Istruktura ng pamamahala ng negosyo: mga uri, konstruksyon at pagpapabuti. Pamamaraan para sa pagbuo ng mga regulasyon sa mga dibisyon ng istruktura

Nai-publish na may pahintulot mula kay Lanit

"Naabot ng opisina ang pagiging perpekto sa tamang panahon para sa pagtanggi ng kompanya."
Ika-12 Batas ng Parkinson

Sa pilosopiya ng pamamahala ang pinakamahalaga namin pangkalahatang mga prinsipyo, sa batayan kung saan itinayo ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon at isinasagawa ang mga proseso ng pamamahala. Siyempre, ang pilosopiya ng kalidad at ang pilosopiya ng pamamahala ay magkakaugnay - ang pilosopiya ng kalidad ay nagtatakda ng layunin at direksyon ng organisasyon, ang pilosopiya ng pamamahala ay tumutukoy sa mga paraan ng organisasyon upang makamit ang layuning ito. Ang mga pundasyon ng pilosopiya ng pamamahala, pati na rin ang pilosopiya ng kalidad, ay inilatag ni F. W. Taylor.

Parehong ang Deming na programa sa pamamahala ng kalidad at ang mga prinsipyo ng Kabuuang Pamamahala ng Kalidad ay aktwal na naglalayong baguhin ang istruktura ng sistema ng pamamahala ng negosyo. Isaalang-alang natin ang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng negosyo mula sa punto ng view ng kanilang pagsunod sa mga ideya ng modernong pamamahala ng kalidad.

Ang terminong "organisasyon ng organisasyon" ay agad na bumubuo ng isang two-dimensional na diagram ng puno, na binubuo ng mga parihaba at linya na nag-uugnay sa kanila. Ang mga kahon na ito ay nagpapakita ng gawaing dapat gawin at ang saklaw ng mga responsibilidad at sa gayon ay sumasalamin sa dibisyon ng paggawa sa organisasyon. Ang kamag-anak na posisyon ng mga kahon at ang mga linya na nagkokonekta sa kanila ay nagpapakita ng antas ng subordination. Ang mga isinasaalang-alang na ratio ay limitado sa dalawang dimensyon: pataas - pababa at sa kabila, dahil nagpapatakbo kami nang may limitadong palagay, ayon sa kung saan ang istraktura ng organisasyon ay dapat na katawanin sa isang two-dimensional na diagram na iginuhit sa isang patag na ibabaw.

Ang mismong istraktura ng organisasyon ay hindi naglalaman ng anumang bagay na maglilimita sa atin sa bagay na ito. Bilang karagdagan, ang mga hadlang na ito sa istruktura ng organisasyon ay kadalasang may malala at magastos na kahihinatnan. Narito ang apat lamang sa kanila. Una, sa pagitan magkahiwalay na bahagi mga organisasyon ng ganitong uri, hindi kooperasyon ang lumalabas, kundi kompetisyon. Mayroong mas malakas na kumpetisyon sa loob ng mga organisasyon kaysa sa pagitan ng mga organisasyon, at ang panloob na kompetisyong ito ay hindi gaanong etikal. Pangalawa, ang karaniwang paraan ng pagkatawan sa istruktura ng mga organisasyon ay nagpapahirap na tukuyin ang mga gawain ng mga indibidwal na departamento at sukatin ang kaukulang mga tagapagpahiwatig ng pagganap dahil sa malaking pagkakaugnay ng mga departamento na pinagsama-sama sa ganitong paraan. Pangatlo, nakakatulong ito sa paglikha ng mga organisasyong lumalaban sa pagbabago, lalo na sa mga pagbabago sa kanilang istruktura; samakatuwid, sila ay bumagsak sa mga bureaucratic na istruktura na hindi maaaring iakma. Karamihan sa mga organisasyong ito ay natututo nang napakabagal, kung mayroon man. Ikaapat, ang representasyon ng istruktura ng organisasyon sa anyo ng isang dalawang-dimensional na puno ay naglilimita sa bilang at likas na katangian ng mga posibleng opsyon para sa paglutas ng mga umuusbong na problema. Sa pagkakaroon ng gayong limitasyon, imposible ang mga solusyon na matiyak ang pag-unlad ng organisasyon, na isinasaalang-alang ang mga teknikal at panlipunang pagbabago, ang bilis ng kung saan ay lumalaki nang higit pa. Ang kasalukuyang kapaligiran ay nangangailangan ng mga organisasyon na hindi lamang maging handa para sa anumang mga pagbabago, ngunit maaari ding sumailalim sa mga ito. Sa madaling salita, kailangan ang dynamic na balanse. Malinaw, upang makamit ang gayong balanse, ang organisasyon ay dapat magkaroon ng isang sapat na kakayahang umangkop na istraktura. (Bagaman ang kakayahang umangkop ay hindi ginagarantiyahan ang kakayahang umangkop, gayunpaman ay kinakailangan upang makamit ang kakayahang umangkop.)

Ang pagbuo ng isang nababaluktot o kung hindi man karapat-dapat na istraktura ng organisasyon ay isa sa mga gawain ng tinatawag na "structural architecture". Gamit ang terminolohiya na pinagtibay sa arkitektura, maaari nating sabihin na ang abstract na ito ay nagtatakda ng mga pangunahing ideya sa batayan kung saan ang iba't ibang mga pagpipilian para sa paglutas ng problema ng istraktura ng organisasyon ay maaaring mabuo nang walang mga paghihigpit na nauugnay sa graphical na representasyon nito.

Ang mga disadvantage sa itaas ay maaari at dapat na malampasan sa pamamagitan ng pagbuo ng isang multidimensional na istraktura ng organisasyon. Ang multidimensional na istraktura ay nagpapahiwatig ng demokratikong prinsipyo ng pamamahala.

Hierarchical na uri ng mga istruktura ng kontrol

Ang mga istruktura ng pamamahala sa maraming modernong negosyo ay itinayo alinsunod sa mga prinsipyo ng pamamahala na nabuo noong unang bahagi ng ikadalawampu siglo. Ang pinakakumpletong pormulasyon ng mga prinsipyong ito ay ibinigay ng German sociologist na si Max Weber (ang konsepto ng rational bureaucracy):

ang prinsipyo ng hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito;
ang prinsipyo ng pagsusulatan ng mga kapangyarihan at responsibilidad ng mga empleyado ng pamamahala sa kanilang lugar sa hierarchy, na sumusunod mula dito;
ang prinsipyo ng paghahati ng paggawa sa magkakahiwalay na tungkulin at pagdadalubhasa ng mga manggagawa ayon sa mga tungkuling ginagampanan; ang prinsipyo ng pormalisasyon at standardisasyon ng mga aktibidad, tinitiyak ang pagkakapareho ng pagganap ng kanilang mga tungkulin ng mga empleyado at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
ang prinsipyo ng impersonal na pagganap ng mga empleyado ng kanilang mga tungkulin na nagmumula dito;
ang prinsipyo ng pagpili ng kwalipikasyon, alinsunod sa kung saan ang pagkuha at pagpapaalis mula sa trabaho ay isinasagawa sa mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon.

Ang istraktura ng organisasyon, na binuo alinsunod sa mga prinsipyong ito, ay tinatawag na isang hierarchical o bureaucratic na istraktura. Ang pinakakaraniwang uri ng naturang istraktura ay linear - functional (linear na istraktura).

Linear na istraktura ng organisasyon

Ang batayan ng mga linear na istruktura ay ang tinatawag na "mina" na prinsipyo ng pagtatayo at pagdadalubhasa ng proseso ng pamamahala ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, produksyon, pananaliksik at pag-unlad, pananalapi, tauhan, atbp.). Para sa bawat subsystem, isang hierarchy ng mga serbisyo ("mine") ang nabuo, na tumatagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba (tingnan ang Fig. 1). Ang mga resulta ng gawain ng bawat serbisyo ay sinusuri ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa katuparan ng mga ito sa kanilang mga layunin at layunin. Alinsunod dito, ang isang sistema ng pagganyak at paghihikayat ng mga empleyado ay itinatayo. Kasabay nito, ang pangwakas na resulta (ang kahusayan at kalidad ng gawain ng organisasyon sa kabuuan) ay nagiging, parang pangalawa, dahil pinaniniwalaan na ang lahat ng mga serbisyo sa isang paraan o ibang gumagana upang makuha ito.

Fig.1. Linear na istraktura ng kontrol

Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:

isang malinaw na sistema ng mutual na ugnayan ng mga tungkulin at dibisyon;
isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang pinuno ay nakatuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga proseso na may isang karaniwang layunin;
malinaw na pananagutan;
mabilis na reaksyon ng mga executive department sa direktang mga tagubilin mula sa mga nakatataas.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura:

kakulangan ng mga link na may kinalaman sa estratehikong pagpaplano; sa gawain ng mga tagapamahala sa halos lahat ng antas, ang mga problema sa pagpapatakbo ("churn") ay nangingibabaw sa mga estratehikong problema;
isang pagkahilig sa red tape at paglilipat ng responsibilidad kapag nilulutas ang mga problema na nangangailangan ng pakikilahok ng ilang mga departamento;
mababang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga sitwasyon;
iba ang pamantayan para sa kahusayan at kalidad ng trabaho ng mga kagawaran at ang organisasyon sa kabuuan;
ang pagkahilig na gawing pormal ang pagtatasa ng pagiging epektibo at kalidad ng gawain ng mga departamento ay karaniwang humahantong sa paglitaw ng isang kapaligiran ng takot at kawalan ng pagkakaisa;
isang malaking bilang ng "mga palapag ng pamamahala" sa pagitan ng mga manggagawa na gumagawa ng mga produkto at ang gumagawa ng desisyon;
labis na karga ng mga nangungunang tagapamahala;
nadagdagan ang pag-asa ng mga resulta ng gawain ng organisasyon sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga nangungunang tagapamahala.

Konklusyon: sa modernong kondisyon ang mga disadvantages ng istraktura ay mas malaki kaysa sa mga pakinabang nito. Ang ganitong istraktura ay hindi gaanong katugma sa modernong pilosopiya ng kalidad.

Linear - istraktura ng organisasyon ng punong-tanggapan

Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay ang pagbuo ng isang linear at idinisenyo upang alisin ang pinakamahalagang disbentaha nito na nauugnay sa kakulangan ng mga link sa estratehikong pagpaplano. Kasama sa istruktura ng line-headquarters ang mga espesyal na yunit (headquarters) na walang karapatang gumawa ng mga desisyon at pamahalaan ang anumang mga subordinate na yunit, ngunit tinutulungan lamang ang may-katuturang pinuno sa pagsasagawa ng ilang partikular na tungkulin, pangunahin ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri. Kung hindi, ang istrakturang ito ay tumutugma sa isang linear (Larawan 2).

Fig.2. Linear - istraktura ng pamamahala ng punong-tanggapan

Mga kalamangan ng isang linear - istraktura ng kawani:

mas malalim kaysa sa linear, pag-aaral ng mga isyung estratehiko;
ilang pagbabawas ng mga nangungunang tagapamahala;
ang posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na consultant at eksperto;
sa pagbibigay kapangyarihan sa mga yunit ng punong-tanggapan na may functional na pamumuno, ang gayong istraktura ay isang magandang unang hakbang tungo sa mas epektibong mga istrukturang organikong pamamahala.

Mga disadvantages ng isang linear - istraktura ng kawani:

hindi sapat na malinaw na pamamahagi ng responsibilidad, dahil ang mga taong naghahanda ng desisyon ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;
mga tendensya patungo sa labis na sentralisasyon ng pamamahala;
katulad ng isang linear na istraktura, bahagyang - sa isang weakened form.

Konklusyon: ang isang linear - istraktura ng kawani ay maaaring maging isang mahusay na intermediate na hakbang sa paglipat mula sa isang linear na istraktura tungo sa isang mas mahusay. Ang istraktura ay nagbibigay-daan, kahit na sa isang limitadong lawak, upang isama ang mga ideya modernong pilosopiya kalidad.

Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Sa pagtatapos ng 20s, ang pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa organisasyon ng pamamahala ay naging malinaw, na nauugnay sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, ang pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad (diversification), at ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso sa isang dinamikong pagbabago. kapaligiran. Kaugnay nito, nagsimulang lumitaw ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon, pangunahin sa malalaking korporasyon, na nagsimulang magbigay ng ilang kalayaan sa kanilang mga yunit ng produksyon, na iniiwan ang diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, patakaran sa pananalapi at pamumuhunan, atbp. sa pamamahala ng korporasyon. Sa ganitong uri ng mga istruktura, sinubukang pagsamahin ang sentralisadong koordinasyon at kontrol ng mga aktibidad sa desentralisadong pamamahala. Ang peak ng pagpapakilala ng divisional management structures ay naganap noong 60s - 70s (Fig. 3).

Fig.3. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala

Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may dibisyong istraktura ay hindi na ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon (mga dibisyon). Ang pag-istruktura ng mga dibisyon, bilang panuntunan, ay isinasagawa ayon sa isa sa mga pamantayan: sa pamamagitan ng mga produktong gawa (mga produkto o serbisyo) - pagdadalubhasa sa produkto; sa pamamagitan ng pagtutok sa ilang grupo ng mga mamimili - espesyalisasyon ng consumer; sa mga teritoryong pinaglilingkuran - espesyalisasyon ng rehiyon. Sa ating bansa, ang mga katulad na istruktura ng pamamahala ay malawakang ipinakilala mula noong 60s sa anyo ng paglikha ng mga asosasyon ng produksyon.

Mga kalamangan ng isang dibisyong istraktura:

nagbibigay ito ng pamamahala ng sari-saring mga negosyo na may kabuuang bilang ng mga empleyado sa pagkakasunud-sunod ng daan-daang libo at mga liblib na dibisyon sa teritoryo;
nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo kumpara sa linear at linear - staff;
kapag pinalawak ang mga hangganan ng kalayaan ng mga kagawaran, sila ay nagiging "mga sentro ng kita", aktibong nagtatrabaho upang mapabuti ang kahusayan at kalidad ng produksyon;
mas malapit na relasyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Mga disadvantages ng divisional na istraktura:

isang malaking bilang ng mga "sahig" ng patayong pamamahala; sa pagitan ng mga manggagawa at ng production manager ng unit - 3 o higit pang mga antas ng pamamahala, sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala ng kumpanya - 5 o higit pa;
hindi pagkakaisa ng mga istruktura ng punong-tanggapan ng mga kagawaran mula sa punong-tanggapan ng kumpanya;
ang mga pangunahing koneksyon ay patayo, samakatuwid, ang mga disadvantages na karaniwan sa mga hierarchical na istruktura ay nananatili - red tape, kasikipan ng mga tagapamahala, mahinang pakikipag-ugnayan sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa mga departamento, atbp.;
pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at bilang isang resulta - napakataas na gastos para sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;

sa mga kagawaran, bilang panuntunan, ang isang linear o linear-headquarters na istraktura kasama ang lahat ng kanilang mga pagkukulang ay napanatili.

Konklusyon: ang mga bentahe ng mga istrukturang dibisyon ay mas malaki kaysa sa kanilang mga disadvantages lamang sa mga panahon ng medyo matatag na pag-iral; sa isang hindi matatag na kapaligiran, nanganganib silang maulit ang kapalaran ng mga dinosaur. Sa istrukturang ito, posibleng isama ang karamihan sa mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.

Organikong uri ng mga istruktura ng pamamahala

Ang organiko o adaptive na mga istruktura ng pamamahala ay nagsimulang umunlad sa pagtatapos ng dekada 70, nang, sa isang banda, ang paglikha ng isang internasyonal na merkado para sa mga kalakal at serbisyo ay tumindi nang husto ang kumpetisyon sa mga negosyo at buhay na hinihingi mula sa mga negosyo ng mataas na kahusayan at kalidad ng trabaho at isang mabilis na tugon sa mga pagbabago sa merkado, at sa kabilang banda, ang kawalan ng kakayahan ng mga istruktura ng isang hierarchical na uri upang matugunan ang mga kundisyong ito ay naging malinaw. Ang pangunahing pag-aari ng mga istruktura ng organikong pamamahala ay ang kanilang kakayahang baguhin ang kanilang anyo, umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon. Ang mga istruktura ng ganitong uri ay disenyo, matrix (naka-target sa programa), mga anyo ng mga istruktura ng brigada . Kapag ipinakilala ang mga istrukturang ito, kinakailangan na sabay na baguhin ang ugnayan sa pagitan ng mga departamento ng negosyo. Kung, gayunpaman, ang sistema ng pagpaplano, kontrol, pamamahagi ng mga mapagkukunan, istilo ng pamumuno, mga pamamaraan ng pagganyak ng kawani ay napanatili, at ang pagnanais ng mga empleyado para sa pag-unlad ng sarili ay hindi suportado, ang mga resulta ng pagpapakilala ng naturang mga istruktura ay maaaring negatibo.

Brigada (cross-functional) na istraktura ng pamamahala

Ang batayan ng istraktura ng pamamahala na ito ay ang organisasyon ng trabaho sa mga nagtatrabaho na grupo (mga koponan). Ang anyo ng samahan ng brigada ng trabaho ay isang medyo sinaunang anyo ng organisasyon, sapat na upang maalala ang mga artel ng manggagawa, ngunit mula sa 80s lamang ito nagsimula. aktibong paggamit bilang isang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon, sa maraming aspeto na direktang kabaligtaran sa hierarchical na uri ng mga istruktura. Ang mga pangunahing prinsipyo ng naturang organisasyon ng pamamahala ay:

autonomous na gawain ng mga nagtatrabaho na grupo (mga koponan);
independiyenteng paggawa ng desisyon ng mga grupong nagtatrabaho at pahalang na koordinasyon ng mga aktibidad;
pagpapalit ng matibay na relasyon sa pamamahala ng isang uri ng burukratikong may nababaluktot na relasyon;
paglahok ng mga empleyado mula sa iba't ibang departamento upang bumuo at malutas ang mga problema.

Sinisira ng mga prinsipyong ito ang mahigpit na pamamahagi ng mga empleyado sa pamamagitan ng produksyon, inhinyero, pang-ekonomiya at mga serbisyo sa pangangasiwa, na likas sa mga hierarchical na istruktura, na bumubuo ng mga nakahiwalay na sistema na may sariling mga layunin at interes.

Sa isang organisasyong binuo ayon sa mga prinsipyong ito, ang mga functional unit ay maaaring mapanatili (Larawan 4) o wala (Larawan 4). Sa unang kaso, ang mga empleyado ay nasa ilalim ng double subordination - administratibo (sa pinuno ng functional unit kung saan sila nagtatrabaho) at functional (sa pinuno ng working group o team kung saan sila miyembro). Ang ganitong uri ng organisasyon ay tinatawag na cross-functional , sa maraming aspeto ito ay malapit sa matris . Sa pangalawang kaso, walang mga functional unit tulad nito, tatawagin namin itong wasto brigada . Ang form na ito ay malawakang ginagamit sa mga organisasyon. pamamahala ng proyekto .

Fig.4. Cross-functional na istraktura ng organisasyon

Fig.5. Ang istraktura ng organisasyon, na binubuo ng mga nagtatrabaho na grupo (brigada)

Mga benepisyo ng isang brigada (cross-functional) na istraktura:

pagbawas ng administrative apparatus, pagtaas sa kahusayan sa pamamahala;
nababaluktot na paggamit ng mga tauhan, ang kanilang kaalaman at kakayahan;
ang trabaho sa mga grupo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagpapabuti ng sarili;
posibilidad ng aplikasyon mabisang pamamaraan pagpaplano at pamamahala;
pagbabawas ng pangangailangan para sa mga generalista.

Mga disadvantages ng istraktura ng brigada (cross-functional):

komplikasyon ng pakikipag-ugnayan (lalo na para sa isang cross-functional na istraktura);
kahirapan sa pag-coordinate ng gawain ng mga indibidwal na koponan;
mataas na kwalipikasyon at responsibilidad ng mga tauhan;
mataas na pangangailangan sa mga komunikasyon.

Konklusyon: ang anyo ng istrukturang pang-organisasyon na ito ay pinakamabisa sa mga organisasyong may mataas na lebel kwalipikasyon ng mga espesyalista sa kanilang mahusay na teknikal na kagamitan, lalo na sa kumbinasyon ng pamamahala ng proyekto. Ito ay isa sa mga uri ng mga istrukturang pang-organisasyon kung saan ang mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad ay pinaka-epektibong kinakatawan.

Istraktura ng pamamahala ng proyekto

Ang pangunahing prinsipyo ng pagbuo ng isang istraktura ng proyekto ay ang konsepto ng isang proyekto, na nauunawaan bilang anumang may layunin na pagbabago sa sistema, halimbawa, ang pagbuo at paggawa ng isang bagong produkto, ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya, ang pagtatayo ng mga pasilidad, atbp. Ang aktibidad ng isang negosyo ay itinuturing bilang isang hanay ng mga patuloy na proyekto, na ang bawat isa ay may nakapirming simula at pagtatapos. Para sa bawat proyekto, ang mga mapagkukunan ng paggawa, pananalapi, pang-industriya, atbp. ay inilalaan, na pinamamahalaan ng tagapamahala ng proyekto. Ang bawat proyekto ay may sariling istraktura, at ang pamamahala ng proyekto ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga layunin nito, pagbuo ng isang istraktura, pagpaplano at pag-aayos ng trabaho, at pag-uugnay sa mga aksyon ng mga gumaganap. Matapos makumpleto ang proyekto, ang istraktura ng proyekto ay bumagsak, ang mga bahagi nito, kabilang ang mga empleyado, ay pumasok bagong proyekto o huminto (kung nagtrabaho sila batay sa kontrata). Sa anyo, ang istraktura ng pamamahala ng proyekto ay maaaring tumutugma sa brigada (cross-functional) istraktura, at dibisyong istraktura , kung saan ang isang tiyak na dibisyon (kagawaran) ay hindi umiiral nang permanente, ngunit para sa tagal ng proyekto.

Mga pakinabang ng istraktura ng pamamahala ng proyekto:

mataas na kakayahang umangkop;
pagbawas sa bilang ng mga tauhan ng managerial kumpara sa mga hierarchical na istruktura.

Mga disadvantages ng istraktura ng pamamahala ng proyekto:

napakataas na mga kinakailangan sa kwalipikasyon, mga katangian ng personal at negosyo ng tagapamahala ng proyekto, na hindi lamang dapat pamahalaan ang lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng proyekto, ngunit isinasaalang-alang din ang lugar ng proyekto sa network ng proyekto ng kumpanya;
fragmentation ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga proyekto;
ang pagiging kumplikado ng pakikipag-ugnayan ng isang malaking bilang ng mga proyekto sa kumpanya;
komplikasyon ng proseso ng pag-unlad ng organisasyon sa kabuuan.

Konklusyon: ang mga pakinabang ay mas malaki kaysa sa mga disadvantages sa mga negosyo na may maliit na bilang ng mga kasabay na proyekto. Ang mga posibilidad ng pagpapatupad ng mga prinsipyo ng modernong pilosopiya ng kalidad ay tinutukoy ng anyo ng pamamahala ng proyekto.

