskimi vodji, to je osebami, ki so v celoti odgovorne za dejavnosti organizacije ali njenih strukturnih oddelkov.

Funkcionalne povezave potekajo po liniji gibanja informacij in upravljavskih odločitev na določenih funkcijah upravljanja.

Stopnja (raven) nadzora- to je niz povezav upravljanja ustrezne hierarhične ravni upravljanja z določenim zaporedjem njihove podrejenosti od spodaj navzgor - razmerja podrejenosti (razmerja moči znotraj organizacije), zgornja in spodnja raven. Na treh ali več ravneh srednji sloj je sestavljen iz več nivojev.

Vrste organizacijskih struktur

Obstajata dve glavni vrsti organizacijskih struktur:

mehanski (hierarhični, birokratski);
organsko.

Krmilna struktura mehanskega tipa

Krmilna struktura mehanskega tipa temelji na jasni delitvi dela in skladnosti odgovornosti zaposlenih s podeljenimi pooblastili. Te strukture imenujemo hierarhične ali birokratske.

Najpogostejši vrsti hierarhične strukture sta linearna in linearno-funkcionalna organizacija upravljanja. Najbolj učinkoviti so tam, kjer upravljalni aparat opravlja rutinske, pogosto ponavljajoče se naloge in funkcije.

Povezave upravljanja sestavljajo organizacijsko ločene strukturne enote (oddelke, službe, skupine). Vsak člen opravlja določene naloge, glede na zahteve funkcionalne delitve dela: vodenje, trženje, organizacija, nadzor in motivacija.

Za mehansko vrsto krmilne strukture je značilno:

uporabo formalnih pravil in postopkov;
centralizacija odločanja;
ozko opredeljena korespondenca pri delu;
togo hierarhijo oblasti.

Slabosti mehanske strukture:

pomanjkanje prožnosti;
preseganje norme vodljivosti;
pretirana centralizacija;
nastanek iracionalnih informacijskih tokov.

Linearna struktura

Linearna struktura- To je hierarhični sistem vodij različnih ravni, od katerih vsak izvaja edini nadzor nad vsemi podrejenimi vodji, ki so mu podrejeni, in vsak nižji vodja ima samo enega neposrednega nadrejenega.

Prednosti linearne strukture:

jasen sistem medsebojnih odnosov, funkcij in delitev;
jasen sistem enotnega poveljevanja - en vodja v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega niza procesov, ki imajo skupni cilj;
odgovornost je jasno navedena;
hiter odziv izvajalca na neposredna navodila višjih uradnikov.

Slabosti linearne strukture:

pomanjkanje povezav s strateškim načrtovanjem; pri delu menedžerjev prevladuje »pretočnost«;
nagnjenost k birokraciji in prelaganju odgovornosti pri reševanju problemov, ki zahtevajo sodelovanje več oddelkov;
veliko število "nadstropij" med delavci, ki proizvajajo izdelke, in vodstvenim osebjem;
preobremenjenost najvišjih menedžerjev;
povečana odvisnost rezultatov organizacije od usposobljenosti vodij.

Na splošno ima linearna struktura inherentne pomanjkljivosti zaradi odločanja enega človeka.

Vključuje specializirane enote (štabe), ki nimajo pravice odločanja in vodenja morebitnih nižjih enot, temveč le pomagajo vodji pri opravljanju določenih funkcij, predvsem funkcij strateškega načrtovanja in analize.

Linijska vodstvena struktura

Prednosti linearne kadrovske strukture:

prožnejši razvoj strateških vprašanj;
nekaj raztovarjanja najvišjih menedžerjev;
možnost privabljanja zunanjih svetovalcev in strokovnjakov.

