Vodenje strukturne enote organizacije. Tipične organizacijske strukture podjetij

Objavljeno z dovoljenjem Lanita

"Pisarna doseže popolnost ravno v času, ko podjetje propada."
Parkinsonov 12. zakon

Pod filozofijo vodenja bomo razumeli največ splošna načela, na podlagi katerega je zgrajena struktura upravljanja organizacije in se izvajajo procesi upravljanja. Seveda sta filozofija kakovosti in filozofija managementa medsebojno povezani – filozofija kakovosti postavlja cilj in usmeritev delovanja organizacije, filozofija managementa določa organizacijska sredstva za doseganje tega cilja. Temelje filozofije managementa, pa tudi filozofije kakovosti, je postavil F.W. Taylor.

Tako Demingov program vodenja kakovosti kot načela celovitega upravljanja kakovosti so dejansko usmerjeni v spremembo strukture sistema vodenja podjetja. Razmislimo o glavnih vrstah struktur upravljanja podjetja z vidika njihove skladnosti z idejami sodobnega upravljanja kakovosti.

Izraz "organizacijska shema" nam takoj prikliče v misli dvodimenzionalni drevesni diagram, sestavljen iz pravokotnikov in črt, ki jih povezujejo. Ti pravokotniki prikazujejo opravljeno delo in obseg odgovornosti ter tako odražajo delitev dela v organizaciji. Relativni položaj pravokotnikov in črt, ki jih povezujejo, kaže stopnjo podrejenosti. Obravnavani odnosi so omejeni na dve dimenziji: gor - dol in čez, saj delujemo z omejeno predpostavko, da mora biti organizacijska struktura predstavljena na dvodimenzionalnem diagramu, narisanem na ravni površini.

Sama organizacijska struktura ne vsebuje ničesar, kar bi nas pri tem omejevalo. Poleg tega imajo te omejitve organizacijske strukture pogosto resne in drage posledice. Tukaj so samo štirje izmed njih. Najprej med v ločenih delih V tovrstnih organizacijah ne nastaja sodelovanje, ampak konkurenca. Konkurenca znotraj organizacij je močnejša kot med organizacijami in ta notranja konkurenca ima veliko manj etične oblike. Drugič, običajen način prikaza strukture organizacij močno otežuje opredelitev nalog posameznih enot in merjenje ustreznih kazalnikov uspešnosti zaradi velike medsebojne odvisnosti tako združenih enot. Tretjič, prispeva k ustvarjanju organizacij, ki se upirajo spremembam, zlasti spremembam v svoji strukturi; zato se izrodijo v birokratske strukture, ki se ne morejo prilagoditi. Večina teh organizacij se uči izjemno počasi, če se sploh učijo. Četrtič, predstavitev organizacijske strukture v obliki dvodimenzionalnega drevesa omejuje število in naravo možnih rešitev nastajajočih problemov. Ob takšni omejitvi je nemogoče zagotoviti rešitve za razvoj organizacije ob upoštevanju tehničnih in družbenih sprememb, katerih tempo se vedno bolj povečuje. Trenutno okolje zahteva, da so organizacije ne le pripravljene na kakršne koli spremembe, temveč jih tudi sposobne prenesti. Z drugimi besedami, potrebno je dinamično ravnotežje. Očitno mora imeti organizacija za doseganje takšnega ravnovesja precej prožno strukturo. (Čeprav fleksibilnost ne zagotavlja prilagodljivosti, je slednjo vseeno treba doseči.)

Izgradnja organizacijske strukture, ki je fleksibilna ali ima kakšne druge prednosti, je ena od nalog tako imenovane »strukturne arhitekture«. Če uporabimo terminologijo, sprejeto v arhitekturi, lahko rečemo, da ta povzetek podaja osnovne ideje, na podlagi katerih je mogoče razviti različne možnosti za rešitev problema organizacijske strukture brez omejitev, povezanih z njeno grafično predstavitev.

Zgoraj navedene pomanjkljivosti je mogoče in treba premagati z izgradnjo večdimenzionalne organizacijske strukture. Večdimenzionalna struktura implicira demokratičen princip upravljanja.

Hierarhični tip upravljavskih struktur

Vodstvene strukture pri mnogih sodobna podjetja so bile zgrajene v skladu z načeli upravljanja, oblikovanimi v začetku dvajsetega stoletja. Najbolj popolno formulacijo teh načel je podal nemški sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije):

načelo hierarhije vodstvenih ravni, pri kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;
izhajajoče načelo skladnosti pooblastil in odgovornosti vodstvenih delavcev z njihovim mestom v hierarhiji;
načelo delitve dela na ločene funkcije in specializacije delavcev glede na funkcije, ki jih opravljajo; načelo formalizacije in standardizacije dejavnosti, ki zagotavlja enotnost opravljanja nalog zaposlenih in koordinacijo različnih nalog;
izhajajoče načelo neosebnosti pri opravljanju svojih funkcij zaposlenih;
načelo kvalifikacijske selekcije, v skladu s katerim se najemanje in odpuščanje z dela izvaja v strogem skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Organizacijska struktura, zgrajena v skladu s temi načeli, se imenuje hierarhična ali birokratska struktura. Najpogostejša vrsta takšne strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Osnova linearnih struktur je tako imenovani »rudniški« princip gradnje in specializacije procesa vodenja po funkcionalnih podsistemih organizacije (trženje, proizvodnja, raziskave in razvoj, finance, kadri itd.). Za vsak podsistem se oblikuje hierarhija storitev (»rudnik«), ki prežema celotno organizacijo od zgoraj navzdol (glej sliko 1). Rezultati dela posamezne službe so ocenjeni s kazalniki, ki označujejo izpolnjevanje njihovih ciljev in ciljev. Temu primerno je zgrajen sistem motiviranja in spodbujanja zaposlenih. Hkrati končni rezultat (učinkovitost in kakovost organizacije kot celote) postane tako rekoč drugotnega pomena, saj se domneva, da si vse službe tako ali drugače prizadevajo za njegovo dosego.

Slika 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

jasen sistem medsebojni odnosi funkcije in delitve;
jasen sistem enotnega poveljevanja - en vodja v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega niza procesov, ki imajo skupni cilj;
jasna odgovornost;
hiter odziv vodilnih služb na neposredna navodila nadrejenih.

Slabosti linearne strukture:

pomanjkanje povezav v strateškem načrtovanju; pri delu vodij na skoraj vseh ravneh prevladujejo operativni problemi (»fluktuacija«) nad strateškimi;
nagnjenost k birokraciji in prelaganju odgovornosti pri reševanju problemov, ki zahtevajo sodelovanje več oddelkov;
nizka prožnost in prilagodljivost spreminjajočim se situacijam;
kriteriji učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov in organizacije kot celote so različni;
težnja po formaliziranju ocenjevanja učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov običajno vodi v nastanek ozračja strahu in neenotnosti;
veliko število »ravni upravljanja« med delavci, ki proizvajajo izdelke, in odločevalcem;
preobremenjenost najvišjih menedžerjev;
povečana odvisnost uspešnosti organizacije od kvalifikacij, osebnih in poslovnih kvalitet višjih vodij.

Zaključek: V sodobne razmere slabosti strukture prevladajo nad njenimi prednostmi. Ta struktura je slabo združljiva s sodobno filozofijo kakovosti.

Linijska štabna organizacijska struktura

Ta vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne in naj bi odpravila njeno najpomembnejšo pomanjkljivost, povezano s pomanjkanjem povezav strateškega načrtovanja. Linijsko-štabna struktura vključuje specializirane enote (štabe), ki nimajo pravice odločanja in vodenja nižjih enot, temveč le pomagajo ustreznemu vodji pri opravljanju določenih funkcij, predvsem funkcij strateškega načrtovanja in analize. V nasprotnem primeru ta struktura ustreza linearni (slika 2).

Slika 2. Linearna struktura upravljanja osebja

Prednosti linearne kadrovske strukture:

globlja obdelava strateških vprašanj kot pri linearni;
nekaj olajšav za višje menedžerje;
sposobnost privabljanja zunanjih svetovalcev in strokovnjakov;
Pri dodeljevanju funkcionalnih vodstvenih pravic centralnim enotam je takšna struktura dober prvi korak k učinkovitejšim strukturam organskega upravljanja.

Slabosti linijsko-štabne strukture:

premalo jasna razdelitev odgovornosti, saj osebe, ki pripravljajo odločbo, ne sodelujejo pri njeni izvedbi;
težnje po pretirani centralizaciji upravljanja;
podobna linearni strukturi, delno v oslabljeni obliki.

Zaključek: linijsko-štabna struktura je lahko dober vmesni korak pri prehodu iz linearne strukture v bolj učinkovito. Struktura omogoča, čeprav v omejenih mejah, uresničevanje idej moderna filozofija kakovosti.