Matrix (program - target) istraktura ng pamamahala

Ang nasabing istraktura ay isang istraktura ng network na binuo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga gumaganap: sa isang banda - sa agarang superbisor functional na serbisyo, na nagbibigay ng kawani at teknikal na tulong sa tagapamahala ng proyekto, sa kabilang banda - sa tagapamahala ng proyekto o target na programa, na pinagkalooban ng kinakailangang awtoridad upang isagawa ang proseso ng pamamahala. Sa tulad ng isang organisasyon, ang tagapamahala ng proyekto ay nakikipag-ugnayan sa 2 grupo ng mga subordinates: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado mga functional na departamento na sumusumite sa kanya pansamantala at sa isang limitadong hanay ng mga isyu. Kasabay nito, pinananatili ang kanilang pagpapasakop sa mga direktang pinuno ng mga subdibisyon, departamento, at serbisyo. Para sa mga aktibidad na may malinaw na tinukoy na simula at wakas, ang mga proyekto ay nabuo, para sa mga patuloy na aktibidad - mga programang naka-target. Sa isang organisasyon, maaaring magkasama ang mga proyekto at mga target na programa. Ang isang halimbawa ng isang matrix program-target management structure (Toyota) ay ipinapakita sa Fig. 6. Ang istrukturang ito ay iminungkahi ni Kaori Ishikawa noong dekada 70 at, na may maliliit na pagbabago, gumagana pa rin ngayon hindi lamang sa Toyota, kundi pati na rin sa maraming iba pang kumpanya sa buong mundo.

Opisina para sa mga target na programa na isinasagawa sa Toyota sa pamamagitan ng mga functional committee. Halimbawa, kapag lumilikha ng isang functional na komite sa larangan ng kalidad ng kasiguruhan, isang awtorisadong kinatawan ng pamamahala ng kalidad ay hinirang bilang tagapangulo ng komite. Mula sa pagsasanay ng Toyota, ang bilang ng mga miyembro ng komite ay hindi dapat lumampas sa lima. Kasama sa komite ang parehong mga empleyado ng departamento ng pagtiyak ng kalidad at 1-2 empleyado ng iba pang mga departamento. Ang bawat komite ay may sekretariat at humihirang ng isang sekretarya na magsasagawa ng negosyo. Ang mga pangunahing isyu ay isinasaalang-alang ng komite sa buwanang pagpupulong. Ang komite ay maaari ding lumikha ng mga grupo na nagtatrabaho sa mga indibidwal na proyekto. Tinutukoy ng Quality Committee ang mga karapatan at obligasyon ng lahat ng departamento na may kaugnayan sa mga isyu sa kalidad at nagtatatag ng sistema ng kanilang mga relasyon. Sa buwanang batayan, sinusuri ng komite ng kalidad ang mga tagapagpahiwatig ng katiyakan ng kalidad at nauunawaan ang mga dahilan ng mga reklamo, kung mayroon man. Kasabay nito, ang komite ay walang pananagutan para sa kalidad ng kasiguruhan. Ang gawaing ito ay direktang nalutas ng bawat departamento sa loob ng balangkas ng patayong istraktura. Ang responsibilidad ng komite ay pagsamahin ang patayo at pahalang na mga istruktura upang mapabuti ang pagganap ng buong organisasyon.

Fig.6. Matrix management structure sa Toyota

Mga kalamangan ng istraktura ng matrix:

mas mahusay na oryentasyon sa mga layunin at pangangailangan ng proyekto (o programa);
mas mahusay na pang-araw-araw na pamamahala, ang kakayahang bawasan ang mga gastos at dagdagan ang kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan;
mas nababaluktot at mahusay na paggamit ng mga tauhan ng organisasyon, espesyal na kaalaman at kakayahan ng mga empleyado;
ang kamag-anak na awtonomiya ng mga pangkat ng proyekto o mga komite ng programa ay nag-aambag sa pagbuo ng mga kasanayan sa paggawa ng desisyon, kultura ng pamamahala, at mga propesyonal na kasanayan sa mga empleyado;
pagpapabuti ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng proyekto o target na programa;
anumang gawain ay pormal na organisasyon, isang tao ang hinirang - ang "master" ng proseso, nagsisilbing sentro ng konsentrasyon ng lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa proyekto o target na programa;
ang oras ng pagtugon sa mga pangangailangan ng proyekto o programa ay nababawasan, dahil ang mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon ay nilikha.

Mga disadvantages ng mga istruktura ng matrix:

ang kahirapan sa pagtatatag ng malinaw na responsibilidad para sa trabaho sa mga tagubilin ng yunit at sa mga tagubilin ng proyekto o programa (isang kinahinatnan ng dobleng subordination);
ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa ratio ng mga mapagkukunang inilalaan sa mga kagawaran at programa o proyekto;
mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at negosyo na mga katangian ng mga empleyado na nagtatrabaho sa mga grupo, ang pangangailangan para sa kanilang pagsasanay;
madalas na mga sitwasyon ng salungatan sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento at mga proyekto o programa;
ang posibilidad ng paglabag sa mga alituntunin at pamantayan na pinagtibay sa mga functional unit dahil sa paghihiwalay ng mga empleyadong nakikilahok sa proyekto o programa mula sa kanilang mga yunit.

Konklusyon: ang pagpapakilala ng isang istraktura ng matrix ay nagbibigay magandang epekto sa mga organisasyon na may sapat na mataas na antas ng kultura ng korporasyon at mga kwalipikasyon ng mga empleyado, kung hindi man ay maaaring hindi organisado ang pamamahala (sa Toyota, ang pagpapakilala ng istraktura ng matrix ay tumagal ng halos 10 taon). Ang pagiging epektibo ng pagpapatupad ng mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad sa naturang istraktura ay napatunayan ng pagsasagawa ng Toyota.

Multidimensional na istraktura ng organisasyon

Ang anumang organisasyon ay isang may layuning sistema. Sa ganitong sistema, mayroong functional division ng paggawa sa pagitan ng mga indibidwal nito (o mga elemento) ang layunin nito ay nauugnay sa pagpili ng mga layunin, o ninanais na mga resulta, at paraan ( mga linya ng pag-uugali). Ang isa o isa pang linya ng pag-uugali ay nagsasangkot ng paggamit ng ilang mga mapagkukunan ( dami ng input) upang makagawa ng mga kalakal at magbigay ng mga serbisyo ( dami ng output), na para sa mamimili ay dapat na may mas malaking halaga kaysa sa mga mapagkukunang ginamit. Ang mga natupok na mapagkukunan ay kinabibilangan ng paggawa, materyales, enerhiya, kapasidad ng produksyon at cash. Nalalapat ito nang pantay sa mga pampubliko at pribadong organisasyon.

Ayon sa kaugalian, ang istraktura ng organisasyon ay sumasaklaw sa dalawang uri ng mga relasyon:

isang responsibilidad(sino ang may pananagutan sa kung ano) at pagpapailalim(kung kanino nag-uulat). Ang isang organisasyon na may ganitong istraktura ay maaaring katawanin bilang isang puno, habang mga responsibilidad ay kinakatawan ng mga parihaba, ang relatibong posisyon nito ay nagpapakita antas ng awtoridad, at ang mga linyang nagkokonekta sa mga parihaba na ito ay pamamahagi ng mga kapangyarihan. Gayunpaman, ang gayong representasyon ng istraktura ng organisasyon ay hindi naglalaman ng anumang impormasyon tungkol sa kung anong halaga at sa tulong ng mga paraan na pinamamahalaan ng organisasyon na makamit ang ilang mga resulta. Kasabay nito, ang isang mas nagbibigay-kaalaman na paglalarawan ng istraktura ng organisasyon, na maaaring maging batayan para sa mas nababaluktot na paraan ng pag-istruktura ng isang organisasyon, ay maaaring makuha sa batayan ng mga matrice tulad ng gastos - output o uri ibig sabihin - nagtatapos. Ilarawan natin ito sa halimbawa ng isang tipikal na pribadong korporasyon na gumagawa ng ilang produkto.

Ang impormasyon tungkol sa mga ginawang produkto ay maaaring gamitin upang matukoy ang mga layunin ng organisasyon. Upang gawin ito, halimbawa, maaari mong uriin ang mga produkto ayon sa kanilang mga uri o katangian ng kalidad. Ang mga elemento ng istraktura na responsable para sa pagtiyak ng paggawa ng mga produkto o ang pagkakaloob ng mga serbisyo ng mamimili sa labas ng organisasyon ay tinatawag na mga programa at tinutukoy ng P1, P2,. . . , Pr. Ang mga pondong ginagamit ng mga programa (o mga aktibidad) ay karaniwang nahahati sa mga operasyon at mga serbisyo.

Operasyon- ito ay isang uri ng aktibidad na direktang nakakaapekto sa katangian ng produkto o pagkakaroon nito. Ang mga karaniwang operasyon (O1, O2, . . . , Om) ay ang pagbili ng mga hilaw na materyales, transportasyon, produksyon, pamamahagi at marketing ng mga produkto.

Mga serbisyo ay ang mga aktibidad na kinakailangan upang suportahan ang mga programa o isagawa ang isang operasyon. Ang mga tipikal na serbisyo (S1, S2, . . . , Sn) ay ang gawaing ginagawa ng mga departamento gaya ng accounting, pagproseso ng data, mga teknikal na serbisyo, hindi pagkakaunawaan sa paggawa, pananalapi, human resources, mga serbisyong legal.

Mga aktibidad, na isinasagawa sa loob ng balangkas ng programa at sa loob ng balangkas ng mga aksyon para sa pagpapatupad nito, ay maaaring iharap tulad ng sa Fig. 7 at 8. Mga resulta ng bawat isa magkahiwalay na species Ang mga aktibidad ay maaaring direktang gamitin ng parehong uri ng aktibidad, mga programa at iba pang mga uri ng aktibidad, gayundin ng executive body at isang panlabas na mamimili.

Mga pangkalahatang programa maaaring hatiin sa mga pribado, halimbawa, ayon sa uri ng mamimili (industriyal o indibidwal), heograpikong lugar na ibinibigay o pinaglilingkuran, ayon sa uri ng produkto, atbp. Ang mga pribadong programa, sa turn, ay maaari ding higit pang hatiin.

Mga Programa / Aktibidad	P1	R2	. . .	Rk
Operasyon Q1
Operasyon Q2
. . . .
Operation Qm
Serbisyo S1
Serbisyo S2
. . . .
Serbisyo Sm

Fig.7. Scheme ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga aktibidad at mga programa

Mga dibisyon ng consumer / dibisyon ng consumer	Operasyon Q1	Operasyon Q2	. . . .	Operasyon Qm	Serbisyo S1	S2	. . . .	sn
Operasyon Q1
Operasyon Q2
Operation Qm
Serbisyo S1
Serbisyo S2
. . . .
Sn serbisyo

kanin. 8. Scheme ng interaksyon ng mga aktibidad

Katulad nito, maaari mong i-drill down ang mga uri ng mga aktibidad ng mga aktibidad. Halimbawa, ang mga pagpapatakbo ng pagmamanupaktura ng isang produkto ay maaaring kabilang ang produksyon ng mga bahagi, assemblies, at assembly, na ang bawat isa ay maaaring hatiin sa mas maliliit na operasyon.

Kung ang bilang ng mga programa at pangunahing at mga aktibidad ng suporta (mga operasyon at serbisyo) ay napakalaki na ang tagapamahala ay hindi epektibong makapag-coordinate, maaaring kailanganin ang mga tagapag-ugnay sa loob ng mga partikular na tungkulin ng pamamahala (Larawan 9). Ang bawat linya ng aksyon ay maaaring mangailangan ng higit sa isang coordinator o coordinating unit. Sa mga kaso kung saan ang bilang ng mga coordinator ay lumalabas na masyadong malaki, ang paggamit ng mas matataas na coordinator o coordinating units ( sa kontekstong ito, ang "koordinasyon" ay tiyak na nangangahulugang koordinasyon pero hindi pamamahala). Upang maisakatuparan ang koordinasyon, sapat na ang isang grupo na binubuo ng mga pinuno ng mga kagawaran ng koordinasyon at mga pinuno.