Slabosti linearne kadrovske strukture:

mehka porazdelitev odgovornosti, saj osebe, ki pripravljajo odločitev, ne sodelujejo pri njeni izvršitvi;
druge pomanjkljivosti linearne strukture v nekoliko oslabljeni obliki.

pri linearna funkcionalna struktura funkcionalne storitve imajo pooblastilo za upravljanje storitev nižja raven, ki opravljajo ustrezne posebne funkcije. Vendar se ne prenesejo linearna, ampak funkcionalna pooblastila. Primer linearne funkcionalne strukture:

V linearno-funkcionalni strukturi vodenja imajo linijski vodje linearna pooblastila, funkcionalni pa funkcionalna pooblastila v razmerju do nižjih linijski vodje in linijski vodje v odnosu do svojih podrejenih.

Funkcionalna struktura

pri funkcionalna struktura obstaja proces delitve organizacije na ločene elemente, od katerih ima vsak jasno opredeljeno, specifično nalogo in odgovornosti. Organizacija je razdeljena na bloke, na primer: proizvodnja, marketing, finance itd.

Divizijska struktura

Povečanje velikosti podjetij, diverzifikacija njihovih dejavnosti vodi do pojava strukture upravljanja oddelkov, ki je svojim proizvodnim enotam začelo zagotavljati določeno neodvisnost, strategijo razvoja pa prepuščalo vodstvu korporacije, znanstvenim in razvoj raziskav, finančna in naložbena politika.

Z divizijsko strukturo je možna specializacija:

trgovina z živili;
potrošnik;
regionalni.

Prednosti divizijske strukture:

vodenje razvejanega podjetja z velikim številom zaposlenih in teritorialno oddaljenimi enotami;
večja fleksibilnost, odzivnost na spremembe v primerjavi z linearno;
jasnejša povezava med proizvodnjo in potrošniki.

Slabosti divizijske strukture:

veliko število "etaž" menedžerjev med delavci in vodstvom podjetja;
glavne povezave so vertikalne, zato izvirajo pomanjkljivosti, ki so skupne hierarhičnim strukturam: birokracija, preobremenjenost vodij, slaba interakcija pri reševanju vprašanj;
podvajanje funkcij na različnih "nadstropjih" in posledično - zelo visoki stroški za vzdrževanje vodstvenih struktur.

Oddelki ohranjajo linearno ali linearno-funkcionalno strukturo z vsemi prednostmi in slabostmi.

Organski tip strukture upravljanja

Za organski tip strukture upravljanja vključuje takšno strukturo vodenja, za katero je značilna osebna odgovornost vsakega zaposlenega za skupni rezultat. Tu ni potrebe po podrobni delitvi dela po vrstah dela, med udeleženci v procesu upravljanja pa se oblikujejo takšni odnosi, ki jih ne narekuje struktura, temveč narava problema, ki ga rešujemo. Glavna lastnost teh struktur je zmožnost relativno enostavnega spreminjanja oblike, prilagajanja novim razmeram, organskega prileganja sistemu upravljanja. Te strukture se osredotočajo na pospešeno izvajanje kompleksni programi in projekti znotraj velikih organizacij, panog in regij. Praviloma se oblikujejo začasno, to je za čas projekta, programa, reševanja problemov ali doseganja ciljev.

Organski tip je v nasprotju s hierarhičnim decentralizirana organizacija upravljanja, za katero je značilno:

zavračanje formalizacije in birokratizacije procesov in odnosov;
zmanjšanje števila stopenj hierarhije;
visoka raven horizontalne integracije;
naravnanost kulture odnosov na sodelovanje, medsebojno zavedanje in samodisciplino.

Najpogostejše strukture organskega tipa so projektna, matrična, programsko-ciljna, brigadna oblika organizacije dela.

Struktura projekta

Struktura projekta se oblikuje med razvojem projektov, torej kakršnih koli procesov ciljnih sprememb v sistemu (na primer posodabljanje proizvodnje, razvoj novih izdelkov in tehnologij, gradnja objektov itd.). Vodenje projekta vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organizacijo izvedbe dela, usklajevanje dejanj izvajalcev. S strukturo projektnega vodenja se dejavnosti organizacije obravnavajo kot sklop projektov v teku.