Divizijska struktura upravljanja

Že konec dvajsetih let prejšnjega stoletja je postala jasna potreba po novih pristopih k organiziranju upravljanja, povezana z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti (vsestranskost) in zapletom tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se okolju. . V zvezi s tem so se predvsem v velikih korporacijah začele pojavljati divizijske strukture upravljanja, ki so začele svojim proizvodnim divizijam zagotavljati določeno neodvisnost, strategijo razvoja, raziskave in razvoj, finančno in naložbeno politiko ipd. pa prepuščale vodstvu korporacije. V tej vrsti strukture so poskušali združiti centralizirano koordinacijo in nadzor dejavnosti z decentraliziranim upravljanjem. Vrhunec implementacije divizijskih upravljavskih struktur je bil v 60. in 70. letih (slika 3).

Slika 3. Divizijska struktura upravljanja

Ključne osebe pri upravljanju organizacij z divizijsko strukturo niso več vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje proizvodnih oddelkov (divizij). Strukturiranje po oddelkih se praviloma izvaja po enem od kriterijev: po proizvedenih izdelkih (izdelkih ali storitvah) - specializacija izdelkov; s ciljanjem na določene skupine potrošnikov - specializacija potrošnikov; po oskrbovanih ozemljih - regionalna specializacija. V naši državi so bile podobne strukture upravljanja široko uvedene od 60-ih let prejšnjega stoletja v obliki ustvarjanja proizvodnih združenj.

Prednosti divizijske strukture:

zagotavlja upravljanje multidisciplinarnih podjetij s skupnim številom zaposlenih reda sto tisoč in geografsko oddaljenih oddelkov;
zagotavlja večjo fleksibilnost in hitrejši odziv na spremembe v okolju podjetja v primerjavi z linearnim in linearnim;
ko razširijo meje neodvisnosti oddelkov, postanejo "profitni centri", ki aktivno delajo na izboljšanju učinkovitosti in kakovosti proizvodnje;
tesnejša povezava med proizvodnjo in potrošniki.

Slabosti divizijske strukture:

veliko število »etaž« vertikale upravljanja; med delavci in vodjo proizvodnje enote - 3 ali več ravni upravljanja, med delavci in vodstvom podjetja - 5 ali več;
neenotnost centralnih struktur oddelkov od sedeža podjetja;
glavne povezave so vertikalne, zato ostajajo pomanjkljivosti, ki so skupne hierarhičnim strukturam - birokracija, preobremenjeni vodje, slaba interakcija pri reševanju vprašanj v zvezi z oddelki itd.;
podvajanje funkcij na različnih »etažah« in posledično zelo visoki stroški vzdrževanja vodstvene strukture;

V oddelkih se praviloma ohranja linearna ali linijsko-štabna struktura z vsemi njenimi pomanjkljivostmi.

Zaključek: prednosti divizijskih struktur odtehtajo njihove slabosti le v obdobjih dokaj stabilnega obstoja; v nestabilnem okolju tvegajo ponovitev usode dinozavrov. S to strukturo je mogoče uresničiti večino idej sodobne filozofije kakovosti.

Organski tip upravljavskih struktur

Organske oziroma prilagodljive strukture upravljanja so se začele razvijati ob koncu 70. let prejšnjega stoletja, ko je na eni strani oblikovanje mednarodnega trga blaga in storitev močno zaostrilo konkurenco med podjetji in je življenje od podjetij zahtevalo visoko učinkovitost in kakovost dela ter hitro odzivnost na tržne spremembe, na drugi strani pa je postala očitna nezmožnost hierarhičnih struktur, da izpolnijo te pogoje. Glavna lastnost upravljavskih struktur organskega tipa je njihova sposobnost spreminjanja oblike in prilagajanja spreminjajočim se razmeram. Sorte struktur te vrste so oblikovanje, matrične (programsko usmerjene), brigadne oblike struktur . Pri uvajanju teh struktur je treba hkrati spremeniti razmerja med deli podjetja. Če ohranite sistem načrtovanja, nadzora, razdelitve virov, stil vodenja, metode motiviranja zaposlenih in ne podpirate želje zaposlenih po samorazvoju, so lahko rezultati izvajanja takšnih struktur negativni.

Brigadna (medfunkcionalna) struktura upravljanja

Osnova te strukture vodenja je organizacija dela v delovne skupine (time). Oblika brigadne organizacije dela je dokaj starodavna organizacijska oblika, spomnite se samo delavskih artelov, vendar se je začela šele v 80. aktivno uporabo kot struktura upravljanja organizacije, v marsičem neposredno nasprotna hierarhičnemu tipu struktur. Glavna načela te organizacije upravljanja so:

avtonomno delo delovnih skupin (timov);
samostojno odločanje delovnih skupin in horizontalno usklajevanje aktivnosti;
zamenjava togih birokratskih vodstvenih vezi s prožnimi vezmi;
privabljanje zaposlenih iz različnih oddelkov k razvoju in reševanju problemov.

Ta načela se rušijo s togo porazdelitvijo zaposlenih, ki je lastna hierarhični strukturi med proizvodnimi, inženirskimi, tehničnimi, ekonomskimi in vodstvenimi službami, ki tvorijo izolirane sisteme s svojimi cilji in interesi.

V organizaciji, zgrajeni po teh načelih, lahko funkcionalne delitve ostanejo (slika 4) ali pa jih ni (slika 4). V prvem primeru so zaposleni dvojno podrejeni - administrativno (vodji funkcionalne enote, v kateri delajo) in funkcionalno (vodji delovna skupina ali ekipa, ki ji pripadajo). Ta oblika organizacije se imenuje navzkrižno funkcionalno , je v marsičem blizu matrica . V drugem primeru funkcionalnih delitev kot takih ni, temu bomo pravilno rekli brigade . Ta oblika se pogosto uporablja v organizacijah vodenje projektov .

Slika 4. Medfunkcionalna organizacijska struktura

Slika 5. Struktura organizacije, ki jo sestavljajo delovne skupine (tim)

Prednosti timske (medfunkcionalne) strukture:

zmanjšanje upravnega aparata, povečanje učinkovitosti upravljanja;
fleksibilna uporaba kadrov, njihovih znanj in kompetenc;
delo v skupinah ustvarja pogoje za samoizpopolnjevanje;
možnost prijave učinkovite metode načrtovanje in upravljanje;
zmanjšana je potreba po splošnih specialistih.

Slabosti timske (medfunkcionalne) strukture:

vse večja kompleksnost interakcije (zlasti za medfunkcionalno strukturo);
težave pri usklajevanju dela posameznih timov;
visoko usposobljeno in odgovorno osebje;
visoke zahteve na komunikacije.

Zaključek: Ta oblika organizacijske strukture je najbolj učinkovita v organizacijah z visoko stopnjo usposobljenosti strokovnjakov in dobro tehnično opremljenostjo, zlasti v kombinaciji s projektnim vodenjem. To je ena od vrst organizacijskih struktur, v kateri so ideje sodobne filozofije kakovosti najučinkoviteje utelešene.

Struktura vodenja projekta

Glavno načelo gradnje projektne strukture je koncept projekta, ki se razume kot vsaka namenska sprememba v sistemu, na primer razvoj in proizvodnja novega izdelka, uvedba novih tehnologij, gradnja objektov itd. Dejavnost podjetja se obravnava kot niz tekočih projektov, od katerih ima vsak določen začetek in konec. Za vsak projekt so dodeljeni delovni, finančni, industrijski itd. viri, ki jih upravlja vodja projekta. Vsak projekt ima svojo strukturo, vodenje projekta pa vključuje definiranje njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organiziranje dela ter usklajevanje delovanja izvajalcev. Po končanem projektu struktura projekta razpade, njegovi sestavni deli, vključno z zaposlenimi, se preselijo v nov projekt ali pa so odpuščeni (če so delali po pogodbi). Oblika strukture vodenja projekta lahko ustreza: brigada (medfunkcionalno) strukturo in divizijsko strukturo , v katerem določena divizija (oddelek) ne obstaja stalno, ampak za čas trajanja projekta.

Prednosti strukture projektnega vodenja:

visoka fleksibilnost;
zmanjšanje števila vodstvenega osebja v primerjavi s hierarhičnimi strukturami.

Slabosti strukture projektnega vodenja:

zelo visoke zahteve glede usposobljenosti, osebnih in poslovnih lastnosti vodje projekta, ki ne sme le obvladovati vseh stopenj. življenski krog projekt, ampak tudi upoštevati mesto projekta v mreži projektov podjetja;
razdrobljenost virov med projekti;
kompleksnost interakcije med velikim številom projektov v podjetju;
zapletenost procesa razvoja organizacije kot celote.

Zaključek: Pri podjetjih z majhnim številom hkratnih projektov prednosti odtehtajo slabosti. Možnosti uveljavljanja načel sodobne filozofije kakovosti določa oblika projektnega vodenja.