Fig.9. Istraktura ng koordinasyon sa malalaking organisasyon

Ang mga programa, pati na rin ang mga functional unit, ay may ilang mga kinakailangan. Maaaring ipangkat ang mga program at functional unit ayon sa produkto, uri ng customer, heyograpikong lugar, atbp. Kung napakarami at napakahiwa-hiwalay na mga customer para sa isang programa hindi kinaugalian ang paggamit ng mga katangian ng heograpikal na lokasyon bilang isang karagdagang sukat ng volumetric scheme ng istraktura ng organisasyon (Larawan 10). Sa kasong ito, may pangangailangan sa mga kinatawan ng rehiyon na ang tungkulin ay protektahan ang mga interes ng mga gumagamit ng produkto o apektado ng mga aktibidad ng organisasyon sa kabuuan. Ang mga kinatawan ng rehiyon ay gumaganap ng papel ng mga panlabas na tagapamagitan na maaaring magsuri ng mga programa at iba't ibang aktibidad ng organisasyon sa bawat partikular na rehiyon mula sa pananaw ng mga taong kinakatawan nila ang mga interes. Sa hinaharap, ang impormasyong ito ay magagamit ng namumunong katawan, mga coordinator at mga pinuno ng mga departamento. Sa pamamagitan ng pagtanggap ng naturang impormasyon nang sabay-sabay mula sa lahat ng mga kinatawan ng rehiyon, ang tagapamahala ay makakakuha ng kumpletong larawan ng pagiging epektibo ng kanyang programa sa buong lugar ng serbisyo at sa bawat rehiyon. Nagbibigay-daan ito sa kanya na mas makatwirang ipamahagi ang mga magagamit na mapagkukunan sa mga rehiyon.

Gayunpaman, ang heograpikal na lokasyon ay hindi lamang ang pamantayan para sa pag-aayos ng mga aktibidad ng mga panlabas na tagapamagitan; maaaring gumamit ng iba pang pamantayan. Halimbawa, ang isang organisasyon na nagbibigay ng iba't ibang mga industriya ng mga pampadulas, ipinapayong magkaroon ng mga kinatawan hindi ayon sa rehiyon, ngunit ayon sa industriya (ito ay maaaring automotive, aerospace, machine tool building at iba pang mga industriya). Maaaring tukuyin ng organisasyon ng serbisyo publiko ang mga responsibilidad ng mga kinatawan nito batay sa mga katangiang sosyo-ekonomiko ng mga gumagamit.

Fig.10. 3D na tsart ng organisasyon

Pagbabahaginan ng responsibilidad. Ang itinuturing na "multidimensional" na organisasyon ay may pagkakatulad sa tinatawag na "matrix organizations". Gayunpaman, ang huli ay kadalasang dalawang-dimensional at kulang sa marami sa mga mahahalagang katangian ng itinuturing na istruktura ng organisasyon, lalo na sa mga tuntunin ng pagpopondo. Bilang karagdagan, ang lahat ng mga ito ay may isang karaniwang disbentaha: ang mga empleyado ng mga functional unit ay nasa double subordination, na, bilang panuntunan, ay humahantong sa hindi kanais-nais na mga resulta. Ito ang pinakakaraniwang napapansin na kakulangan sa mga organisasyong matrix na siyang sanhi ng tinatawag na "occupational schizophrenia".
Ang isang multidimensional na istraktura ng organisasyon ay hindi nagbibigay ng mga paghihirap na likas sa isang matrix na organisasyon. Sa isang multidimensional na organisasyon, ang functional unit personnel na ang output ay binili ng program manager ay itinuturing bilang isang panlabas na kliyente at nananagot lamang sa functional unit manager. Gayunpaman, kapag sinusuri ang mga aktibidad ng kanyang mga subordinates, ang pinuno ng functional unit, siyempre, ay dapat gumamit ng mga pagtatasa ng kalidad ng kanilang trabaho na ibinigay ng program manager. Ang posisyon ng taong namumuno sa functional unit team na gumagawa ng trabaho para sa programa ay katulad ng sa isang project manager sa isang construction at consulting firm; wala siyang katiyakan kung sino ang may-ari, ngunit kailangan niyang harapin siya bilang isang kliyente.

M multidimensional na istraktura ng organisasyon at pagpopondo ng programa. Ang karaniwang ginagawa (o tradisyonal) na pagpopondo ng programa ay isang paraan lamang ng paghahanda ng mga pagtatantya ng gastos para sa mga functional na departamento at programa. Hindi ito tungkol sa pagbibigay ng mga mapagkukunan at pagpipilian para sa mga yunit ng programa, o pag-aatas sa mga functional unit na independiyenteng masakop ang mga merkado sa loob at labas ng organisasyon. Sa madaling salita, ang pagpopondo ng programa sa pangkalahatan ay hindi isinasaalang-alang ang mga detalye ng istraktura ng organisasyon at hindi nakakaapekto sa kakayahang umangkop nito. Ang ganitong paraan ng pamamahagi ng mga pondo sa pagitan ng mga functional unit ay ginagarantiyahan lamang ang pagpapatupad ng mga programa, habang nagbibigay ng mas mahusay kaysa sa karaniwang gastos para sa kanilang pagpapatupad. Ang multidimensional na istraktura ng organisasyon ay nagpapahintulot sa iyo na panatilihin ang lahat ng mga pakinabang ng tradisyonal na paraan ng pagpopondo at, bilang karagdagan, ay may ilang iba pa.

Mga Benepisyo ng Multidimensional na Istruktura ng Organisasyon

Ang isang multidimensional na istraktura ng organisasyon ay nagbibigay-daan sa iyo upang madagdagan ang kakayahang umangkop ng organisasyon at ang kakayahang tumugon sa pagbabago ng panloob at panlabas na mga kondisyon. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng paghahati sa organisasyon sa mga yunit na ang kakayahang umangkop ay nakasalalay sa kanilang kakayahang gumawa ng mga kalakal na may mapagkumpitensyang presyo na in demand at magbigay ng mga serbisyong kailangan ng mga mamimili. Ang istrukturang ito ay lumilikha ng isang merkado sa loob ng organisasyon, ito man ay pribado o pampubliko, komersyal o non-profit (non-profit), at pinahuhusay ang kakayahang tumugon sa mga pangangailangan ng parehong panloob at panlabas na mga customer. Dahil ang mga yunit ng istruktura ng "multidimensional" ay medyo independiyente sa bawat isa, maaari silang palawakin, bawasan, alisin o baguhin sa anumang paraan. Ang tagapagpahiwatig ng pagganap ng bawat dibisyon ay hindi nakasalalay sa mga katulad na tagapagpahiwatig ng anumang iba pang dibisyon, na ginagawang mas madali para sa executive body na suriin at kontrolin ang mga aktibidad ng mga dibisyon. Maging ang gawain ng ehekutibong katawan ay maaaring masuri nang awtonomiya sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad nito.

Pinipigilan ng multidimensional na istraktura ang burukrasya sa pamamagitan ng pagpigil sa mga functional unit o programa na mabiktima ng mga unit ng serbisyo, na kung minsan ay nagiging wakas sa kanilang sarili ang mga pamamaraan at nagiging hadlang sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. Kinokontrol ng mga customer sa loob at labas ng organisasyon ang mga panloob na provider ng mga produkto at serbisyo; Hindi kailanman kinokontrol ng mga supplier ang mga mamimili. Ang nasabing organisasyon ay nakatuon sa mga layunin sa halip na paraan, habang ang burukrasya ay nailalarawan sa pamamagitan ng subordination ng mga layunin sa paraan.

Mga Disadvantage ng Multidimensional na Istruktura ng Organisasyon

Gayunpaman, ang multidimensional na istraktura ng organisasyon, kahit na ito ay wala ng ilang makabuluhang pagkukulang na likas sa mga organisasyon ng karaniwang uri, gayunpaman ay hindi maaaring ganap na maalis ang lahat ng mga pagkukulang. Sa sarili nito, hindi ginagarantiyahan ng naturang istrukturang organisasyon ang makabuluhan at kawili-wiling gawain sa mas mababang antas, ngunit pinapadali nito ang aplikasyon ng mga bagong ideya na nakakatulong sa pagpapabuti nito.

Ang pagpapakilala ng isang multidimensional na istraktura ng organisasyon sa negosyo ay hindi lamang ang paraan upang madagdagan ang kakayahang umangkop ng organisasyon at ang pagiging sensitibo nito sa mga pagbabago sa mga kondisyon, ngunit ang isang seryosong pag-aaral nito ay nagbibigay-daan sa iyo upang "mataas ang kakayahang umangkop" ng mga ideya ng mga tao tungkol sa mga kakayahan. ng mga organisasyon. Ang sitwasyong ito ang dapat mag-ambag sa paglitaw ng bago, mas advanced na mga istruktura ng organisasyon.

Depende sa mga aktibidad ng negosyo at para sa kadalian ng kahulugan ng mga pag-andar nito, mayroong iba't ibang mga dibisyon. Ang pinakakaraniwan ay ang pagbubuo ng organisasyon sa mga sumusunod na dibisyon:

1) pamamahala. Ang mga ito ay mga subdivision na nabuo ayon sa industriya at functional na mga katangian, at tinitiyak ang pagpapatupad ng ilang mga lugar ng mga aktibidad ng organisasyon at pamamahala sa organisasyon. Karaniwan ang mga ito ay nilikha sa malalaking kumpanya, awtoridad ng estado at lokal na pamahalaan at pinagsasama ang mas maliliit na functional unit (halimbawa, mga departamento).
2) mga sangay. Ang paggamot-at-prophylactic, mga institusyong medikal at organisasyon ay kadalasang nakaayos sa mga departamento. Ang mga ito ay kadalasang sektoral o functional na mga dibisyon, gayundin ang mga departamentong nagsasama-sama ng mas maliliit na functional division.

Ang mga pampublikong awtoridad ay nakabalangkas din sa mga departamento (halimbawa, ang mga departamento ay nilikha sa mga departamento ng customs sa rehiyon). Tulad ng para sa mga bangko at iba pang mga institusyon ng kredito, bilang isang panuntunan, ang mga sangay sa kanila ay nilikha sa isang teritoryal na batayan at mga hiwalay na istrukturang yunit na nakarehistro bilang mga sangay;

3) mga kagawaran. Ang mga ito ay mga subdibisyon din na nakaayos ayon sa industriya at functional na mga katangian, na, tulad ng pamamahala, tinitiyak ang pagpapatupad ng ilang mga lugar ng mga aktibidad ng organisasyon. Karaniwan, ang mga naturang yunit ay nilikha sa mga awtoridad ng estado at mga lokal na pamahalaan; nagkakaisa sila sa kanilang komposisyon mas maliit na mga yunit ng istruktura (madalas - mga departamento). Ang mga departamento ay nilikha din sa mga kinatawan na tanggapan ng mga dayuhang kumpanya at sa mga kumpanyang batay sa mga modelong Kanluranin.
4) mga kagawaran. Ang mga departamento ay nauunawaan bilang mga functional na yunit ng istruktura na responsable para sa isang partikular na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon o para sa organisasyon at teknikal na suporta para sa pagpapatupad ng isa o higit pang mga lugar ng mga aktibidad ng organisasyon;
5) mga serbisyo. Ang "Serbisyo" ay kadalasang tinatawag na isang pangkat ng mga functionally united structural unit na may magkakaugnay na mga layunin, gawain at mga function. Kasabay nito, ang pamamahala o pamamahala ng pangkat na ito ay isinasagawa sa gitna ng isa opisyal. Halimbawa, ang serbisyo ng Deputy Director for Personnel ay maaaring pagsamahin ang personnel department, personnel development department, organisasyon at remuneration department, at iba pang structural units na gumaganap ng mga function na may kaugnayan sa personnel management. Ito ay pinamumunuan ng Deputy Director for Human Resources at nilikha upang ipatupad ang isang pinag-isang patakaran ng tauhan sa organisasyon.