Prednosti strukture projekta:

visoka fleksibilnost;
zmanjšanje števila vodstvenega kadra v primerjavi s hierarhičnimi strukturami.

Slabosti konstrukcijske strukture:

zelo visoke zahteve za usposobljenost vodje projekta;
porazdelitev sredstev med projekti;
kompleksnost projektne interakcije.

Matrična struktura

Matrična struktura- struktura zgrajena na principu dvojne podrejenosti izvajalcev:

neposredni vodja funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta;
vodja projekta, ki je pooblaščen za izvedbo procesa vodenja v skladu s planiranim časom, sredstvi in kvaliteto.

Prednosti matrične strukture:

boljša usmerjenost v cilje projekta;
učinkovitejše tekoče vodenje, povečanje učinkovitosti uporabe kadrovskih virov, njihovega znanja;
skrajšan je odzivni čas na potrebe projekta, to pomeni, da obstajajo horizontalne komunikacije in enoten center odločanja.

Slabosti matrične strukture:

težko vzpostaviti jasno odgovornost za delo (posledica dvojne podrejenosti);
potreba po stalnem spremljanju razmerja sredstev za projekte;
visoke kvalifikacijske zahteve;
konflikti med vodji projektov.

Dejavniki oblikovanja organizacijskih struktur

Prisotnost tesnega odnosa med vodstveno strukturo in ključni pojmi upravljanje – cilji, funkcije, kadri in pooblastila kaže na njegov pomemben vpliv na vse vidike delovanja organizacije. Zato menedžerji vseh ravni veliko pozornosti posvečajo načelom in metodam oblikovanja, izbiri vrst struktur, preučevanju trendov njihove gradnje in oceni njihove skladnosti s cilji in cilji organizacije.

Vsestranskost vsebine upravljavskih struktur določa raznolikost načel njihovega oblikovanja. Najprej mora struktura odražati cilje in cilje organizacije ter se prilagajati nastajajočim spremembam. Odražati mora funkcionalno delitev dela in obseg pooblastil vodstvenih delavcev, ki jih določajo politike, postopki, pravila in opisi delovnih mest. Hkrati so pooblastila vodje katere koli ravni omejena ne le notranji dejavniki, temveč tudi dejavniki zunanjega okolja, raven kulture in vrednostne usmeritve družbe.

Upravljavska struktura mora ustrezati sociokulturnemu okolju, pri njeni gradnji pa je treba upoštevati razmere, v katerih bo delovala.

Upoštevati je treba uresničevanje načela korespondence med funkcijami in pooblastili na eni strani ter kvalifikacijami in kulturo na drugi strani.

Metode za izbiro vrste organizacijske strukture

Glavni dejavniki, ki vplivajo na izbiro in oblikovanje organizacijskih struktur:

narava proizvodnje (njene sektorske značilnosti, tehnologija, delitev dela, velikost proizvodnje);
zunanje okolje (ekonomsko okolje);
organizacijski cilji podjetja;
strategijo podjetja.

Metode za oblikovanje organizacijskih struktur:

metode analogije: uporaba podobnih tehnik, izkušenj, načrtovanja organizacijskih struktur v podobnih organizacijah;
ekspertna metoda: temelji na različnih projektih specialistov;
strukturiranje ciljev: vključuje razvoj sistema ciljev, njegovo kasnejšo primerjavo s strukturo. Osnova je sistemski pristop;
princip organizacijskega modeliranja. Omogoča jasno oblikovanje meril za ocenjevanje stopnje racionalnosti organizacijskih odločitev. Bistvo: razvoj formaliziranih, matematičnih, grafičnih, strojnih opisov, ločitev pristojnosti in odgovornosti v organizaciji.