Matrična (programsko-ciljna) struktura upravljanja

Ta struktura je mrežna struktura, zgrajena na principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani pa vodji projekta. projekta ali ciljnega programa, ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa upravljanja. S to organizacijo vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi. funkcionalni oddelki ki mu poročajo začasno in o omejenem obsegu vprašanj. Hkrati ostaja njihova podrejenost neposrednim vodjem sektorjev, oddelkov in služb. Za dejavnosti, ki imajo jasno določen začetek in konec, se oblikujejo projekti, za kontinuirane aktivnosti - ciljnih programov. V organizaciji lahko soobstajajo tako projekti kot ciljni programi. Primer matrične programsko-ciljne upravljavske strukture (podjetje Toyota) je prikazan na sl. 6. To strukturo je predlagal Kaori Ishikawa v 70. letih prejšnjega stoletja in z manjšimi spremembami še danes deluje ne le pri Toyoti, ampak tudi v mnogih drugih podjetjih po svetu.

Vodenje ciljnih programov v Toyoti izvajamo preko funkcionalnih odborov. Na primer, pri ustanovitvi funkcionalne komisije za področje zagotavljanja kakovosti je predstavnik vodstva za kakovost imenovan za predsednika komisije. Iz Toyotine prakse število članov komisije ne sme presegati pet. V komisiji so tako sodelavci oddelka za kakovost kot 1-2 sodelavca drugih oddelkov. Vsak odbor ima sekretariat in imenuje sekretarja za vodenje poslov. Pomembnejša vprašanja odbor obravnava na mesečnih sejah. Komisija lahko oblikuje tudi skupine, ki delajo na posameznih projektih. Komisija za kakovost določa pravice in odgovornosti vseh služb v zvezi s kakovostjo in vzpostavlja sistem njihovih odnosov. Komisija za kakovost mesečno analizira kazalnike zagotavljanja kakovosti in razume razloge za morebitne pritožbe. Hkrati komisija ni odgovorna za zagotavljanje kakovosti. To nalogo rešuje neposredno vsak oddelek znotraj vertikalne strukture. Odgovornost odbora je povezati vertikalno in horizontalno strukturo za izboljšanje uspešnosti celotne organizacije.

Slika 6. Matrična struktura upravljanja pri Toyoti

Prednosti matrične strukture:

boljša usmerjenost v cilje projekta (ali programa) in povpraševanje;
učinkovitejše vsakodnevno upravljanje, sposobnost zmanjšanja stroškov in izboljšanja učinkovitosti virov;
fleksibilnejša in učinkovitejša uporaba osebja organizacije, posebnih znanj in usposobljenosti zaposlenih;
relativna avtonomnost projektnih skupin ali programskih odborov prispeva k razvoju sposobnosti odločanja, kulture vodenja in strokovnih veščin zaposlenih;
izboljšanje nadzora nad posameznimi nalogami projekta ali ciljnega programa;
vsako delo je organizacijsko formalizirano, imenovana je ena oseba - "lastnik" procesa, ki služi kot osrednja točka za vsa vprašanja v zvezi s projektom ali ciljnim programom;
Odzivni čas na potrebe projekta ali programa se zmanjša, saj so vzpostavljene horizontalne komunikacije in enoten center odločanja.

Slabosti matričnih struktur:

težko vzpostaviti jasno odgovornost za delo po navodilih enote in po navodilih projekta ali programa (posledica dvojne podrejenosti);
potreba po stalnem spremljanju razmerja med sredstvi, dodeljenimi oddelkom in programom oziroma projektom;
visoke zahteve glede kvalifikacij, osebnih in poslovnih lastnosti zaposlenih, ki delajo v skupinah, potreba po njihovem usposabljanju;
pogoste konfliktne situacije med vodji oddelkov in projekti oziroma programi;
možnost kršitve pravil in standardov, sprejetih v funkcionalnih oddelkih, zaradi izolacije zaposlenih, ki sodelujejo pri projektu ali programu, od svojih oddelkov.

Zaključek: uvedba matrične strukture daje dober učinek v organizacijah z dovolj visoko stopnjo korporativne kulture in usposobljenosti zaposlenih, sicer je možna dezorganizacija vodenja (pri Toyoti je uvedba matrične strukture trajala približno 10 let). Učinkovitost uresničevanja idej sodobne filozofije kakovosti v takšni strukturi je dokazala praksa podjetja Toyota.

Večdimenzionalna organizacijska struktura

Vsaka organizacija je namenski sistem. V takem sistemu obstaja funkcionalna delitev dela med njegovimi posamezniki (oz elementi) katerih namenskost je povezana z izbiro ciljev ali želenih rezultatov in sredstev ( linije obnašanja). To ali ono vedenje vključuje uporabo določenih virov ( vhodne količine) za proizvodnjo blaga in opravljanje storitev ( izhodne vrednosti), ki bi morale imeti večjo vrednost za potrošnika kot uporabljeni viri. Porabljeni viri vključujejo delo, materiale, energijo, proizvodno zmogljivost in denar. To velja enako za javne in zasebne organizacije.

Tradicionalno organizacijska struktura zajema dve vrsti odnosov:

odgovornost(kdo je za kaj odgovoren) in podrejenost(kdo komu poroča). Organizacijo s takšno strukturo lahko predstavimo kot drevo, medtem ko odgovornosti so upodobljeni s pravokotniki, katerih relativni položaj kaže raven avtoritete, in črte, ki povezujejo te pravokotnike, so porazdelitev moči. Takšen prikaz organizacijske strukture pa ne vsebuje podatka o tem, za kakšno ceno in s pomočjo sredstev organizacije je bilo mogoče doseči določene rezultate. Hkrati pa lahko na podlagi matrik, kot so npr. vhodi - izhodi ali tip sredstva - cilji. Naj to ponazorimo s primerom tipične zasebne korporacije, ki proizvaja nek izdelek.

Informacije o proizvedenih izdelkih se lahko uporabijo za določanje ciljev organizacije. Če želite to narediti, lahko na primer razvrstite izdelke glede na njihove vrste ali značilnosti kakovosti. Imenujejo se elementi strukture, ki so odgovorni za zagotavljanje proizvodnje izdelkov ali zagotavljanje storitev s strani potrošnika zunaj te organizacije programi in označimo P1, P2,. . . , Pr. Sredstva, ki jih porabijo programi (ali dejavnosti), lahko običajno razdelimo na operacije in storitve.

Delovanje- to je vrsta dejavnosti, ki neposredno vpliva na naravo izdelka ali njegovo razpoložljivost. Tipične dejavnosti (O1, O2,..., Om) so nabava surovin, transport, proizvodnja, distribucija in prodaja izdelkov.

Storitve- to so aktivnosti, ki so potrebne za podporo programov ali izvedbo operacije. Tipične storitve (S1, S2,..., Sn) so dela, ki jih opravljajo oddelki, kot so računovodstvo, obdelava podatkov, tehnične službe, reševanje delovnih sporov, finance, kadrovska in pravna služba.

dejavnosti, ki se izvajajo v okviru programa in kot del ukrepov za njegovo izvedbo, lahko predstavimo kot na sl. 7 in 8. Rezultati vsakega ločena vrsta dejavnosti lahko neposredno uporabljajo istovrstne dejavnosti, programi in druge vrste dejavnosti ter izvršilni organ in zunanji porabniki.

Splošni programi se lahko nadalje razdelijo na zasebne, na primer glede na vrsto potrošnika (industrijski ali individualni), geografsko območje, ki se dobavlja ali služi, glede na vrsto izdelka itd. Zasebne programe je mogoče nadalje razdeliti.

Programi / Dejavnosti	P1	P2	. . .	RK
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Delovanje Qm
Storitev S1
Storitev S2
. . . .
Sm storitev

Slika 7. Shema interakcije med dejavnostmi in programi

Oddelki za potrošnike / oddelki za potrošnike	Delovanje Q1	Delovanje Q2	. . . .	Delovanje Qm	Storitev S1	S2	. . . .	Sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Delovanje Qm
Storitev S1
Storitev S2
. . . .
Sn storitev

riž. 8. Shema interakcije med dejavnostmi

Na podoben način lahko podrobno opišete vrste dejavnosti vrst dejavnosti. Na primer, postopki za proizvodnjo izdelka lahko vključujejo proizvodnjo delov, sklopov in montažo, vsaka od teh operacij pa se lahko razdeli na manjše operacije.

Če je število programov ter temeljnih in podpornih dejavnosti (operacij in storitev) tako veliko, da jih vodja ne more učinkovito usklajevati, potem lahko pride do potrebe po koordinatorjih znotraj določenih funkcij upravljanja (slika 9). Vsaka aktivnost lahko zahteva več kot enega koordinatorja ali koordinacijsko enoto. V primerih, ko je število koordinatorjev preveliko, je možno uporabiti koordinatorje na višji ravni ali koordinacijske enote ( v tem kontekstu "usklajevanje" pomeni natančno koordinacija, vendar ne upravljanje). Za izvajanje koordinacije povsem zadostuje skupina, ki jo sestavljajo vodje koordinacijskih oddelkov in vodje.