Ang serbisyo ay maaari ding likhain bilang isang hiwalay na yunit ng istruktura, na nabuo sa isang functional na batayan at idinisenyo upang matiyak ang mga aktibidad ng lahat mga istrukturang dibisyon mga organisasyon sa loob ng balangkas ng pagpapatupad ng isang direksyon. Kaya, ang serbisyo ng seguridad ay isang istrukturang yunit na nagsisiguro sa pisikal, teknikal at seguridad ng impormasyon ng lahat ng mga istrukturang yunit ng organisasyon. Ang serbisyo sa proteksyon sa paggawa ay madalas ding nilikha bilang isang independiyenteng yunit ng istruktura at para sa pagpapatupad ng isang napaka-espesipikong gawain - upang i-coordinate ang mga aktibidad sa proteksyon sa paggawa sa lahat ng mga istrukturang dibisyon ng organisasyon;

6) kawanihan. Ang istrukturang yunit na ito ay nilikha alinman bilang bahagi ng isang mas malaking yunit (halimbawa, isang departamento), o bilang isang independiyenteng yunit. Bilang isang independiyenteng yunit ng istruktura, ang bureau ay nilikha upang magsagawa ng mga aktibidad na ehekutibo at serbisyo sa mga aktibidad ng iba pang mga dibisyon ng istruktura ng organisasyon. Karaniwan, ang "bureau" ay tradisyonal na tinatawag na mga istrukturang yunit na nauugnay sa "papel" at sangguniang gawain.

Bilang karagdagan sa itaas, ang mga yunit ng produksyon (halimbawa, mga workshop) o mga yunit na nagsisilbi sa produksyon (halimbawa, mga laboratoryo) ay nilikha bilang mga independiyenteng yunit ng istruktura.

Ang pagbibigay-katwiran para sa paglikha ng isa o isa pang independiyenteng yunit ng istruktura, bilang panuntunan, ay nauugnay sa mga tradisyon ng organisasyon (kinikilala o impormal), mga pamamaraan at layunin ng pamamahala. Sa hindi direktang paraan, ang pagpili ng uri ng yunit ay apektado ng bilang ng mga tauhan. Kaya, halimbawa, sa mga organisasyon na may average na bilang ng mga empleyado na higit sa 700 katao, ang mga kawani ng proteksyon sa paggawa ay nilikha na may regular na bilang ng mga empleyado ng 3-5 na mga yunit (kabilang ang ulo). Kung ang kawani ng yunit ng istruktura na responsable para sa pagtiyak ng proteksyon sa paggawa ay may kasamang 6 na yunit, kung gayon ito ay tinatawag na departamento ng proteksyon sa paggawa. Kung bumaling tayo sa istruktura ng organisasyon ng mga pederal na ehekutibong katawan, makikita natin ang sumusunod na pag-asa: ang staffing ng departamento ay hindi bababa sa 15-20 na mga yunit, isang departamento sa loob ng departamento ay hindi bababa sa 5 mga yunit, isang independiyenteng departamento ay hindi bababa sa 10 mga yunit.

Ang mga patakaran at prinsipyo ng pagbubuo ng isang komersyal na organisasyon, ang mga pamantayan ng staffing ng isang partikular na yunit, ang pamamahala nito ay independiyenteng tinutukoy. Gayunpaman, dapat isaalang-alang ng isa ang katotohanan na ang pagkapira-piraso ng istraktura ng organisasyon sa mga independiyenteng yunit, na binubuo ng 2-3 mga yunit, na ang mga pinuno ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon sa pamamahala, ay humahantong sa "pagguho" ng responsibilidad at pagkawala. ng kontrol sa mga aktibidad ng lahat ng mga yunit ng istruktura.

Tulad ng nabanggit na, ang mga independyenteng yunit ay maaaring hatiin sa mas maliliit na yunit ng istruktura. Kabilang dito ang:

a) mga sektor. Ang mga sektor ay nilikha bilang isang resulta ng pansamantala o permanenteng paghahati ng isang mas malaking yunit ng istruktura. Ang pansamantalang istruktura ay nangyayari kapag ang dalawa o higit pang mga espesyalista ay inilalaan bilang bahagi ng isang departamento upang malutas ang isang partikular na problema o magsagawa ng isang partikular na proyekto, na pinamumunuan ng isang puno o nangungunang espesyalista; pagkatapos makumpleto ang gawain, ang sektor ay binuwag. Ang pangunahing pag-andar ng permanenteng sektor ay ang pagpapatupad ng isang tiyak na lugar ng aktibidad ng pangunahing yunit o ang solusyon ng isang tiyak na hanay ng mga isyu. Halimbawa, sa departamento ng pananalapi, isang sektor para sa pagtustos ng mga gastos sa pagpapatakbo, isang sektor para sa pamamaraan at pagbubuwis, isang sektor para sa pagpopondo ng mga pamumuhunan at pagpapautang, isang sektor para sa mga kawanihan ng mga seguridad at pagsusuri ay maaaring malikha bilang mga permanenteng.
b) mga plot. Ang mga istrukturang yunit na ito ay nilikha sa parehong prinsipyo tulad ng mga permanenteng sektor. Kadalasan sila ay mahigpit na limitado sa "mga zone" ng responsibilidad - ang bawat seksyon ay may pananagutan para sa isang tiyak na lugar ng trabaho. Karaniwan, ang paghahati ng isang yunit ng istruktura sa mga seksyon ay may kondisyon at hindi naayos sa listahan ng mga tauhan (o sa istruktura ng organisasyon);
c) mga pangkat. Ang mga grupo ay mga istrukturang yunit na nilikha ayon sa parehong mga prinsipyo tulad ng mga sektor, mga seksyon - pinagsasama-sama nila ang mga espesyalista upang magsagawa ng isang partikular na gawain o magpatupad ng isang partikular na proyekto. Kadalasan, ang mga grupo ay pansamantala, at ang kanilang paglikha ay hindi makikita sa pangkalahatang istraktura ng organisasyon. Karaniwan ang grupo ay nagpapatakbo sa paghihiwalay mula sa iba pang mga espesyalista ng yunit ng istruktura.

Ang partikular na pangalan ng subdivision ay nagpapahiwatig ng pangunahing aktibidad ng napiling yunit ng istruktura. Mayroong ilang mga diskarte sa pagtatatag ng mga pangalan ng unit.

Una sa lahat, ito ang mga pangalan, na sa kanilang komposisyon ay naglalaman ng isang indikasyon ng uri ng yunit at ang pangunahing pag-andar nito, halimbawa: "kagawaran ng pananalapi", "pamamahala ng ekonomiya", "kagawaran ng X-ray". Ang pangalan ay maaaring hango sa mga pangalan ng mga posisyon ng mga pangunahing espesyalista na namumuno sa mga dibisyong ito o nangangasiwa sa mga aktibidad ng mga dibisyong ito, halimbawa, “chief engineer service”, “chief technologist department.” Ang pangalan ay maaaring walang indikasyon ng ang uri ng paghahati. Halimbawa, "opisina, "accounting", "archive", "warehouse".

Ang mga pangalan ay itinalaga sa mga yunit ng produksyon nang madalas sa pamamagitan ng uri ng mga produktong ginawa o sa likas na katangian ng produksyon. Sa kasong ito, ang pangalan ng ginawang produkto (halimbawa, "sausage shop", "foundry shop") o ang pangunahing operasyon ng produksyon (halimbawa, "car body assembly shop", "repair and restoration shop") ay naka-attach sa ang pagtatalaga ng uri ng subdivision.

Kung ang isang yunit ng istruktura ay itinalaga ng mga gawain na tumutugma sa mga gawain ng dalawa o higit pang mga yunit, kung gayon ito ay makikita sa pangalan - halimbawa, "kagawaran ng pananalapi at pang-ekonomiya", "kagawaran ng marketing at pagbebenta", atbp.

Istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay isang nakaayos na hanay ng mga magkakaugnay na elemento na nasa matatag na ugnayan sa isa't isa, na tinitiyak ang kanilang paggana at pag-unlad sa kabuuan.

Mga elemento ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay mga indibidwal na empleyado, serbisyo at iba pang bahagi ng pamamahala ng kagamitan, at ang mga ugnayan sa pagitan nila ay pinananatili sa pamamagitan ng mga koneksyon, na kadalasang nahahati sa pahalang at patayo. Bilang karagdagan, ang mga link ay maaaring linear at functional.

Pahalang na mga link ay nasa likas na katangian ng koordinasyon at, bilang panuntunan, isang antas.

Mga patayong koneksyon- ito ay mga koneksyon ng subordination, at ang pangangailangan para sa mga ito ay lumitaw kapag ang pamamahala ay hierarchical, i.e. na may maraming antas ng kontrol.

Mga linear na koneksyon sumasalamin sa paggalaw ng mga desisyon sa pamamahala at impormasyon sa pagitan ng tinatawag na mga tagapamahala ng linya, iyon ay, ang mga taong ganap na responsable para sa mga aktibidad ng organisasyon o mga istrukturang dibisyon nito.

Mga functional na link nagaganap sa linya ng paggalaw ng impormasyon at mga desisyon sa pamamahala sa ilang mga tungkulin sa pamamahala.

Degree (antas) ng kontrol- ito ay isang hanay ng mga link sa pamamahala ng kaukulang hierarchical na antas ng pamamahala na may isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng kanilang subordination mula sa ibaba pataas - mga relasyon sa subordination (mga relasyon sa kapangyarihan sa loob ng organisasyon), itaas at mas mababang mga antas. Sa tatlo o higit pang antas gitnang layer binubuo ng ilang antas.

Mga uri ng istruktura ng organisasyon

Mayroong dalawang pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon:

mekanikal (hierarchical, bureaucratic);
organic.

Mechanical type control structure

Mechanical type control structure ay batay sa isang malinaw na dibisyon ng paggawa at ang pagsusulatan ng responsibilidad ng mga empleyado sa ipinagkaloob na kapangyarihan. Ang mga istrukturang ito ay tinatawag na hierarchical o bureaucratic.

Ang pinakakaraniwang uri ng hierarchical na istraktura ay linear at linear-functional na organisasyon ng pamamahala. Ang mga ito ay pinaka-epektibo kung saan ang management apparatus ay nagsasagawa ng nakagawiang, madalas na paulit-ulit na mga gawain at pag-andar.

Binubuo ng mga link sa pamamahala ang mga hiwalay na istrukturang subdibisyon (mga departamento, serbisyo, grupo). Ang bawat link ay gumaganap ng ilang mga gawain, ayon sa mga kinakailangan ng functional division ng paggawa: pamamahala, marketing, organisasyon, kontrol at pagganyak.

Ang mekanikal na uri ng istraktura ng kontrol ay nailalarawan sa pamamagitan ng:

paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;
sentralisasyon ng paggawa ng desisyon;
makitid na tinukoy na sulat sa trabaho;
mahigpit na hierarchy ng kapangyarihan.

Mga disadvantages ng mekanikal na istraktura:

kakulangan ng kakayahang umangkop;
paglampas sa pamantayan ng pagkontrol;
labis na sentralisasyon;
pagbuo ng mga hindi makatwirang daloy ng impormasyon.

Linear na istraktura

Linear na istraktura- Ito ay isang hierarchical system ng mga pinuno ng iba't ibang antas, na ang bawat isa ay nagsasagawa ng nag-iisang kontrol sa lahat ng mga subordinate na tagapamahala na nasasakupan niya, at sinumang mas mababang pinuno ay mayroon lamang isang agarang superyor.

Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:

isang malinaw na sistema ng ugnayan, tungkulin at dibisyon sa isa't isa;
isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang pinuno ay nakatuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga proseso na may isang karaniwang layunin;
ang pananagutan ay malinaw na nakasaad;
mabilis na tugon ng gumaganap sa direktang mga tagubilin mula sa mas mataas na mga opisyal.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura:

kakulangan ng mga link na may kinalaman sa estratehikong pagpaplano; Ang "fluidity" ay nangingibabaw sa gawain ng mga tagapamahala;
isang pagkahilig sa red tape at paglilipat ng responsibilidad kapag nilulutas ang mga problema na nangangailangan ng pakikilahok ng ilang mga departamento;
isang malaking bilang ng mga "sahig" sa pagitan ng mga manggagawang gumagawa ng mga produkto at mga tauhan ng pamamahala;
labis na karga ng mga nangungunang tagapamahala;
nadagdagan ang pag-asa ng mga resulta ng organisasyon sa kakayahan ng mga tagapamahala.

Sa pangkalahatan, ang linear na istraktura ay may likas na disadvantages dahil sa one-man decision-making.