Analizo in vrednotenje strukture vodenja v organizaciji lahko izvajamo z vidika stopnje izvajanja nalog, zanesljivosti in organiziranosti sistema vodenja, hitrosti in optimalnosti upravljavskih odločitev.

Zahteve glede organizacijske strukture:

prilagodljivost;
trajnost: sposobnost ohranjanja lastnosti pod vplivom zunanjih dejavnikov;
donosnost: minimalni stroški;
učinkovitost: hitrost odločanja;
zanesljivost: zagotavljanje neprekinjenega delovanja elementov konstrukcije;
optimalnost: prisotnost racionalnih povezav pri najmanjše število ravni upravljanja.

Strukturni deli organizacije so osnova, na kateri temeljijo različne formacije. Biti morajo čim bolj ustrezni za dejavnosti, ki se izvajajo, in najučinkovitejši pri opravljanju svojih neposrednih nalog.

splošne informacije

V majhnih organizacijah je pogosta situacija, ko je opravljanje ene funkcije dodeljeno določenemu zaposlenemu ali pa ta opravlja več nalog. Ko rastejo, to že počne več zaposlenih. Na tej stopnji razvoja postane potrebno te osebe združiti v določene enote, imenovane oddelki, skupine, oddelki, oddelki, povezave, delavnice. To se naredi za optimizacijo rokovanja. Opravljene funkcije se uporabljajo kot povezovalni dejavnik. Tako se oblikujejo strukturne enote organizacije.

Specifičnost

Oblikovanje enot temelji na podatkih o vrsti dejavnosti, številu osebja, lokaciji in drugih značilnostih. Razmislite o tem primeru: podjetje proizvaja betonske bloke, oglaševalski oddelek se ukvarja s prodajo, računovodstvo pa je v računovodstvu. Vendar pa je med različnimi predmeti precejšnja razlika. Torej se strukturni deli gradbene organizacije bistveno razlikujejo od tistega, kar je v sestavi bančnih institucij. Upoštevane so tudi posebnosti usklajevanja akcij. različne oddelke. kako večja velikost organizacija, bolj pomembno postaja vprašanje upravljanja.

V idealnem primeru je treba paziti, da so vse enote povezane z enim ciljem in imajo vso potrebno informacijsko podporo. Ko rastete, je to stanje težje vzdrževati, kar vpliva na interakcijo in mrežo komunikacij. V tem primeru je zelo pomembno upoštevati jasno razdelitev odgovornosti. Sicer lahko počakate notranji konflikt. Da bi se izognili negotovosti, je treba upoštevati jasna merila. In potem ni pomembno, kaj je predmet vpliva - strukturne enote kreditne institucije, banke, IT podjetja, tovarne ali kmetijskega subjekta - njihova učinkovitost bo najboljša.

Vrste delitev

Za osnovo je bila vzeta klasifikacija, znotraj katere se razlikuje 61 oddelkov. Bolj ali manj bodo strukturirani glede na podobnost njihovih nalog. Prav tako je treba opozoriti, da imajo v praksi njihova imena lahko nekoliko drugačno obliko, vendar se bistvo tega ne spremeni. Pomagalo bo, da se s tem podrobneje seznanite. notranji položaj. Strukturne delitve izobraževalne organizacije in gospodarskega podjetja se razlikujejo zaradi različnih ciljev. Torej pri študiju določenih predmetov je to treba upoštevati. Navsezadnje se zasledujejo različni cilji in strukturni deli organizacije si prizadevajo za njihovo doseganje. Vrste so naslednje.

Administrativne, finančne in računovodske ter podporne storitve

Od njih je odvisno delo fundacij in uravnoteženje dela organizacije. Tej vključujejo:

Pisarna.
sekretariat.
Pisarniški servis.
porod.
Služba za upravljanje s kadri.
Oddelek za organizacijo dela.
Računovodstvo.
Služba operativnega vodenja.
Finančni oddelek.
Oddelek za ekonomske odnose s tujino.
Skladišča končnih izdelkov in materiali.
Plansko-ekonomski oddelek.
Služba za standardizacijo.
Pravna služba.
Oddelek za človeške vire.
Varnostna služba.
Računalniški center.
VOHR - paravojaška straža.