Slika 9. Koordinacijska struktura v velikih organizacijah

Tako za programe kot za funkcionalne enote so postavljene določene zahteve. Programe in funkcionalne enote je mogoče združiti po vrstah izdelkov, vrstah strank, geografskih območjih itd. Če je strank za izdelke programa preveč in so zelo razpršene, potem je možno nekonvencionalen z uporabo značilnosti geografske lokacije kot dodatne dimenzije k tridimenzionalnemu diagramu organizacijske strukture (slika 10). V tem primeru obstaja potreba v regionalnih predstavnikih, katerih odgovornost je zaščititi interese tistih, ki uživajo izdelke ali nanje vplivajo dejavnosti organizacije kot celote. Regionalni predstavniki igrajo vlogo zunanjih posrednikov, ki lahko ovrednotijo programe in različne dejavnosti organizacije v posamezni regiji z vidika tistih, katerih interese zastopajo. V prihodnje lahko te podatke uporablja organ upravljanja, koordinatorji in vodje oddelkov. S prejemom teh informacij hkrati od vseh regionalnih predstavnikov lahko upravitelj pridobi popolno sliko o učinkovitosti svojega programa na celotnem ozemlju storitve in v vsaki regiji. To mu omogoča bolj racionalno porazdelitev razpoložljivih sredstev po regijah.

Vendar geografski položaj ni edino merilo za organizacijo dejavnosti zunanjih posrednikov; Lahko se uporabijo tudi druga merila. Na primer, za organizacijo, ki oskrbuje različne industrije z mazivi, je priporočljivo imeti predstavnike ne po regijah, ampak po panogah (to je lahko avtomobilska, letalska, strojna in druga industrija). Komunalna organizacija lahko določi odgovornosti svojih predstavnikov glede na značilnosti socialno-ekonomskega statusa uporabnikov.

Slika 10. Tridimenzionalna organizacijska struktura

Delitev odgovornosti. Obravnavana »večdimenzionalna« organizacija ima nekaj skupnega s tako imenovanimi »matričnimi organizacijami«. Vendar pa so slednje običajno dvodimenzionalne in nimajo skupnih številnih pomembnih značilnosti obravnavanih organizacijskih struktur, zlasti v zadevah financiranja. Poleg tega imajo vsi eno skupno pomanjkljivost: zaposleni v funkcionalnih oddelkih so v dvojni podrejenosti, kar praviloma vodi do nezaželenih rezultatov. Prav ta najpogosteje opažena pomanjkljivost matričnih organizacij je vzrok za tako imenovano »poklicno shizofrenijo«.
Večdimenzionalna organizacijska struktura ne povzroča težav, ki so značilne za matrično organizacijo. V večdimenzionalni organizaciji osebje funkcionalne enote, katere uspešnost programski vodja kupuje, ga obravnava kot zunanjega naročnika in je odgovoren samo vodji funkcionalne enote. Vendar mora vodja funkcionalne enote pri ocenjevanju uspešnosti svojih podrejenih seveda uporabiti ocene kakovosti njihovega dela, ki jih poda vodja programa. Položaj osebe, ki vodi skupino funkcionalne enote, ki opravlja delo v imenu programa, je zelo podoben položaju vodje projekta v gradbenem in svetovalnem podjetju; nima negotovosti, kdo je lastnik, ampak se mora z njim ukvarjati kot s stranko.

M oštevilčena organizacijska struktura in programsko financiranje. Običajno izvajano (ali tradicionalno) programsko financiranje je le način priprave ocen stroškov za funkcionalne oddelke in programe. Ne gre za zagotavljanje virov in izbire programskim enotam ali za zahtevo po funkcionalnih enotah, da samostojno zasledujejo trge znotraj in zunaj organizacije. Skratka, programsko financiranje praviloma ne upošteva posebnosti organizacijske strukture in ne vpliva na njeno fleksibilnost. Takšen način delitve sredstev med funkcionalnimi enotami zagotavlja samo izvajanje programov, hkrati pa zagotavlja učinkovitejše od običajnega določanje stroškov njihovega izvajanja. Večdimenzionalna organizacijska struktura vam omogoča, da ohranite vse prednosti tradicionalnega načina financiranja, poleg tega pa ima še vrsto drugih.

Prednosti večdimenzionalne organizacijske strukture

Večdimenzionalna organizacijska struktura vam omogoča, da povečate fleksibilnost organizacije in njeno sposobnost odzivanja na spremembe v notranjih in zunanje razmere. To dosežemo z razdelitvijo organizacije na enote, katerih sposobnost preživetja je odvisna od njihove sposobnosti, da po konkurenčnih cenah proizvedejo blago po povpraševanju in zagotovijo storitve, ki jih stranke potrebujejo. Takšna struktura ustvarja trg znotraj organizacije, ne glede na to, ali je zasebna ali javna, komercialna ali neprofitna, in povečuje njeno sposobnost odzivanja na potrebe tako notranjih kot zunanjih strank. Ker so strukturne enote »večdimenzionalnega« razmeroma neodvisne druga od druge, jih je mogoče razširiti, zmanjšati, odpraviti ali kakorkoli spremeniti. Kazalnik uspešnosti posamezne divizije ni odvisen od podobnih kazalnikov katere koli druge divizije, kar izvršnemu organu olajša ocenjevanje in nadzor nad delovanjem divizije. Tudi delo izvršilnega organa je mogoče samostojno presojati v vseh vidikih njegovega delovanja.

Večdimenzionalna struktura preprečuje razvoj birokracije, saj funkcionalne enote ali programi ne morejo postati žrtve servisnih enot, katerih postopki včasih postanejo sami sebi namen in postanejo ovira pri doseganju ciljev, ki si jih organizacija zastavi. Stranke znotraj in zunaj organizacije nadzorujejo notranje dobavitelje izdelkov in storitev; dobavitelji nikoli ne nadzorujejo potrošnikov. Takšna organizacija je osredotočena na cilje, ne na sredstva, za birokracijo pa je značilna podrejenost ciljev sredstvom.

Slabosti večdimenzionalne organizacijske strukture

Vendar pa večdimenzionalna organizacijska struktura, čeprav je brez nekaterih bistvenih pomanjkljivosti, značilnih za običajne organizacije, ne more popolnoma odpraviti vseh pomanjkljivosti. Takšna strukturna organizacija sama po sebi ne zagotavlja smiselnega in zanimivega dela naprej nižje stopnje, vendar olajša uporabo novih idej, ki prispevajo k njegovemu izboljšanju.

Uvedba večdimenzionalne organizacijske strukture v podjetju ni edini način za povečanje fleksibilnosti organizacije in njene občutljivosti na spreminjajoče se razmere, vendar resna študija tega omogoča "povečanje fleksibilnosti" predstav ljudi o zmožnostih organizacij. . Prav ta okoliščina naj bi prispevala k nastanku novih, še naprednejših organizacijskih struktur.

AVTONOMNA NEPROFITNA ORGANIZACIJA VISOKEGA STROKOVNEGA IZOBRAŽEVANJA CENTRALNE ZVEZE RUSKE FEDERACIJE

"RUSKA UNIVERZA ZA SODELOVANJE"

ODDELEK ZA UPRAVLJANJE

POROČILO

Disciplina: SERVISNI MANAGEMENT

Na temo: ORGANIZACIJA VODSTVENE STRUKTURE

Izpolnjuje študent skupine

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Učiteljica:

Izredna profesorica Kovshova M.V.

Moskva 2013

1. Koncept strukture upravljanja organizacije.

Funkcije upravljanja dejavnosti podjetja izvajajo oddelki vodstvenega aparata in posamezni zaposleni, ki hkrati vstopajo med seboj v ekonomske, organizacijske, socialne, psihološke in druge odnose. Organizacijski odnosi, ki se razvijejo med oddelki in zaposlenimi v upravljalnem aparatu podjetja, določajo njegovo organizacijsko strukturo.

Upravljavsko strukturo organizacije razumemo kot sestavo (seznam) oddelkov, služb in oddelkov v vodstvenem aparatu, njihovo sistematično organizacijo, naravo podrejenosti in odgovornosti drug drugemu ter vrhovni organ vodenje podjetja, kot tudi nabor koordinacijskih in informacijskih povezav, vrstni red porazdelitve funkcij upravljanja po različnih ravneh in oddelkih hierarhije upravljanja.

2. Delitev dela

Raziskave vzorcev formalnih organizacij kažejo, da obstaja raven vertikalne in horizontalne delitve dela. Najvišji manager vodi aktivnosti srednjih in nižjih managerjev, tj. v formalnem smislu ima večjo moč in status. Tako management predstavlja vertikalno delitev dela v formalni organizaciji na makroravni.