Kabilang dito ang mga espesyal na yunit (punong-tanggapan) na walang karapatang gumawa ng mga desisyon at pamahalaan ang anumang mas mababang mga yunit, ngunit tinutulungan lamang ang tagapamahala sa pagsasagawa ng ilang partikular na tungkulin, pangunahin ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri.

Istraktura ng pamamahala ng line-staff

Mga kalamangan ng isang linear na istraktura ng kawani:

mas nababaluktot na pag-unlad ng mga isyung estratehiko;
ilang pagbabawas ng mga nangungunang tagapamahala;
ang posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na consultant at eksperto.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura ng kawani:

malabo na pamamahagi ng responsibilidad, dahil ang mga taong naghahanda ng desisyon ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;
iba pang mga pagkukulang ng linear na istraktura sa isang medyo humina na anyo.

Sa linear functional na istraktura ang mga functional na serbisyo ay binibigyan ng awtoridad sa pamamahala ng serbisyo mas mababang antas, na gumaganap ng kaukulang mga espesyal na function. Gayunpaman, hindi linear, ngunit ang mga functional na kapangyarihan ay itinalaga. Isang halimbawa ng isang linear functional na istraktura:

Sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang mga linear manager ay may mga linear na kapangyarihan, at ang mga functional ay may functional na kapangyarihan na may kaugnayan sa mga lower line manager at line manager na may kaugnayan sa kanilang mga subordinates.

Gumaganang istraktura

Sa gumaganang istraktura mayroong proseso ng paghahati sa organisasyon sa magkakahiwalay na elemento, bawat isa ay may malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad. Ang organisasyon ay nahahati sa mga bloke, halimbawa: produksyon, marketing, pananalapi, atbp.

Dibisyong istraktura

Ang pagtaas ng laki ng mga negosyo, ang pag-iba-iba ng kanilang mga aktibidad ay humahantong sa paglitaw mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon, na nagsimulang magbigay ng isang tiyak na kalayaan sa kanilang mga yunit ng produksyon, na iniiwan ang diskarte sa pag-unlad sa pamamahala ng korporasyon, siyentipiko at mga pag-unlad ng pananaliksik, patakaran sa pananalapi at pamumuhunan.

Sa isang dibisyong istraktura, posible ang pagdadalubhasa:

grocery;
mamimili;
rehiyonal.

Mga kalamangan ng isang dibisyong istraktura:

pamamahala ng isang sari-sari na negosyo na may malaking bilang ng mga empleyado at mga liblib na subdibisyon sa teritoryo;
higit na kakayahang umangkop, tugon sa mga pagbabago kumpara sa linear;
isang mas malinaw na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Mga disadvantages ng divisional na istraktura:

isang malaking bilang ng "mga palapag" ng mga tagapamahala sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala ng kumpanya;
ang mga pangunahing koneksyon ay patayo, samakatuwid, ang mga pagkukulang na karaniwan sa mga hierarchical na istruktura ay nagmumula dito: red tape, labis na karga ng mga tagapamahala, mahinang pakikipag-ugnayan kapag niresolba ang mga isyu;
pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at bilang isang resulta - napakataas na gastos para sa pagpapanatili ng mga istruktura ng pamamahala.

Ang mga departamento ay nagpapanatili ng isang linear o linear-functional na istraktura kasama ang lahat ng mga pakinabang at disadvantages.

Organikong uri ng istraktura ng pamamahala

Upang organikong uri ng istraktura ng pamamahala kabilang ang tulad ng isang istraktura ng pamamahala, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng personal na responsibilidad ng bawat empleyado para sa pangkalahatang resulta. Dito hindi na kailangan ang isang detalyadong dibisyon ng paggawa ayon sa uri ng trabaho, at ang mga ganitong relasyon ay nabuo sa pagitan ng mga kalahok sa proseso ng pamamahala, na hindi idinidikta ng istraktura, ngunit sa likas na katangian ng problemang nalulutas. Ang pangunahing pag-aari ng mga istrukturang ito ay ang kakayahang medyo madaling baguhin ang kanilang hugis, umangkop sa mga bagong kondisyon, organically magkasya sa sistema ng pamamahala. Nakatuon ang mga istrukturang ito sa pinabilis na pagpapatupad kumplikadong mga programa at mga proyekto sa loob ng malalaking organisasyon, industriya at rehiyon. Bilang isang patakaran, sila ay nabuo sa isang pansamantalang batayan, iyon ay, para sa panahon ng proyekto, programa, paglutas ng problema o pagkamit ng mga layunin.

Ang organikong uri, sa kaibahan sa hierarchical, ay isang desentralisadong organisasyon ng pamamahala, na nailalarawan sa pamamagitan ng:

pagtanggi sa pormalisasyon at burukratisasyon ng mga proseso at relasyon;
pagbawas sa bilang ng mga antas ng hierarchy;
mataas na antas ng pahalang na pagsasama;
oryentasyon ng kultura ng mga relasyon sa kooperasyon, kamalayan sa isa't isa at disiplina sa sarili.

Ang pinakakaraniwang istruktura ng uri ng organiko ay proyekto, matrix, target ng programa, brigada na anyo ng organisasyon ng paggawa.

Istraktura ng proyekto

Istraktura ng proyekto ay nabuo sa panahon ng pagbuo ng mga proyekto, iyon ay, anumang mga proseso ng mga naka-target na pagbabago sa sistema (halimbawa, ang modernisasyon ng produksyon, ang pagbuo ng mga bagong produkto at teknolohiya, ang pagtatayo ng mga pasilidad, atbp.). Kasama sa pamamahala ng proyekto ang kahulugan ng mga layunin nito, ang pagbuo ng istraktura, ang pagpaplano at organisasyon ng pagpapatupad ng trabaho, ang koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap. Gamit ang istraktura ng pamamahala ng proyekto, ang mga aktibidad ng organisasyon ay itinuturing bilang isang hanay ng mga patuloy na proyekto.

Mga kalamangan ng istraktura ng proyekto:

mataas na kakayahang umangkop;
pagbawas sa bilang ng mga tauhan ng managerial kumpara sa mga hierarchical na istruktura.

Mga disadvantages ng istraktura ng disenyo:

napakataas na mga kinakailangan para sa kwalipikasyon ng tagapamahala ng proyekto;
pamamahagi ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga proyekto;
pagiging kumplikado ng pakikipag-ugnayan ng proyekto.

Istraktura ng matris

Istraktura ng matris- isang istraktura na binuo sa prinsipyo ng double subordination ng mga performers:

ang direktang tagapamahala ng functional na serbisyo na nagbibigay ng kawani at teknikal na tulong sa tagapamahala ng proyekto;
isang tagapamahala ng proyekto na binigyan ng kapangyarihan upang isagawa ang proseso ng pamamahala alinsunod sa nakaplanong oras, mapagkukunan at kalidad.

Mga kalamangan ng istraktura ng matrix:

mas mahusay na oryentasyon sa mga layunin ng proyekto;
mas epektibong kasalukuyang pamamahala, pagtaas ng kahusayan ng paggamit ng mga mapagkukunan ng tauhan, ang kanilang kaalaman;
ang oras ng pagtugon sa mga pangangailangan ng proyekto ay nabawasan, iyon ay, mayroong mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon.

Mga disadvantages ng istraktura ng matrix:

ang kahirapan sa pagtatatag ng malinaw na responsibilidad para sa trabaho (isang kinahinatnan ng double subordination);
ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa ratio ng mga mapagkukunan para sa mga proyekto;
mataas na mga kinakailangan sa kwalipikasyon;
mga salungatan sa pagitan ng mga tagapamahala ng proyekto.

Mga salik sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon

Ang pagkakaroon ng malapit na ugnayan sa pagitan ng istraktura ng pamamahala at mga pangunahing konsepto pamamahala - ang mga layunin, tungkulin, tauhan at kapangyarihan ay nagpapahiwatig ng makabuluhang epekto nito sa lahat ng aspeto ng gawain ng organisasyon. Samakatuwid, ang mga tagapamahala ng lahat ng antas ay binibigyang pansin ang mga prinsipyo at pamamaraan ng pagbuo, ang pagpili ng mga uri ng mga istruktura, ang pag-aaral ng mga uso sa kanilang pagtatayo at ang pagtatasa ng kanilang pagsunod sa mga layunin at layunin ng organisasyon.

Ang versatility ng nilalaman ng mga istruktura ng pamamahala ay tumutukoy sa iba't ibang mga prinsipyo para sa kanilang pagbuo. Una sa lahat, ang istraktura ay dapat sumasalamin sa mga layunin at layunin ng organisasyon at umangkop sa mga umuusbong na pagbabago. Dapat itong sumasalamin sa pagganap na dibisyon ng paggawa at ang saklaw ng awtoridad ng mga empleyado ng pamamahala, na tinutukoy ng mga patakaran, pamamaraan, panuntunan at paglalarawan ng trabaho. Kasabay nito, ang mga kapangyarihan ng pinuno ng anumang antas ay limitado hindi lamang panloob na mga kadahilanan, ngunit din sa pamamagitan ng mga kadahilanan ng panlabas na kapaligiran, ang antas ng kultura at mga oryentasyon ng halaga ng lipunan.

Ang istraktura ng pamamahala ay dapat na tumutugma sa sosyo-kultural na kapaligiran, at kapag ito ay itinayo, kinakailangang isaalang-alang ang mga kondisyon kung saan ito gagana.

Kinakailangang sumunod sa pagpapatupad ng prinsipyo ng pagsusulatan sa pagitan ng mga tungkulin at kapangyarihan, sa isang banda, at mga kwalipikasyon at antas ng kultura, sa kabilang banda.

Mga pamamaraan para sa pagpili ng uri ng istraktura ng organisasyon

Ang mga pangunahing kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagpili at disenyo ng mga istruktura ng organisasyon:

ang likas na katangian ng produksyon (mga tampok na sektor nito, teknolohiya, dibisyon ng paggawa, laki ng produksyon);
panlabas na kapaligiran (pang-ekonomiyang kapaligiran);
mga layunin ng organisasyon ng negosyo;
diskarte sa negosyo.

Mga pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istruktura ng organisasyon:

mga pamamaraan ng pagkakatulad: ang paggamit ng mga katulad na pamamaraan, karanasan, disenyo ng mga istruktura ng organisasyon sa mga katulad na organisasyon;
pamamaraan ng dalubhasa: batay sa iba't ibang mga proyekto ng mga espesyalista;
pagbubuo ng mga layunin: nagsasangkot ng pagbuo ng isang sistema ng mga layunin, ang kasunod na paghahambing nito sa istraktura. Ang batayan ay isang sistematikong diskarte;
prinsipyo ng pagmomolde ng organisasyon. Binibigyang-daan kang malinaw na bumalangkas ng pamantayan para sa pagtatasa ng antas ng katwiran ng mga desisyon ng organisasyon. Kakanyahan: pagbuo ng pormal, mathematical, graphical, paglalarawan ng makina, paghihiwalay ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa organisasyon.

Ang pagsusuri at pagsusuri ng istraktura ng pamamahala sa isang organisasyon ay maaaring isagawa sa mga tuntunin ng antas ng pagpapatupad ng mga gawain, ang pagiging maaasahan at organisasyon ng sistema ng pamamahala, ang bilis at pagiging mahusay ng mga desisyon sa pamamahala.

Mga kinakailangan sa istraktura ng organisasyon:

kakayahang umangkop;
pagpapanatili: ang kakayahang mapanatili ang mga ari-arian sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na kadahilanan;
kakayahang kumita: kaunting gastos;
kahusayan: bilis ng paggawa ng desisyon;
pagiging maaasahan: tinitiyak ang tuluy-tuloy na operasyon ng mga elemento ng istraktura;
optimality: ang pagkakaroon ng mga makatwirang koneksyon sa ang pinakamaliit na bilang antas ng pamamahala.