Pogosto je mogoče srečati tudi strukturne oddelke izobraževalne organizacije. Pogosto delujejo višje izobraževalne ustanove, velika inženirska, znanstvena, kmetijska, industrijska in druga podjetja, kjer se razvijajo napredni izdelki. Med njimi sta raziskovalno-tehnični in proizvodni oddelek.

Raziskovalni in tehnični oddelki

Na tem področju delujejo naslednji oddelki:

Raziskovalni oddelek.
Storitev študij izvedljivosti.
Oddelek za tehnični nadzor.
Laboratorij za merilno opremo.
Oddelek za oblikovanje.
Tehnična služba.
Eksperimentalna proizvodnja.
Testna trgovina.
Oddelek za avtomatizacijo (mehanizacijo).
Storitev
Izkušena trgovina.
Oddelek
Storitev usposabljanja osebja.
Oddelek za orodje.
Oblikovanje in tehnična služba.
Oddelek glavnega mehanika.
Urad za usposabljanje.
Eksperimentalna trgovina.
Urad za trženjske raziskave.
Raziskovalni laboratorij.
Urad za varstvo narave.
Oddelek za izumiteljstvo in patentiranje.

Proizvodni oddelki

To so oddelki, delavnice in službe, ki neposredno serijsko proizvajajo blago za prodajo končnim potrošnikom. Tej vključujejo:

Oddelek za logistiko.
Služba za pridobivanje in zunanje sodelovanje.
Proizvodno-odpremni oddelek.
Oddelek za kapitalsko gradnjo.
Pomožne proizvodne trgovine.
Energetski oddelek.
Oddelek glavnega inženirja energetike.
Oddelek glavnega oblikovalca.
Proizvodne delavnice (montaža, strojna obdelava in podobno).
Posebni oblikovalski urad.
Popravilo in gradbena trgovina.
Energijska trgovina.
Popravilo in mehanična delavnica.

To so strukturne enote organizacije. Obstajajo tudi različne izvedbe: oddelki, laboratoriji, službe in biroji. Vsak pristop ima svoje prednosti, zaradi katerih je izbran. In zdaj si oglejmo majhen primer delovanja, v katerem bodo delovale strukturne enote izobraževalne organizacije. Kako delujejo? Kaj je osnova komunikacijskega sistema znotraj same organizacije pri prenosu podatkov med različnimi strukturnimi enotami?

Primer na izobraževalnem področju

Vzemimo za predmet raziskovanja veliko univerzo. Ta organizacija je primerna zaradi svoje velikosti, številnih oddelkov in zelo širok razpon tekoče dejavnosti. Torej, najprej izpostavimo upravno delitev. Vsaka univerza ima upravljavske komponente (rektorat, dekanat), kadrovsko službo, računovodstvo, sistemsko skrbniško službo. Obstajajo lahko tudi ločeni raziskovalni inštituti in centri.

Nadaljnja delitev gre že na nivo oddelkov. Vsak od njih vodi 4-6 skupin. In če je učenje na daljavo, potem 8-12. Tako so študentske skupine najmanjše številčne enote na velikih univerzah. te izobraževalne ustanove zgradili dobesedno popolno (na papirju) interakcijo. Torej uprava prejme informacijo ministrstva za šolstvo v na splošno. Nato ga posreduje dekanatom v smeri za načrtovanje, ki so vse želeni material prekiniti zahtevano število ur, skrbeti za zagotavljanje občinstva in odsotnost konfliktov. Te informacije se nato pošljejo oddelku, ki lahko poda predloge.