Vertikalna diferenciacija je v globini povezana s hierarhijo organizacije. Več kot je korakov med najvišjo ravnjo in operativnimi delavci, bolj kompleksna je organizacija. Navpična struktura je sestavljena iz ravni moči, urejenih v hierarhičnem redu. Moč je porazdeljena med položaje in vodje, ki te položaje zasedajo.

Horizontalna diferenciacija odraža stopnjo delitve dela med posameznimi enotami. Več v organizaciji različna področja zahteva posebno znanje in veščine, bolj je horizontalno zapleten. Horizontalna specializacija je usmerjena v razlikovanje funkcij in zajema: opredelitev delovnega mesta (združevanje različnih posameznih nalog) in opredelitev razmerja med različnimi vrstami del, ki jih lahko opravlja ena ali več različnih oseb.

Horizontalna delitev dela nudi primere pristopov k zajemanju nadzora in funkcionalizacije. Najvišji vodja (TLE) neposredno obvladuje tri vodje: RSU - srednji nivo (proizvodnja), RSU - srednji nivo (računovodstvo), RSU - srednji nivo (marketing). Po drugi strani ima RSU neposreden nadzor nad ustreznimi RNU - menedžerji na nižji ravni, in tisti - neposredno nad določenim številom izvajalcev. To lahko štejemo za funkcionalizacijo, zaradi katere se oblikujejo določene specializirane enote.

Organizacijske strukture upravljanja

Običajno obstaja več univerzalnih tipov struktur upravljanja organizacij, kot npr linearno, linearno-štabni, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični. Včasih znotraj enega podjetja (običajno je to velik posel) pride do ločitve ločeni oddelki imenovani oddelki. Potem bo ustvarjena struktura divizijski. Ne smemo pozabiti, da je izbira vodstvene strukture odvisna od strateških načrtov organizacije.

Linearna struktura

Zanj je značilna vertikala: najvišji vodja - linijski vodja (oddelki) - izvajalci. Obstajajo le vertikalne povezave. V preprostih organizacijah ni ločenih funkcionalnih delitev. Ta struktura je zgrajena brez poudarjanja funkcij.

Slika 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti: enostavnost, specifičnost nalog in izvajalcev. Slabosti: visoke zahteve glede usposobljenosti vodij in velika delovna obremenitev vodje. Linearna struktura se uporablja in je učinkovita v majhnih podjetjih s preprosto tehnologijo in minimalno specializacijo.

Linijska štabna organizacijska struktura

Z rastjo podjetja se praviloma linearna struktura preoblikuje v linearno kadrovsko strukturo. Podobna je prejšnji, vendar je nadzor skoncentriran v štabu. Pojavi se skupina delavcev, ki ne daje neposredno ukazov izvajalcem, ampak opravlja svetovalno delo in pripravlja vodstvene odločitve.

Slika 2. Struktura linijskega upravljanja

Funkcionalna organizacijska struktura

Z nadaljnjim zapletom proizvodnje se pojavi potreba po specializaciji delavcev, oddelkov, oddelkov delavnic itd., Oblikuje se funkcionalna vodstvena struktura. Delo je razporejeno po funkcijah.

S funkcionalno strukturo je organizacija razdeljena na elemente, od katerih ima vsak določeno funkcijo in nalogo. Značilen je za organizacije z majhno nomenklaturo in stabilnimi zunanjimi razmerami. Tukaj je vertikala: manager - funkcionalni managerji (proizvodnja, marketing, finance) - izvajalci. Obstajajo vertikalne in mednivojske povezave. Slabost - funkcije upravitelja so zamegljene.

Slika 3. Funkcionalna struktura upravljanja

Prednosti: poglabljanje specializacije, izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev; sposobnost vodenja večnamenskih in multidisciplinarnih dejavnosti. Slabosti: pomanjkanje fleksibilnosti; slaba koordinacija delovanja funkcionalnih oddelkov; nizka hitrost sprejemanja upravljavskih odločitev; pomanjkanje odgovornosti funkcionalnih vodij za končni rezultat podjetja.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Pri linearno-funkcionalni strukturi vodenja so glavne povezave linearne, komplementarne pa funkcionalne.

Slika 4. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Divizijska organizacijska struktura

V velikih podjetjih se za odpravo pomanjkljivosti funkcionalnih upravljavskih struktur uporablja tako imenovana divizijska upravljavska struktura. Porazdelitev odgovornosti ne poteka po funkcijah, temveč po izdelku ali regiji. Divizijski oddelki pa ustvarijo lastne enote za dobavo, proizvodnjo, prodajo itd. V tem primeru se pojavijo predpogoji za razbremenitev višjih menedžerjev, tako da jih osvobodijo reševanja trenutnih problemov. Decentraliziran sistem vodenja zagotavlja visoko učinkovitost znotraj posameznih oddelkov. Napake: povečani stroški vodstvenega kadra; kompleksnost informacijskih povezav.

Divizijska struktura upravljanja je zgrajena na podlagi razporeditve divizij oz. Trenutno ga uporablja večina organizacij, zlasti velike korporacije.

Oddelke je mogoče razlikovati glede na več značilnosti, ki tvorijo istoimenske strukture, in sicer:

Trgovina z živili. Oddelki so ustvarjeni glede na vrsto izdelka. Zanj je značilna policentričnost. Takšne strukture so bile ustvarjene v General Motors, General Foods in delno v Russian Aluminium. Pooblastilo za proizvodnjo in trženje tega izdelka se prenese na enega vodjo. Pomanjkljivost je podvajanje funkcij. Ta struktura je učinkovita pri razvoju novih vrst izdelkov. Obstajajo vertikalne in horizontalne povezave;

Regionalna struktura. Oddelki se oblikujejo na lokacijah oddelkov podjetja. Še posebej, če ima podjetje Mednarodna dejavnost. Na primer Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širitev tržnih območij;

Organizacijska struktura, osredotočena na stranke. Okoli se oblikujejo enote določene skupine potrošniki. Na primer komercialne banke, inštituti (izpopolnjevanje, drugo visokošolsko izobraževanje). Učinkovit pri zadovoljevanju povpraševanja.

Slika 5. Struktura upravljanja divizije

Matrična organizacijska struktura

V povezavi s potrebo po pospešitvi prenove izdelkov so se pojavile programsko usmerjene strukture upravljanja, imenovane matrične. Bistvo matričnih struktur je, da se v obstoječih strukturah ustvarijo začasne delovne skupine, medtem ko se viri in zaposleni v drugih oddelkih prenesejo na vodjo skupine v dvojni podrejenosti.

Z matrično strukturo upravljanja, projektne ekipe(začasno) izvajanje ciljnih projektov in programov. Te skupine se znajdejo v dvojni podrejenosti in nastanejo začasno. S tem dosežemo fleksibilnost pri razporeditvi kadrov in učinkovito izvedbo projektov. Primeri vključujejo vesoljska podjetja in telekomunikacijska podjetja, ki izvajajo velike projekte za stranke.

Slika 6. Struktura upravljanja matrike

Prednosti: fleksibilnost, pospeševanje inovativnosti, osebna odgovornost vodje projekta za rezultate dela. Napake: prisotnost dvojne podrejenosti, konflikti zaradi dvojne podrejenosti, kompleksnost informacijskih povezav.

Korporativna organizacija ali korporacija se obravnava kot poseben sistem odnosov med ljudmi v procesu njihovih skupnih dejavnosti. Korporacije kot družbeni tip organizacije so zaprte skupine ljudi z omejenim dostopom, maksimalno centralizacijo, avtoritarnim vodstvom, ki se nasprotujejo drugim družbenim skupnostim na podlagi svojih ozkih korporativnih interesov.

Struktura upravljanja- skupek upravljavskih povezav, ki so med seboj povezane in podrejene ter zagotavljajo delovanje in razvoj organizacije kot enotne celote.

Za doseganje ciljev in opravljanje pripadajočih nalog mora vodja ustvariti organizacijsko strukturo (sistem vodenja organizacije) podjetja. V najsplošnejšem pomenu besede je struktura sistema skupek povezav in odnosov med njegovimi elementi. Organizacijski sistem vodenja pa je skupek enot in položajev, ki so povezani z odnosi in podrejenostjo. Pri oblikovanju strukture upravljanja mora vodja v največji možni meri upoštevati posebnosti dejavnosti podjetja in značilnosti njegove interakcije z zunanjim okoljem. Proces oblikovanja strukture upravljanja organizacije običajno vključuje tri glavne faze:

določitev vrste organizacijske strukture (neposredna podrejenost, funkcionalna, matrična itd.);
razporeditev strukturnih oddelkov (vodstveni aparati, samostojni oddelki, ciljni programi itd.);
delegiranje in prenos pooblastil in odgovornosti na nižje ravni (vodstveno-podrejeni odnosi, centralizacijsko-decentralizacijski odnosi, organizacijski mehanizmi koordinacije in nadzora, ureditev dejavnosti oddelkov, razvoj predpisov o strukturnih delitvah in položajih).