Ang mga istrukturang dibisyon ng organisasyon ang batayan kung saan ibinabatay ang iba't ibang pormasyon. Dapat na may kaugnayan ang mga ito hangga't maaari sa mga aktibidad na isinasagawa at maging pinakaepektibo sa pagganap ng kanilang mga direktang tungkulin.

Pangkalahatang Impormasyon

Sa maliliit na organisasyon, ang isang karaniwang sitwasyon ay kapag ang pagganap ng isang function ay itinalaga sa isang partikular na empleyado o siya ay nagsasagawa ng ilang mga gawain. Habang lumalaki sila, ginagawa na rin ng ilang empleyado. Sa yugtong ito ng pag-unlad, kinakailangan na pag-isahin ang mga taong ito sa ilang mga yunit, na tinatawag na mga departamento, grupo, seksyon, seksyon, link, workshop. Ginagawa ito upang ma-optimize ang paghawak. Ang mga pag-andar na isinagawa ay ginagamit bilang isang kadahilanan ng pagkakaisa. Ito ay kung paano nabuo ang mga istrukturang yunit ng organisasyon.

Pagtitiyak

Ang paglikha ng mga yunit ay batay sa data sa uri ng aktibidad, ang bilang ng mga tauhan, lokasyon at iba pang mga katangian. Isaalang-alang ang halimbawang ito: ang isang kumpanya ay gumagawa ng mga kongkretong bloke, ang departamento ng advertising ay nakikibahagi sa mga benta, at ang accounting ay nakasalalay sa departamento ng accounting. Gayunpaman, mayroong isang makabuluhang pagkakaiba sa pagitan ng iba't ibang mga paksa. Kaya, ang mga istrukturang dibisyon ng organisasyon ng konstruksiyon ay naiiba nang malaki sa kung ano ang nasa komposisyon ng mga institusyong pagbabangko. Ang mga detalye ng koordinasyon ng mga aksyon ay isinasaalang-alang din. iba't ibang departamento. Paano mas malaking sukat organisasyon, mas nagiging mahalaga ang isyu ng pamamahala.

Sa isip, ang pangangalaga ay dapat gawin na ang lahat ng mga yunit ay konektado sa pamamagitan ng iisang layunin at mayroong lahat ng kinakailangang suporta sa impormasyon. Habang lumalaki ka, nagiging mas mahirap pangalagaan ang kalagayang ito, na nakakaapekto sa pakikipag-ugnayan at network ng mga komunikasyon. Sa kasong ito, napakahalaga na sundin ang isang malinaw na dibisyon ng mga responsibilidad. Kung hindi, maaari kang maghintay panloob na salungatan. Upang maiwasan ang kawalan ng katiyakan, dapat sundin ang malinaw na pamantayan. At pagkatapos ay hindi mahalaga kung ano ang object ng impluwensya - ang mga istrukturang dibisyon ng isang institusyon ng kredito, isang bangko, isang kumpanya ng IT, isang pabrika o isang entidad ng agrikultura - ang kanilang kahusayan ay magiging sa kanilang pinakamahusay.

Mga uri ng dibisyon

Ang pag-uuri ay kinuha bilang batayan, kung saan 61 mga departamento ang nakikilala. Sila ay magiging mas marami o hindi gaanong nakabalangkas ayon sa pagkakatulad ng kanilang mga tungkulin. Dapat ding tandaan na sa pagsasanay ang kanilang mga pangalan ay maaaring magkaroon ng isang bahagyang naiibang anyo, ngunit ang kakanyahan nito ay hindi nagbabago. Makakatulong ito upang makilala ito nang mas detalyado. panloob na posisyon. Ang mga istrukturang dibisyon ng isang organisasyong pang-edukasyon at isang komersyal na negosyo ay naiiba dahil sa magkaibang mga layunin. Kaya kapag nag-aaral ng mga partikular na paksa, dapat itong isaalang-alang. Pagkatapos ng lahat, iba't ibang mga layunin ang hinahabol, at ang mga istrukturang dibisyon ng organisasyon ay nagtatrabaho upang makamit ang mga ito. Ang mga uri ay ang mga sumusunod.

Mga serbisyong pang-administratibo, pananalapi at accounting at suporta

Ang gawain ng mga pundasyon at ang pagbabalanse ng gawain ng organisasyon ay nakasalalay sa kanila. Kabilang dito ang:

Opisina.
Secretariat.
Serbisyo sa trabaho sa opisina.
paggawa.
Serbisyo sa pamamahala ng tauhan.
Kagawaran ng organisasyon ng paggawa.
Accounting.
Serbisyo sa pamamahala ng pagpapatakbo.
Dibisyon sa pananalapi.
Kagawaran ng ugnayang pang-ekonomiyang panlabas.
Mga bodega tapos na mga produkto at mga materyales.
Kagawaran ng Pagpaplano at Pang-ekonomiya.
Serbisyong Standardisasyon.
Legal na serbisyo.
Kagawaran ng Human Resources.
Serbisyong kaligtasan.
Sentro ng pag-compute.
VOHR - mga bantay paramilitar.

Madalas ding posible na matugunan ang mga istrukturang dibisyon ng isang organisasyong pang-edukasyon. Kadalasan ay nagpapatakbo sila sa mas mataas institusyong pang-edukasyon, malalaking engineering, siyentipiko, agrikultura, pang-industriya at iba pang kumpanya kung saan ang mga advanced na produkto ay binuo. Kabilang sa mga ito ang mga departamento ng pananaliksik-teknikal at produksyon.

Pananaliksik at teknikal na mga dibisyon

Ang mga sumusunod na departamento ay gumagana sa lugar na ito:

Departamento ng Pananaliksik.
Serbisyo ng feasibility study.
Kagawaran ng teknikal na kontrol.
Laboratory ng mga kagamitan sa pagsukat.
Disenyo ng departamento.
Serbisyong teknikal.
Pang-eksperimentong produksyon.
Test shop.
Kagawaran ng automation (mekanisasyon).
Serbisyo
Sanay na tindahan.
Kagawaran
Serbisyo sa pagsasanay ng mga tauhan.
Kagawaran ng tool.
Disenyo at teknikal na serbisyo.
Kagawaran ng punong mekaniko.
Kawanihan ng Pagsasanay.
Eksperimental na tindahan.
Bureau of Marketing Research.
Laboratory ng pananaliksik.
Bureau of Nature Conservation.
Kagawaran ng Imbensyon at Patenting.

Mga dibisyon ng produksyon

Ito ay mga departamento, workshop at serbisyo na direktang gumagawa ng mga kalakal para sa kanilang pagbebenta sa mga end consumer. Kabilang dito ang:

Kagawaran ng logistik.
Serbisyo sa pagkuha at panlabas na pakikipagtulungan.
Kagawaran ng produksyon at pagpapadala.
Dibisyon ng Capital Construction.
Mga tindahan ng pantulong na produksyon.
Kagawaran ng enerhiya.
Kagawaran ng punong inhinyero ng kapangyarihan.
Kagawaran ng punong taga-disenyo.
Mga tindahan ng produksyon (assembly, machining at iba pa).
Tanggapan ng Espesyal na Disenyo.
Repair at construction shop.
Tindahan ng enerhiya.
Repair at mechanical shop.

Ito ang mga istrukturang dibisyon ng organisasyon. Mayroon ding iba't ibang uri ng pagpapatupad: mga departamento, laboratoryo, serbisyo at kawanihan. Ang bawat diskarte ay may sariling mga pakinabang, dahil kung saan ito ay pinili. At ngayon tingnan natin ang isang maliit na halimbawa ng paggana kung saan gagana ang mga istrukturang yunit ng isang organisasyong pang-edukasyon. Paano sila gumagana? Ano ang batayan ng sistema ng komunikasyon sa loob ng organisasyon mismo kapag naglilipat ng data sa pagitan ng iba't ibang mga yunit ng istruktura?

Isang halimbawa sa larangan ng edukasyon

Kunin natin ang isang malaking unibersidad bilang paksa ng pananaliksik. Ang organisasyong ito ay angkop dahil sa laki nito, maraming dibisyon at napaka isang malawak na hanay patuloy na aktibidad. Kaya, una nating i-highlight ang mga administratibong dibisyon. Ang bawat unibersidad ay may mga bahagi ng pamamahala (rector's office, dean's office), personnel department, accounting department, system administrator service. Maaari ding magkaroon ng hiwalay na mga institusyon at sentro ng pananaliksik.

Ang karagdagang dibisyon ay napupunta na sa antas ng mga departamento. Ang bawat isa sa kanila ay namumuno sa 4-6 na grupo. At kung may distance learning, 8-12. Kaya, ang mga pangkat ng mag-aaral ay ang pinakamaliit na yunit ng numero sa malalaking unibersidad. Ang mga ito institusyong pang-edukasyon bumuo ng isang literal na perpektong (sa papel) na pakikipag-ugnayan. Kaya, ang administrasyon ay tumatanggap ng impormasyon mula sa Ministri ng Edukasyon sa sa mga pangkalahatang tuntunin. Pagkatapos ay ipinapasa niya ito sa mga tanggapan ng dean sa mga departamento ng pagpaplano, na lahat ninanais na materyal pumasok sa kinakailangang bilang ng oras, alagaan ang probisyon ng mga madla at ang kawalan ng mga salungatan. Ang impormasyong ito ay kasunod na ipinadala sa departamento, na maaaring magmungkahi.

Konklusyon

Tulad ng nakikita mo, ipinapatupad ng mga yunit ng istruktura ang prinsipyo, na sa huli ay nagpapahintulot sa kanila na makakuha ng mas mataas na kahusayan mula sa kanilang mga aktibidad. Upang dalhin ang tagapagpahiwatig na ito sa pinakamataas na posibleng antas, dapat gawin ang pangangalaga na ang bawat tao ay may malinaw na tinukoy na pagtuturo sa lugar ng trabaho, na nagpapahiwatig ng mga responsibilidad at kakayahan ng bawat isa. Para sa mabisang kooperasyon at pakikipag-ugnayan, kailangang mag-ingat upang matiyak na mabilis at walang pagkaantala ang impormasyon.

Proseso ng organisasyon ay ang proseso ng paglikha ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo.

Ang proseso ng organisasyon ay binubuo ng mga sumusunod na hakbang:

paghahati ng organisasyon sa mga dibisyon ayon sa mga estratehiya;
relasyon ng awtoridad.

Delegasyon- ito ay ang paglipat ng mga gawain at kapangyarihan sa isang tao na umaako ng responsibilidad para sa kanilang pagpapatupad. Kung hindi itinalaga ng pinuno ang gawain, dapat niyang kumpletuhin ito mismo (M.P. Follet). Kung ang kumpanya ay lumago, ang negosyante ay maaaring hindi makayanan ang delegasyon.

Isang responsibilidad- ang obligasyon na gampanan ang mga kasalukuyang gawain at maging responsable para sa kanilang kasiya-siyang resolusyon. Hindi maaaring italaga ang responsibilidad. Ang dami ng responsibilidad ang dahilan ng mataas na suweldo ng mga manager.

Mga kapangyarihan- limitadong karapatang gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon at idirekta ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito upang maisagawa ang ilang mga gawain. Ang mga kapangyarihan ay ipinagkatiwala sa mga posisyon, hindi mga indibidwal. Ang mga limitasyon ng awtoridad ay mga paghihigpit.

ay ang tunay na kakayahang kumilos. Kung ang kapangyarihan ay isang bagay na talagang magagawa, kung gayon ang awtoridad ay ang karapatang gawin.

Kapangyarihan ng linya at kawani

Ang linear na awtoridad ay direktang inililipat mula sa boss patungo sa subordinate at pagkatapos ay sa isa pang subordinate. Ang isang hierarchy ng mga antas ng pamamahala ay nilikha, na bumubuo ng stepped character nito, i.e. scalar chain.

Ang mga kapangyarihan ng punong-tanggapan ay advisory, personal apparatus (administrasyon ng pangulo, secretariat). Walang pababang subordination sa punong-tanggapan. Mahusay na kapangyarihan, ang mga kapangyarihan ay puro sa punong-tanggapan.