Zaključek

Kot lahko vidite, strukturne enote izvajajo načelo, ki jim na koncu omogoča večjo učinkovitost njihovih dejavnosti. Da bi bil ta kazalnik na najvišji možni ravni, je treba poskrbeti, da ima vsaka oseba jasno opredeljeno navodilo za delovno mesto, kjer so razvidne odgovornosti in sposobnosti vsakega. Za učinkovito sodelovanje in interakcijo je treba poskrbeti, da se informacije posredujejo hitro in brez zamud.

Organizacijski proces je proces oblikovanja organizacijske strukture podjetja.

Organizacijski proces je sestavljen iz naslednjih korakov:

razdelitev organizacije na divizije glede na strategije;
odnos oblasti.

Delegacija- gre za prenos nalog in pooblastil na osebo, ki prevzame odgovornost za njihovo izvajanje. Če vodja naloge ni prenesel, jo mora opraviti sam (M.P. Follet). Če podjetje raste, podjetnik morda ne bo kos delegiranju.

Odgovornost- obveznost opravljanja obstoječih nalog in odgovornost za njihovo uspešno reševanje. Odgovornosti ni mogoče prenesti. Višina odgovornosti je razlog za visoke plače menedžerjev.

Pooblastila- omejena pravica do uporabe sredstev organizacije in usmerjanja prizadevanj njenih zaposlenih za opravljanje določenih nalog. Pooblastila so delegirana na položaje, ne na posameznike. Meje avtoritete so omejitve.

je prava sposobnost delovanja. Če je moč nekaj, kar resnično lahko naredi, potem je avtoriteta pravica, da naredi.

Linijska in štabna pooblastila

Linearna avtoriteta se prenaša neposredno s šefa na podrejenega in nato na drugega podrejenega. Ustvari se hierarhija ravni upravljanja, ki tvori njen stopničasti značaj, tj. skalarna veriga.

Pooblastila štaba so svetovalna, osebni aparat (predsedniška administracija, sekretariat). V štabu ni padajoče podrejenosti. Velika moč, pooblastila so skoncentrirana v štabu.

Gradbene organizacije

Vodja prenaša svoje pravice in pooblastila. Razvoj strukture običajno poteka od zgoraj navzdol.

Faze organizacijske zasnove:

vodoravno razdelite organizacijo na široke bloke;
določa razmerje pristojnosti za položaje;
opredeliti delovne obveznosti.

Primer gradnje upravljavske strukture je birokratski model organizacije po M. Webru.

Organizacijska struktura podjetja

Na sposobnost podjetja, da se prilagaja spremembam v zunanjem okolju, vpliva to, kako je podjetje organizirano, kako je zgrajena struktura upravljanja. Organizacijska struktura podjetja je skupek povezav (strukturnih enot) in povezav med njimi.

Izbira organizacijske strukture je odvisna od dejavnikov, kot so:

organizacijska in pravna oblika podjetja;
področje dejavnosti (vrsta izdelkov, njena nomenklatura in asortiman);
obseg podjetja (obseg proizvodnje, število zaposlenih);
trgi, na katere podjetje vstopa v okviru gospodarske dejavnosti;
uporabljene tehnologije;
pretok informacij znotraj in zunaj podjetja;
stopnja relativne obdarjenosti z viri itd.

Ob upoštevanju organizacijska struktura Vodstvo podjetja upošteva tudi ravni interakcije:

organizacije z ;
oddelki organizacije;
organizacije z ljudmi.

Pri tem igra pomembno vlogo struktura organizacije, skozi katero in skozi katero se ta interakcija izvaja. Trdna struktura- to je sestava in razmerje njegovih notranjih povezav, oddelkov.