Organizacijo in vodenje dela podjetja izvaja vodstveni aparat. Struktura upravljavskega aparata podjetja določa sestavo in medsebojno razmerje njegovih oddelkov, pa tudi naravo funkcij, ki so jim dodeljene. Ker je razvoj takšne strukture povezan z določitvijo seznama ustreznih oddelkov in osebja njihovih zaposlenih, vodja določi razmerje med njimi, vsebino in obseg dela, ki ga opravljajo, pravice in odgovornosti vsakega zaposlenega.

Z vidika kakovosti in učinkovitosti upravljanja se razlikujejo naslednje glavne vrste struktur upravljanja podjetja:

hierarhični tip, ki vključuje linearno organizacijsko strukturo, funkcionalno strukturo, linearno-funkcionalno strukturo upravljanja, kadrovsko strukturo, linearno-štabno organizacijsko strukturo, divizijsko strukturo vodenja;
organski tip, vključno z brigadno ali medfunkcionalno strukturo upravljanja; struktura vodenja projekta; matrično strukturo upravljanja.

Oglejmo si jih podrobneje.

Hierarhični tip upravljavskih struktur. V sodobnih podjetjih je najpogostejša hierarhična struktura upravljanja. Takšne strukture upravljanja so bile zgrajene v skladu z načeli upravljanja, ki jih je v začetku 20. stoletja oblikoval F. Taylor. Nemški sociolog M. Weber, ki je razvil koncept racionalne birokracije, je dal najbolj popolno formulacijo šestih načel.

Načelo hierarhije ravni upravljanja, pri kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višje ravni in ji je podrejena.
Izhajajoč iz prejšnjega načela, pristojnosti in odgovornosti vodstvenih delavcev ustrezajo njihovemu mestu v hierarhiji.
Načelo delitve dela na ločene funkcije in specializacija delavcev glede na opravljene funkcije.
Načelo formalizacije in standardizacije dejavnosti, ki zagotavlja enotnost opravljanja nalog zaposlenih in koordinacijo različnih nalog.
Načelo izhaja iz prejšnjega - neosebnosti zaposlenih, ki opravljajo svoje funkcije.
Načelo kvalificirane selekcije, po katerem se zaposlovanje in odpuščanje izvajata v strogem skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Organizacijska struktura, zgrajena v skladu s temi načeli, se imenuje hierarhična ali birokratska struktura.

Vse zaposlene lahko razdelimo v tri glavne kategorije: vodje, strokovnjaki, izvajalci. Vodje- osebe, ki opravljajo glavno funkcijo in izvajajo splošno vodenje podjetja, njegovih služb in oddelkov. Specialisti- osebe, ki opravljajo glavno funkcijo in se ukvarjajo z analizo informacij in pripravo odločitev o ekonomskih, finančnih, znanstvenih, tehničnih in inženirskih problemih itd. Izvajalci- osebe, ki opravljajo pomožno funkcijo, na primer delo pri pripravi in izvedbi dokumentacije, gospodarske dejavnosti. Struktura upravljanja različnih podjetij ima veliko skupnega. To upravitelju omogoča, da v določenih mejah uporablja tako imenovane standardne strukture.

Glede na naravo povezav med različnimi oddelki se razlikujejo: vrste organizacijskih upravljavskih struktur:

linearni
delujoč
divizijski
matrica

Linearna struktura upravljanja

Na čelu vsakega oddelka je vodja s polnimi pooblastili, ki je izključno odgovoren za delo podrejenih enot. Njegove odločitve, ki se prenašajo po verigi od zgoraj navzdol, so obvezne za izvajanje na vseh nižjih ravneh. Sam vodja pa je podrejen nadrejenemu vodji.

Načelo enotnega poveljevanja predvideva, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvršiteljem, mimo njihovega neposrednega nadzornika. Glavna značilnost linearnega operacijskega sistema je prisotnost izključno linearnih povezav, ki določa vse njegove prednosti in slabosti.

Prednosti:

zelo jasen sistem odnosov, kot je "šef - podrejeni";
izrecna odgovornost;
hiter odziv na neposredna naročila;
enostavnost gradnje same konstrukcije;
visoka stopnja»transparentnost« delovanja vseh strukturnih enot.

Minuse:

pomanjkanje podpornih storitev;

pomanjkanje sposobnosti hitrega reševanja vprašanj, ki nastanejo med različnimi strukturnimi oddelki;

velika odvisnost od osebne kvalitete menedžerji katere koli ravni.

Linearno strukturo uporabljajo mala in srednje velika podjetja z enostavno proizvodnjo.

Funkcionalna struktura upravljanja

Če se v strukturo linearnega upravljanja uvedejo neposredne in povratne funkcionalne povezave med različnimi strukturnimi enotami, se bo ta spremenila v funkcionalno. Prisotnost funkcionalnih povezav v tej strukturi omogoča različne oddelke spremljata delo drug drugega. Poleg tega je v operacijski sistem mogoče aktivno vključiti različne storitvene storitve.

Na primer Služba za zagotavljanje delovanja proizvodne opreme, Služba tehničnega nadzora itd. Neformalne povezave se pojavljajo tudi na ravni strukturnih blokov.

Pri funkcionalni strukturi izvaja splošno vodenje linijski vodja preko vodij funkcionalnih organov. Hkrati se managerji specializirajo za posamezne vodstvene funkcije. Funkcionalne enote imajo pravico dajati navodila in ukaze nižjim enotam. Upoštevanje navodil funkcionalnega organa iz njegove pristojnosti je obvezno za proizvodne enote. Ta organizacijska struktura ima svoje prednosti in slabosti.

Prednosti:

odstranitev večine bremena z najvišje ravni upravljanja;
spodbujanje razvoja neformalnih povezav na ravni strukturnih blokov;
zmanjšanje potrebe po splošnih specialistih;
kot posledica prejšnjega plusa - izboljšanje kakovosti izdelkov;
postane mogoče ustvariti podstrukture sedeža.

Minuse:

znatno zapletanje povezav znotraj podjetja;
videz velika količina novi informacijski kanali;
pojav možnosti prenosa odgovornosti za napake na zaposlene v drugih oddelkih;
težave pri usklajevanju dejavnosti organizacije;
nastanek težnje po pretirani centralizaciji.

Divizijska struktura upravljanja

Delitev- to je velik strukturni oddelek podjetja, ki ima veliko neodvisnost zaradi vključitve vseh potrebnih storitev.

Upoštevati je treba, da imajo včasih oddelki obliko hčerinskih družb družbe, celo pravno registrirane kot ločene pravne osebe, ki so pravzaprav sestavni deli ene celote. Ta organizacijska struktura ima naslednje prednosti in slabosti.

prednosti:

prisotnost trendov k decentralizaciji;
visoka stopnja neodvisnosti oddelkov;
razbremenitev vodij osnovne ravni upravljanja;
visoka stopnja preživetja na sodobnem trgu;
razvoj podjetniških veščin med vodji oddelkov.

Minuse:

pojav podvajanja funkcij v oddelkih;
oslabitev povezav med zaposlenimi v različnih oddelkih;
delna izguba nadzora nad dejavnostmi oddelkov;
pomanjkanje enotnega pristopa k vodenju različnih divizij Generalni direktor podjetja.

Matrična struktura upravljanja

V podjetju z matričnim OSU delo nenehno poteka v več smereh hkrati. Primer matrične organizacijske strukture je projektna organizacija, ki deluje na naslednji način: ob zagonu novega programa se določi odgovorni vodja, ki ga vodi od začetka do konca. Iz specializiranih enot so za njegovo delo dodeljeni potrebni delavci, ki se po opravljenih nalogah, ki so jim dodeljene, vrnejo nazaj v svoje strukturne enote.

Matrično organizacijsko strukturo sestavljajo glavne osnovne strukture tipa "krog". Takšne strukture so redko trajne narave, temveč se večinoma oblikujejo znotraj podjetja za hitro uvajanje več inovacij hkrati. Tako kot vse prejšnje strukture imajo svoje prednosti in slabosti.

prednosti:

sposobnost hitrega osredotočanja na potrebe vaših strank;
znižanje stroškov za razvoj in testiranje inovacij;
znatno skrajšanje časa za uvajanje različnih novosti;
nekakšna kovačnica vodstvenega osebja, saj je skoraj vsak zaposleni v podjetju lahko imenovan za vodjo projekta.

Minusi:

spodkopavanje načela enotnega poveljevanja in posledično potreba vodstva po nenehnem spremljanju ravnotežja v vodenju zaposlenega, ki hkrati poroča tako vodji projekta kot njegovemu neposredno nadrejenemu iz strukturne enote, iz katere je prišel;

V teoriji upravljanja kakovosti je kakovost sama predmet upravljanja.