Pagbuo ng mga Organisasyon

Inilipat ng pinuno ang kanyang mga karapatan at kapangyarihan. Ang pagbuo ng istraktura ay karaniwang ginagawa mula sa itaas pababa.

Mga yugto ng disenyo ng organisasyon:

hatiin ang organisasyon nang pahalang sa malawak na mga bloke;
itakda ang ratio ng mga kapangyarihan para sa mga posisyon;
tukuyin ang mga responsibilidad sa trabaho.

Isang halimbawa ng pagbuo ng istruktura ng pamamahala ay ang bureaucratic model ng isang organisasyon ayon kay M. Weber.

Ang istraktura ng organisasyon ng negosyo

Ang kakayahan ng isang negosyo na umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay naiimpluwensyahan ng kung paano inorganisa ang negosyo, kung paano binuo ang istraktura ng pamamahala. Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga link (mga dibisyon ng istruktura) at mga link sa pagitan nila.

Ang pagpili ng istraktura ng organisasyon ay nakasalalay sa mga kadahilanan tulad ng:

organisasyonal at legal na anyo ng negosyo;
larangan ng aktibidad (uri ng mga produkto, nomenclature at assortment nito);
ang laki ng negosyo (dami ng produksyon, bilang ng mga empleyado);
mga merkado kung saan pumapasok ang negosyo sa kurso ng aktibidad sa ekonomiya;
mga teknolohiyang ginamit;
dumadaloy ang impormasyon sa loob at labas ng kompanya;
ang antas ng kamag-anak na endowment sa mga mapagkukunan, atbp.

Isinasaalang-alang istraktura ng organisasyon Isinasaalang-alang din ng pamamahala ng negosyo ang mga antas ng pakikipag-ugnayan:

mga organisasyong may ;
mga kagawaran ng organisasyon;
mga organisasyon na may mga tao.

Ang isang mahalagang papel dito ay ginagampanan ng istraktura ng organisasyon kung saan at kung saan isinasagawa ang pakikipag-ugnayan na ito. Matibay na istraktura- ito ang komposisyon at ratio ng mga panloob na link, mga departamento nito.

Mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Para sa iba't ibang organisasyon, iba't ibang uri mga istruktura ng pamamahala. Gayunpaman, karaniwang may ilang mga unibersal na uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, tulad ng linear, linear-staff, functional, linear-functional, matrix. Minsan sa loob ng iisang kumpanya (karaniwan malaking negosyo) mayroong paghihiwalay ng magkakahiwalay na subdivision, ang tinatawag na departmentalization. Pagkatapos ang nilikha na istraktura ay magiging dibisyon. Dapat alalahanin na ang pagpili ng istraktura ng pamamahala ay nakasalalay sa mga madiskarteng plano ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay kinokontrol:

paghahati ng mga gawain ayon sa mga kagawaran at subdibisyon;
kanilang kakayahan sa paglutas ng ilang mga problema;
pangkalahatang interaksyon ng mga elementong ito.

Kaya, ang kumpanya ay nilikha bilang isang hierarchical na istraktura.

Mga pangunahing batas ng makatwirang organisasyon:

pag-streamline ng mga gawain alinsunod sa pinakamahalagang punto ng proseso;
pagdadala ng mga gawain sa pamamahala alinsunod sa mga prinsipyo ng kakayahan at pananagutan, pag-uugnay sa "patlang ng desisyon" at magagamit na impormasyon, ang kakayahan ng mga karampatang functional unit na kumuha ng mga bagong gawain);
ipinag-uutos na pamamahagi ng responsibilidad (hindi para sa lugar, ngunit para sa "proseso");
maikling control path;
balanse ng katatagan at kakayahang umangkop;
kakayahan para sa self-organization at aktibidad na nakatuon sa layunin;
ang kanais-nais ng katatagan ng cyclically paulit-ulit na mga aksyon.

Linear na istraktura

Isaalang-alang ang isang linear na istraktura ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang patayo: top manager - line manager (subdivisions) - performers. Mayroon lamang mga vertical na koneksyon. Sa mga simpleng organisasyon, walang hiwalay na functional unit. Ang istraktura na ito ay binuo nang walang pag-highlight ng tampok.

Linear na istraktura ng kontrol

Mga kalamangan: pagiging simple, pagtitiyak ng mga gawain at mga gumaganap.
Bahid: mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga manager at mataas na workload ng manager. Ang linear na istraktura ay ginagamit at epektibo sa maliliit na negosyo na may simpleng teknolohiya at minimal na espesyalisasyon.

Istraktura ng organisasyon ng punong-himpilan ng linya

Habang lumalaki ka negosyo, bilang isang panuntunan, isang linear na istraktura na-convert sa linear staff. Ito ay katulad ng nauna, ngunit ang pamamahala ay puro sa punong-tanggapan. Lumilitaw ang isang pangkat ng mga empleyado na hindi direktang nagbibigay ng mga utos sa mga tagapagpatupad, ngunit nagsasagawa ng gawaing pagkonsulta at naghahanda ng mga desisyon sa pamamahala.

Istraktura ng pamamahala ng line-staff

Functional na istraktura ng organisasyon

Sa karagdagang komplikasyon ng produksyon, kinakailangan na magpakadalubhasa sa mga manggagawa, mga seksyon, mga departamento ng mga workshop, atbp., isang functional na istraktura ng pamamahala ay nabuo. Ang pamamahagi ng trabaho ay nangyayari sa pamamagitan ng pag-andar.

Sa isang functional na istraktura, ang organisasyon ay nahahati sa mga elemento, ang bawat isa ay may isang tiyak na pag-andar, gawain. Ito ay tipikal para sa mga organisasyon na may maliit na katawagan, katatagan ng mga panlabas na kondisyon. Mayroong isang vertical dito: ang ulo - functional managers (production, marketing, finance) - performers. May mga vertical at interlevel na koneksyon. Ang kawalan ay ang mga tungkulin ng pinuno ay malabo.

Functional na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan: pagpapalalim ng pagdadalubhasa, pagpapabuti ng kalidad ng mga desisyon sa pamamahala; ang kakayahang pamahalaan ang maraming layunin at maraming profile na aktibidad.
Bahid: kakulangan ng kakayahang umangkop; mahinang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga functional unit; mababang bilis paggawa ng mga desisyon sa pamamahala; kakulangan ng responsibilidad ng mga functional manager para sa huling resulta ng negosyo.

Linear-functional na istraktura ng organisasyon

Sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang mga pangunahing koneksyon ay linear, komplementaryong - functional.

Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Dibisyong istraktura ng organisasyon

Sa malalaking kumpanya, upang maalis ang mga pagkukulang ng mga functional na istruktura ng pamamahala, ginagamit ang tinatawag na divisional management structure. Ang mga responsibilidad ay ipinamamahagi hindi sa pamamagitan ng mga function, ngunit sa pamamagitan ng mga produkto o rehiyon. Kaugnay nito, ang mga dibisyong departamento ay gumagawa ng kanilang sariling mga subdibisyon ng supply, produksyon, marketing, atbp. Lumilikha ito ng mga kinakailangan para sa pag-alis ng mga mas mataas na antas na tagapamahala sa pamamagitan ng pagpapalaya sa kanila mula sa paglutas ng mga kasalukuyang gawain. Tinitiyak ng desentralisadong sistema ng pamamahala ang mataas na kahusayan sa loob ng mga indibidwal na departamento.
Bahid: paglago ng mga gastos para sa mga tauhan ng managerial; pagiging kumplikado ng mga link ng impormasyon.

Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay batay sa paglalaan ng mga dibisyon, o mga dibisyon. Ganitong klase ay kasalukuyang ginagamit ng karamihan sa mga organisasyon, lalo na ang mga malalaking korporasyon, dahil imposibleng i-squeeze ang mga aktibidad ng isang malaking kumpanya sa 3-4 pangunahing mga departamento, tulad ng sa isang functional na istraktura. Gayunpaman, ang mahabang hanay ng mga utos ay maaaring humantong sa hindi mapangasiwaan. Nilikha din ito sa malalaking korporasyon.

Dibisyonal na istraktura ng pamamahala Ang mga dibisyon ay maaaring makilala ayon sa maraming pamantayan, na bumubuo ng mga istruktura ng parehong pangalan, lalo na:

grocery.Ang mga departamento ay nilikha ayon sa mga uri ng produkto. nailalarawan sa pamamagitan ng polycentricity. Ang mga ganitong istruktura ay ginawa sa General Motors, General Foods, at bahagyang sa Russian Aluminum. Ang mga awtoridad para sa produksyon at marketing ng produktong ito ay inilipat sa isang manager. Ang kawalan ay ang pagdoble ng mga pag-andar. Ang istraktura na ito ay epektibo para sa pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto. May mga vertical at horizontal na koneksyon;
istraktura ng rehiyon. Ang mga departamento ay nilikha sa lokasyon ng mga dibisyon ng kumpanya. Sa partikular, kung ang kumpanya ay may mga internasyonal na aktibidad. Halimbawa, Coca-Cola, Sberbank. Epektibo para sa heograpikal na pagpapalawak ng mga lugar ng pamilihan;
istraktura ng organisasyong nakatuon sa customer. Ang mga dibisyon ay nabuo sa paligid ng ilang partikular na grupo ng mamimili. Halimbawa, mga komersyal na bangko, mga institusyon (advanced na pagsasanay, pangalawang mas mataas na edukasyon). Mahusay upang matugunan ang pangangailangan.

Matrix na istraktura ng organisasyon

Kaugnay ng pangangailangan na mapabilis ang bilis ng pag-renew ng produkto, lumitaw ang mga istruktura ng pamamahala ng target ng programa, na tinawag na matrix. Ang kakanyahan ng mga istruktura ng matrix ay ang mga pansamantalang grupo ng pagtatrabaho ay nilikha sa mga umiiral na istruktura, habang ang mga mapagkukunan at empleyado ng iba pang mga departamento ay inilipat sa pinuno ng grupo sa dobleng subordination.

Sa isang istraktura ng kontrol ng matrix, mga pangkat ng proyekto(pansamantala), pagpapatupad ng mga target na proyekto at programa. Ang mga pangkat na ito ay nasa double subordination, ay pansamantalang nilikha. Nakakamit nito ang kakayahang umangkop sa pamamahagi ng mga tauhan, epektibong pagpapatupad ng mga proyekto. Mga disadvantages - ang pagiging kumplikado ng istraktura, ang paglitaw ng mga salungatan. Ang isang halimbawa ay isang aerospace enterprise, mga kumpanya ng telekomunikasyon na nagsasagawa ng malalaking proyekto para sa mga customer.

Istraktura ng kontrol ng matrix

Mga kalamangan: flexibility, acceleration of innovations, personal na responsibilidad ng project manager para sa mga resulta ng trabaho.
Bahid: ang pagkakaroon ng dual subordination, mga salungatan dahil sa dual subordination, ang pagiging kumplikado ng mga link ng impormasyon.

Kumpanya o itinuturing bilang isang espesyal na sistema ng pagkakaugnay sa pagitan ng mga tao sa proseso ng kanilang magkasanib na aktibidad. Ang mga korporasyon bilang isang panlipunang uri ng organisasyon ay mga saradong grupo ng mga tao na may limitadong pag-access, pinakamataas na sentralisasyon, awtoritaryan na pamumuno, na sumasalungat sa kanilang sarili sa ibang mga panlipunang komunidad batay sa kanilang makitid na interes ng korporasyon. Salamat sa pagsasama-sama ng mga mapagkukunan at, una sa lahat, mga mapagkukunan ng tao, ang isang korporasyon bilang isang anyo ng pag-oorganisa ng magkasanib na aktibidad ng mga tao ay kumakatawan at nagbibigay ng pagkakataon para sa mismong pag-iral at pagpaparami ng isa o iba pa. grupong panlipunan. Gayunpaman, ang mga tao ay nagkakaisa sa mga korporasyon sa pamamagitan ng kanilang dibisyon ayon sa panlipunan, propesyonal, kasta at iba pang pamantayan.