Strukture upravljanja organizacije

Za različne organizacije, različne vrste vodstvene strukture. Vendar pa običajno obstaja več univerzalnih vrst struktur upravljanja organizacij, kot so linearne, linearno-štabne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične. Včasih znotraj enega podjetja (ponavadi velik posel) obstaja ločitev ločenih pododdelkov, tako imenovana departmaizacija. Nato bo ustvarjena struktura razdeljena. Ne smemo pozabiti, da je izbira vodstvene strukture odvisna od strateških načrtov organizacije.

Organizacijska struktura ureja:

razdelitev nalog po oddelkih in pododdelkih;
njihova usposobljenost za reševanje določenih problemov;
splošno medsebojno delovanje teh elementov.

Tako je podjetje ustvarjeno kot hierarhična struktura.

Osnovni zakoni racionalne organizacije:

racionalizacija nalog v skladu z najpomembnejšimi točkami procesa;
usklajevanje vodstvenih nalog z načeli pristojnosti in odgovornosti, usklajevanje »področja odločanja« in razpoložljive informacije, sposobnost pristojnih funkcionalnih enot za prevzemanje novih nalog);
obvezna razdelitev odgovornosti (ne za območje, ampak za "proces");
kratke krmilne poti;
ravnovesje stabilnosti in prožnosti;
sposobnost za ciljno samoorganizacijo in aktivnost;
zaželenost stabilnosti ciklično ponavljajočih se dejanj.

Linearna struktura

Razmislite o linearni organizacijski strukturi. Zanj je značilna vertikala: najvišji vodja - linijski vodja (pododdelki) - izvajalci. Obstajajo samo navpične povezave. V preprostih organizacijah ni ločenih funkcionalnih enot. Ta struktura je zgrajena brez poudarjanja funkcij.

Linearna krmilna struktura

Prednosti: enostavnost, specifičnost nalog in izvajalcev.
Napake: visoke zahteve za usposobljenost menedžerjev in velika obremenitev vodje. Linearna struktura se uporablja in je učinkovita v majhnih podjetjih s preprosto tehnologijo in minimalno specializacijo.

Linijska-štabna organizacijska struktura

Ko rasteš podjetja imajo praviloma linearno strukturo pretvorjen v linearno osebje. Podoben je prejšnjemu, vendar je upravljanje skoncentrirano na sedežu. Pojavi se skupina zaposlenih, ki izvajalcem neposredno ne ukazuje, temveč opravlja svetovalno delo in pripravlja poslovodske odločitve.

Linijska vodstvena struktura

Funkcionalna organizacijska struktura

Z nadaljnjim zapletom proizvodnje postane potrebna specializacija delavcev, oddelkov, oddelkov delavnic itd. oblikuje se funkcionalna vodstvena struktura. Porazdelitev dela poteka po funkcijah.

S funkcionalno strukturo je organizacija razdeljena na elemente, od katerih ima vsak določeno funkcijo, nalogo. Značilen je za organizacije z majhno nomenklaturo, stabilnostjo zunanjih pogojev. Tukaj je vertikala: vodja - funkcionalni vodje (proizvodnja, marketing, finance) - izvajalci. Obstajajo vertikalne in mednivojske povezave. Slabost je, da so funkcije vodje zamegljene.

Funkcionalna struktura upravljanja

Prednosti: poglabljanje specializacije, izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev; sposobnost vodenja večnamenskih in večprofilnih dejavnosti.
Napake: pomanjkanje prožnosti; slaba usklajenost delovanja funkcionalnih enot; nizka hitrost sprejemanje vodstvenih odločitev; pomanjkanje odgovornosti funkcionalnih vodij za končni rezultat podjetja.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Pri linearno-funkcionalni strukturi vodenja so glavne povezave linearne, komplementarne - funkcionalne.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Divizijska organizacijska struktura

V velikih podjetjih se za odpravo pomanjkljivosti funkcionalnih upravljavskih struktur uporablja tako imenovana divizijska upravljavska struktura. Odgovornosti niso porazdeljene po funkcijah, ampak po izdelkih ali regijah. Divizijski oddelki pa ustvarjajo lastne pododdelke za dobavo, proizvodnjo, trženje itd.. To ustvarja predpogoje za razbremenitev vodstvenih delavcev na višji ravni, tako da jih osvobodi reševanja trenutnih nalog. Decentraliziran sistem vodenja zagotavlja visoko učinkovitost znotraj posameznih oddelkov.
Napake: rast izdatkov za vodstveni kader; kompleksnost informacijskih povezav.