Glede na dejavnosti podjetja in zaradi lažje opredelitve njegovih funkcij obstajajo različni delitve. Najpogostejša je struktura organizacije v naslednje oddelke:

1) upravljanje. To so divizije, oblikovane glede na panožne in funkcionalne značilnosti ter zagotavljajo izvajanje določenih področij delovanja organizacije in vodijo organizacijo. Običajno nastajajo v velikih podjetjih, državnih organih in lokalnih samoupravah ter združujejo manjše funkcionalne enote (na primer oddelke).
2) oddelki. Zdravljenje in preventiva, zdravstvene ustanove in organizacije so najpogosteje strukturirane v oddelke. Običajno so to panožne ali funkcionalne divizije, pa tudi oddelki, ki združujejo manjše funkcionalne divizije.

Državni organi so strukturirani tudi v izpostave (na primer izpostave se oblikujejo v regionalnih carinskih oddelkih). Kar zadeva banke in druge kreditne institucije, so podružnice v njih praviloma ustanovljene na teritorialni osnovi in so ločene strukturne enote, registrirane kot podružnice;

3) oddelki. Predstavljajo tudi panožno in funkcionalno strukturirane divizije, ki tako kot oddelki zagotavljajo izvajanje posameznih področij delovanja organizacije. Običajno so takšne enote ustanovljene v državnih organih in lokalnih samoupravah; združujejo manjše strukturne enote (najpogosteje oddelke). Oddelki nastajajo tudi v predstavništvih tujih podjetij in v podjetjih po zahodnih vzorih.
4) oddelki. Oddelki se razumejo kot funkcionalne strukturne enote, odgovorne za določeno področje dejavnosti organizacije ali za organizacijsko in tehnično podporo za izvajanje enega ali več področij dejavnosti organizacije;
5) storitve. »Storitev« se najpogosteje nanaša na skupino funkcionalno združenih strukturnih enot, ki imajo povezane cilje, naloge in funkcije. V tem primeru upravljanje oziroma vodenje te skupine izvaja centralizirano en uradnik. Na primer, služba namestnika direktorja za kadre lahko združuje oddelek za kadre, oddelek za razvoj kadrov, oddelek za organizacijo in nagrajevanje ter druge strukturne enote, ki opravljajo funkcije, povezane z upravljanjem osebja. Vodi ga namestnik direktorja za kadre in je ustanovljen za izvajanje enotne kadrovske politike v organizaciji.

Storitev se lahko oblikuje tudi kot ločena strukturna enota, oblikovana na funkcionalni osnovi in namenjena podpori dejavnosti vseh strukturnih enot organizacije v okviru izvajanja ene usmeritve. Torej varnostna služba je strukturna enota, ki zagotavlja fizične, tehnične in varnost informacij vse strukturne enote organizacije. Služba za varstvo pri delu je prav tako najpogosteje ustanovljena kot samostojna strukturna enota in za izvajanje zelo specifične naloge - usklajevanje dejavnosti varstva pri delu v vseh strukturnih oddelkih organizacije;

6) biro. Ta strukturna enota je ustvarjena bodisi kot del večje enote (na primer oddelka) bodisi kot samostojna enota. Urad je kot neodvisna strukturna enota ustanovljen za izvajanje izvršilnih dejavnosti in servisiranje dejavnosti drugih strukturnih oddelkov organizacije. V bistvu se "biro" tradicionalno nanaša na strukturne enote, povezane s "papirnim" in referenčnim delom.

Poleg zgoraj navedenega so proizvodne enote (na primer delavnice) ali enote, ki služijo proizvodnji (na primer laboratoriji), ustvarjene kot samostojne strukturne enote.

Utemeljitev za ustanovitev ene ali druge neodvisne strukturne enote je praviloma povezana s tradicijo organizacije (priznano ali neformalno), metodami upravljanja in cilji. Na izbiro vrste enote posredno vpliva število osebja. Na primer, v organizacijah s povprečnim številom zaposlenih nad 700 ljudi se ustvarijo uradi za varstvo dela raven osebja delavci 3 - 5 enot (vključno s šefom). Če osebje strukturne enote, odgovorne za zagotavljanje varnosti pri delu, vključuje 6 enot, potem se imenuje oddelek za varstvo pri delu. Če pogledamo organizacijsko strukturo zveznih izvršnih organov, lahko ugotovimo naslednje razmerje: kadrovska stopnja oddelka je najmanj 15-20 enot, oddelek znotraj oddelka je najmanj 5 enot, samostojni oddelek je najmanj 10 enot.

Pravila in načela strukturiranja komercialne organizacije, kadrovske standarde za določeno enoto določi njeno vodstvo neodvisno. Vendar je treba upoštevati, da razdrobljenost organizacijske strukture na neodvisne enote, sestavljene iz 2-3 enot, katerih vodje nimajo pravice odločanja o upravljanju, vodi v "zameglitev" odgovornosti in izgubo nadzora nad dejavnosti vseh strukturnih enot.

Kot smo že omenili, lahko samostojne enote razdelimo na manjše strukturne enote. Tej vključujejo:

a) sektorji. Sektorji nastanejo kot posledica začasne ali trajne delitve večje strukturne enote. Začasno strukturiranje se pojavi, ko sta v oddelku dodeljena dva ali več strokovnjakov za reševanje določene naloge ali izvedbo določenega projekta, ki ga vodi glavni ali vodilni strokovnjak; Po opravljeni zadani nalogi se sektor razpusti. Glavne funkcije stalnega sektorja so izvajanje določenega področja dejavnosti glavne enote ali reševanje določenega obsega vprašanj. Na primer, v finančni službi se lahko kot stalni oblikuje sektor za financiranje stroškov poslovanja, sektor za metodologijo in obdavčitev, sektor za financiranje investicij in kreditiranja ter sektor za vrednostne papirje in analitične biroje.
b) parcele. Te strukturne enote so ustvarjene po enakem principu kot stalni sektorji. Običajno so strogo omejeni z "območji" odgovornosti - vsak oddelek je odgovoren za določeno področje dela. Običajno je razdelitev strukturne enote na odseke pogojna in ni določena tabela osebja(ali v strukturi organizacije);
c) skupine. Skupine so strukturne enote, ustvarjene po enakih načelih kot sektorji in oddelki - združujejo strokovnjake za opravljanje določene naloge ali izvajanje določenega projekta. Najpogosteje so skupine začasne narave in njihovo ustvarjanje se ne odraža v celotni strukturi organizacije. Običajno skupina deluje ločeno od drugih strokovnjakov v strukturni enoti.

Posebno ime oddelka označuje glavno dejavnost dodeljene strukturne enote. Obstaja več pristopov k določanju imen oddelkov.

Najprej so to imena, ki vsebujejo navedbo vrste enote in njene glavne funkcionalne specializacije, na primer: "finančni oddelek", "ekonomsko upravljanje", "oddelek za rentgensko diagnostiko". Ime lahko izhaja iz naslovov delovnih mest glavnih strokovnjakov, ki vodijo te oddelke ali nadzirajo dejavnosti teh oddelkov, na primer "glavni inženirski servis", "oddelek glavnega tehnologa". Ime ne sme vsebovati navedbe vrsto delitve. Na primer "pisarna", "računovodstvo", "arhiv", "skladišče".

Proizvodne enote se najpogosteje imenujejo glede na vrsto proizvedenega proizvoda ali naravo proizvodnje. V tem primeru se oznaka vrste oddelka doda imenu proizvedenega izdelka (na primer "klobasarska delavnica", "livarna") ali glavni proizvodni operaciji (na primer "montažna delavnica karoserije", »popravilo in restavratorstvo«).

Če so strukturni enoti dodeljene naloge, ki ustrezajo nalogam dveh ali več oddelkov, se to odraža v imenu - na primer "finančno-ekonomski oddelek", "oddelek za trženje in prodajo" itd.

Organizacijski proces je proces oblikovanja organizacijske strukture podjetja.

Organizacijski proces je sestavljen iz naslednjih faz:

razdelitev organizacije na divizije glede na strategije;
razmerja moči.

Delegacija je prenos nalog in pooblastil na osebo, ki prevzame odgovornost za njihovo izvajanje. Če vodja naloge ni delegiral, jo mora opraviti sam (M.P. Follett). Če podjetje raste, podjetnik morda ne bo kos delegiranju.

Odgovornost— obveznost izvajanja obstoječih nalog in odgovornost za njihovo zadovoljivo reševanje. Odgovornosti ni mogoče prenesti. Višina odgovornosti je razlog za visoke plače menedžerjev.

Avtoriteta- omejena pravica do uporabe sredstev organizacije in usmerjanja prizadevanj zaposlenih za opravljanje določenih nalog. Oblast je prenesena na položaj, ne na posameznika. Meje avtoritete so omejitve.

je prava sposobnost delovanja. Če je moč tisto, kar nekdo dejansko lahko stori, potem je avtoriteta pravica, da naredi.

Linijska in štabna pooblastila

Linearna avtoriteta se prenaša neposredno z nadrejenega na podrejenega in nato na drugega podrejenega. Ustvari se hierarhija ravni upravljanja, ki tvori njeno postopno naravo, tj. skalarna veriga.

Štabna pooblastila so svetovalni, osebni aparat (predsedniška administracija, sekretariat). V štabu ni padajoče verige poveljevanja. Velika moč in oblast sta skoncentrirani v štabu.

Gradnja organizacij

Poslovodja prenaša svoje pravice in pooblastila. Razvoj strukture običajno poteka od zgoraj navzdol.

Faze organizacijske zasnove:

vodoravno razdelite organizacijo na široke bloke;
vzpostaviti razmerje moči za položaje;
opredeliti delovne obveznosti.

Primer konstruiranja upravljavske strukture je birokratski model organizacije po M. Webru.

Organizacijska struktura podjetja

O sposobnosti podjetja, da se prilagodi spremembam zunanje okolje odvisno od tega, kako je podjetje organizirano in kako je zgrajena struktura upravljanja. Organizacijska struktura podjetja je skupek povezav (strukturnih enot) in povezav med njimi.

Izbira organizacijske strukture je odvisna od dejavnikov, kot so:

organizacijska in pravna oblika podjetja;
področje dejavnosti (vrsta izdelkov, njihov obseg in obseg);
obseg podjetja (obseg proizvodnje, število osebja);
trge, na katere podjetje vstopa v procesu gospodarske dejavnosti;
uporabljene tehnologije;
informacijski tokovi znotraj in zunaj podjetja;
stopnja relativne obdarjenosti z viri itd.

Pri obravnavi organizacijske strukture upravljanja podjetja se upoštevajo tudi ravni interakcije:

organizacije z ;
delitve organizacije;
organizacije z ljudmi.

Pri tem igra pomembno vlogo struktura organizacije, skozi katero in skozi katero se ta interakcija izvaja. Struktura podjetja- to je sestava in razmerje njegovih notranjih povezav in oddelkov.

Organizacijske strukture upravljanja

Za različne organizacije je značilno različne vrste vodstvene strukture. Običajno pa obstaja več univerzalnih vrst struktur upravljanja organizacij, kot so linearne, linijsko-štabne, funkcionalne, linijsko-funkcionalne, matrične. Včasih se znotraj posameznega podjetja (običajno velikega podjetja) ločijo ločeni oddelki, tako imenovana departmaizacija. Nato bo ustvarjena struktura razdeljena. Ne smemo pozabiti, da je izbira vodstvene strukture odvisna od strateških načrtov organizacije.

Organizacijska struktura ureja:

razdelitev nalog na oddelke in oddelke;
njihova usposobljenost za reševanje določenih problemov;
splošno medsebojno delovanje teh elementov.

Tako je podjetje ustvarjeno kot hierarhična struktura.

Osnovni zakoni racionalne organizacije:

organiziranje nalog glede na najpomembnejše točke v procesu;
usklajevanje vodstvenih nalog z načeli pristojnosti in odgovornosti, usklajevanje »področja rešitev« in razpoložljive informacije, sposobnost pristojnih funkcionalnih enot za prevzemanje novih nalog);
obvezna razdelitev odgovornosti (ne za območje, ampak za "proces");
kratke krmilne poti;
ravnovesje stabilnosti in prožnosti;
sposobnost za ciljno samoorganizacijo in aktivnost;
zaželenost stabilnosti ciklično ponavljajočih se dejanj.

Linearna struktura

Oglejmo si linearno organizacijsko strukturo. Zanj je značilna vertikala: najvišji vodja - linijski vodja (oddelki) - izvajalci. Obstajajo le vertikalne povezave. V preprostih organizacijah ni ločenih funkcionalnih delitev. Ta struktura je zgrajena brez poudarjanja funkcij.

Linearna struktura upravljanja

Prednosti: enostavnost, specifičnost nalog in izvajalcev.
Napake: visoke zahteve po usposobljenosti vodij in velika obremenitev vodij. Linearna struktura se uporablja in je učinkovita v majhnih podjetjih s preprosto tehnologijo in minimalno specializacijo.

Linijska štabna organizacijska struktura

Ko rasteš Podjetja imajo praviloma linearno strukturo pretvorjen v linijsko osebje. Podobna je prejšnji, vendar je nadzor skoncentriran v štabu. Pojavi se skupina delavcev, ki ne daje neposredno ukazov izvajalcem, ampak opravlja svetovalno delo in pripravlja vodstvene odločitve.

Linijska vodstvena struktura

Funkcionalna organizacijska struktura

Z nadaljnjim zapletom proizvodnje se pojavi potreba po specializaciji delavcev, oddelkov, oddelkov delavnic itd. oblikuje se funkcionalna vodstvena struktura. Delo je razporejeno po funkcijah.

Funkcionalna struktura upravljanja

Prednosti: poglabljanje specializacije, izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev; sposobnost vodenja večnamenskih in multidisciplinarnih dejavnosti.
Napake: pomanjkanje prožnosti; slaba koordinacija delovanja funkcionalnih oddelkov; nizka hitrost sprejemanje upravljavskih odločitev; pomanjkanje odgovornosti funkcionalnih vodij za končni rezultat podjetja.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Pri linearno-funkcionalni strukturi vodenja so glavne povezave linearne, komplementarne pa funkcionalne.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Divizijska organizacijska struktura

V velikih podjetjih se za odpravo pomanjkljivosti funkcionalnih upravljavskih struktur uporablja tako imenovana divizijska upravljavska struktura. Odgovornosti niso porazdeljene po funkcijah, ampak po izdelku ali regiji. Divizijski oddelki pa ustvarijo lastne enote za dobavo, proizvodnjo, prodajo itd. V tem primeru se pojavijo predpogoji za razbremenitev višjih menedžerjev, tako da jih osvobodijo reševanja trenutnih problemov. Decentraliziran sistem vodenja zagotavlja visoko učinkovitost znotraj posameznih oddelkov.
Napake: povečani stroški vodstvenega kadra; kompleksnost informacijskih povezav.

Divizijska struktura upravljanja je zgrajena na podlagi razporeditve divizij oz. Ta vrsta trenutno uporablja večina organizacij, zlasti velikih korporacij, saj je dejavnosti velikega podjetja nemogoče stisniti v 3-4 glavne oddelke, kot v funkcionalni strukturi. Dolga veriga ukazov pa lahko povzroči neobvladljivost. Ustvarja se tudi v velikih korporacijah.

Divizijska struktura upravljanja Oddelke je mogoče razlikovati glede na več značilnosti, ki tvorijo istoimenske strukture, in sicer:

trgovina z živili.Oddelki so oblikovani po vrsti izdelka. Zanj je značilna policentričnost. Takšne strukture so bile ustvarjene v General Motors, General Foods in delno v Russian Aluminium. Pooblastilo za proizvodnjo in trženje tega izdelka se prenese na enega vodjo. Pomanjkljivost je podvajanje funkcij. Ta struktura je učinkovita pri razvoju novih vrst izdelkov. Obstajajo vertikalne in horizontalne povezave;
regionalna struktura. Oddelki se oblikujejo na lokacijah oddelkov podjetja. Še posebej, če ima podjetje mednarodno dejavnost. Na primer Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širitev tržnih območij;
h strankam usmerjena organizacijska struktura. Divizije se oblikujejo okoli posebnih skupin potrošnikov. Na primer komercialne banke, inštituti (izpopolnjevanje, drugo višja izobrazba). Učinkovit pri zadovoljevanju povpraševanja.

Matrična organizacijska struktura

Z matrično strukturo upravljanja se oblikujejo projektne skupine (začasne) za izvajanje ciljnih projektov in programov. Te skupine se znajdejo v dvojni podrejenosti in nastanejo začasno. S tem dosežemo fleksibilnost pri razporeditvi kadrov in učinkovito izvedbo projektov. Slabosti: zapletenost strukture, pojav konfliktov. Primeri vključujejo vesoljska podjetja in telekomunikacijska podjetja, ki izvajajo velike projekte za stranke.

Matrična struktura upravljanja

Prednosti: fleksibilnost, pospeševanje inovativnosti, osebna odgovornost vodje projekta za rezultate dela.
Napake: prisotnost dvojne podrejenosti, konflikti zaradi dvojne podrejenosti, kompleksnost informacijskih povezav.

Korporacija ali se obravnava kot poseben sistem odnosov med ljudmi v procesu njihovih skupnih dejavnosti. Korporacije kot družbeni tip organizacije so zaprte skupine ljudi z omejenim dostopom, maksimalno centralizacijo, avtoritarnim vodstvom, ki se nasprotujejo drugim družbenim skupnostim na podlagi svojih ozkih korporativnih interesov. Zahvaljujoč združevanju virov, predvsem človeških, korporacija kot oblika organiziranja skupnih dejavnosti ljudi predstavlja in daje možnost za sam obstoj in reprodukcijo enega ali drugega. družbena skupina. Vendar pa se združevanje ljudi v korporacije zgodi z njihovo delitvijo po socialnih, poklicnih, kastnih in drugih kriterijih.