Divizijska struktura upravljanja temelji na razporeditvi divizij oz. Ta vrsta trenutno uporablja večina organizacij, zlasti velikih korporacij, saj je dejavnosti velikega podjetja nemogoče stisniti v 3-4 glavne oddelke, kot v funkcionalni strukturi. Dolga veriga ukazov pa lahko povzroči neobvladljivost. Ustvarja se tudi v velikih korporacijah.

Divizijska struktura upravljanja Oddelke je mogoče razlikovati po več merilih, ki tvorijo istoimenske strukture, in sicer:

trgovina z živili.Oddelke oblikujemo po vrstah izdelkov. značilna policentričnost. Takšne strukture so bile ustvarjene v General Motors, General Foods in delno v Russian Aluminium. Pooblastila za proizvodnjo in trženje tega izdelka so prenesena na enega upravitelja. Pomanjkljivost je podvajanje funkcij. Ta struktura je učinkovita za razvoj novih vrst izdelkov. Obstajajo vertikalne in horizontalne povezave;
regionalna struktura. Oddelki se oblikujejo na lokacijah oddelkov podjetja. Še posebej, če ima podjetje mednarodno dejavnost. Na primer Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širitev tržnih območij;
h strankam usmerjena organizacijska struktura. Delitve se oblikujejo okoli določenih potrošniških skupin. Na primer poslovne banke, institucije (izpopolnjevanje, drugo visokošolsko izobraževanje). Učinkovito za zadovoljitev povpraševanja.

Matrična organizacijska struktura

V povezavi s potrebo po pospešitvi prenove izdelkov so se pojavile programsko-ciljne upravljavske strukture, ki so jih poimenovali matrične. Bistvo matričnih struktur je, da se v obstoječih strukturah oblikujejo začasne delovne skupine, medtem ko se sredstva in zaposleni drugih oddelkov prenesejo na vodjo skupine v dvojni podrejenosti.

Z matrično nadzorno strukturo, projektne ekipe(začasno), izvajanje ciljnih projektov in programov. Te skupine so v dvojni podrejenosti, nastanejo začasno. S tem dosežemo fleksibilnost pri razporeditvi kadrov, učinkovito izvedbo projektov. Slabosti - zapletenost strukture, pojav konfliktov. Primer je letalsko in vesoljsko podjetje, telekomunikacijska podjetja, ki izvajajo velike projekte za stranke.

Matrična krmilna struktura

Prednosti: fleksibilnost, pospeševanje inovacij, osebna odgovornost vodje projekta za rezultate dela.
Napake: prisotnost dvojne podrejenosti, konflikti zaradi dvojne podrejenosti, kompleksnost informacijskih povezav.

Korporacija ali se obravnava kot poseben sistem medsebojnega povezovanja ljudi v procesu njihovih skupnih dejavnosti. Korporacije kot družbeni tip organizacije so zaprte skupine ljudi z omejenim dostopom, maksimalno centralizacijo, avtoritarnim vodstvom, ki se na podlagi svojih ozkih korporativnih interesov zoperstavljajo drugim družbenim skupnostim. Zahvaljujoč združevanju virov in predvsem človeških virov, korporacija kot oblika organiziranja skupnega delovanja ljudi predstavlja in daje možnost za sam obstoj in reprodukcijo enega ali drugega. družbena skupina. Ljudje pa so združeni v korporacije z njihovo delitvijo po socialnih, poklicnih, kastnih in drugih kriterijih.