Sodoben sistem za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja osebja v podjetju. Bistvo in metode ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja osebja

Kazalniki, ki se uporabljajo za oceno učinkovitosti usposabljanja osebja organizacije:

kazalniki, ki se uporabljajo za ocenjevanje parametrov razvoja in učenja. Število zaposlenih v podjetju, ki se usposobijo na leto - ta kazalnik ni odvisen samo od razvitosti sistema usposabljanja, ampak tudi od velikosti podjetja: v veliki organizaciji se ob drugih enakih pogojih letno usposobi več zaposlenih kot v majhni eno. Pri oblikovanju načrta za ta kazalnik in ocenjevanju njegovega izvajanja ne smemo pozabiti, da ima podjetje skupine zaposlenih, ki se lahko večkrat na leto udeležijo različnih izobraževanj. Običajno so to vodje podjetij, prodajni strokovnjaki, računovodje in pravniki, ki so poslani na kratkoročne seminarje o problemih hitro spreminjajoče se ruske zakonodaje itd. Število letno izobraženih zaposlenih v podjetju je kazalnik, s katerim je priporočljivo oceniti dinamiko obsega usposabljanja v podjetju z razmeroma stabilnim številom osebja. Če se število podjetij z leti bistveno spreminja, potem je za analizo dinamike razvoja usposabljanja in primerjavo kazalnikov usposabljanja podjetja z drugimi podobnimi podjetji potrebno uporabiti tak kazalnik kot razmerje med številom zaposlenih, ki se usposabljajo na leto, in skupnim številom zaposlenih v organizaciji;

kazalniki obsega usposabljanja. Zgornji kazalniki ne upoštevajo obsega izobraževanj, zato je lahko ustreznejša ocena sistema usposabljanja v podjetju celoten obseg izvedenih izobraževanj v podjetju na leto, pripisan številu zaposlenih v podjetju. To pomeni, da ta kazalnik označuje obseg usposabljanja na enega zaposlenega med letom. Lahko se meri v delovnih urah ali delovnih dnevih. Ker lahko posamezni dogodki usposabljanja trajajo manj kot en dan, se lahko ure pretvorijo v dneve na podlagi 1 dan = 8 ur.

Stroškov izobraževanja ni težko izračunati: enaki so vsoti neposrednih (material in plače učiteljev, stroški izgubljenih izdelkov) in posrednih stroškov celotnega podjetja. Večina strokovnjakov meni, da je treba za ocenjevanje programa poklicnega razvoja uporabiti naslednja splošna merila:

odziv udeležencev - ali je bil udeležencem program všeč, ali so zadovoljni z njegovo vsebino in rezultati;

stopnja obvladovanja znanja, veščin in spretnosti, ki jih ponuja program – zlasti glede na podatke »vhodnega« in »izhodnega« testiranja;

stopnja uspešnih sprememb vedenja pri delu, izboljšanje osebne delovne uspešnosti (primerjava ocen uspešnosti »pred« in »po« učnem načrtu);

vpliv usposabljanja na uspešnost podjetja – fluktuacija kadrov, produktivnost, obseg prodaje itd.

Učinkovitost ukrepov za razvoj kadrov lahko izračunamo po formuli 1:

E \u003d P - K x Z,

kjer je P - bilančni dobiček organizacije za poročevalsko obdobje;

K - koeficient učinkovitosti;

Z - dejanski stroški za razvoj osebja v obdobju poročanja.

Vrednost koeficienta učinkovitosti določi vodstvo na podlagi zastavljenih ciljev razvojnih programov. Podatke je mogoče pridobiti od vodstvenih delavcev, njihovih podrejenih, ki niso sodelovali v programu, ter od oseb iz zunanjega okolja, ki jih je program prizadel, na primer strank. Na podlagi pridobljenih informacij je mogoče ugotoviti, ali je strokovni razvoj usmerjen v posodabljanje delazmožnosti, povečanje zadovoljstva pri delu in produktivnosti zaposlenih. Metode ocenjevanja so: posebne evidence, intervjuji, vprašalniki, testi, ocenjevalne matrice.

Za prakso najboljših podjetij je značilen obseg usposabljanja na zaposlenega, ki znaša od 3 do 10 osebnih dni na zaposlenega na leto. V zadnjih 3-5 letih se v svetu kaže tendenca zmanjševanja obsega izobraževanja zaradi razmaha računalniško podprtega izobraževanja in učenja na daljavo;

ekonomski kazalniki izobraževanja. Stroški izobraževalnega dogodka - ta kazalnik je mogoče oceniti ob upoštevanju dveh glavnih značilnosti samega dogodka - trajanja in števila udeležencev. Zato je v praksi smiselno upoštevati takšne aktivnosti kot strošek 1 dneva (1 ure) izobraževalnega dogodka in strošek 1 dneva (1 ure) usposabljanja na 1 tečajnika. Prvi od omenjenih kazalnikov se uporablja za ekonomsko vrednotenje skupinskih oblik izobraževanja, t.j. predvsem zaprte delavnice.

Drugi indikator je bolj univerzalen, tj. strošek 1 dneva (1 ure) usposabljanja na udeleženca, ki se lahko uporabi za ekonomsko oceno ne le morebitnih dejavnosti usposabljanja, temveč tudi letnega načrta usposabljanja. Ta kazalnik lahko imenujemo posplošeno merilo ekonomske učinkovitosti usposabljanja. Nižji kot je ta kazalnik, več zaposlenih je mogoče usposobiti z nižjimi stroški.

Usposabljanja, ki temeljijo na interaktivni interakciji med učiteljem in študenti, običajno potekajo v skupinah do 10-12 ljudi, saj je v večjih skupinah izjemno težko zagotoviti učinkovito interakcijo. Pri poučevanju računalniških veščin mora imeti en učitelj od 4 do 8 študentov, odvisno od zahtevnosti izdelka, ki se preučuje, začetnih kvalifikacij študentov, metodološke podpore. izobraževalni proces. Poskus povečanja stroškovne učinkovitosti omenjenih vrst usposabljanja s povečanjem števila udeležencev vodi do oster padec kakovosti. Če pa obstaja stalno spremljanje kakovosti in učinkovitosti usposabljanja, se lahko uporaba tega kazalnika šteje za legitimno.

Stroške usposabljanja lahko ocenimo glede na dobiček in glede na sklad plač ter na 1 zaposlenega. Ekonomska učinkovitost usposabljanja je povezana na enak način kot cena in kakovost katerega koli izdelka in storitve. Namreč: nižja kot je cena, slabša je praviloma kakovost. Z vidika interesov zaposlenega se ocenjevanje izvaja v dveh smereh: razvoj kompetenc zaposlenega (usposabljanje) in možnost napredovanja po karierni lestvici (kariera). Trenutno veliko podjetij varčuje pri izobraževanju, najuspešnejša podjetja pa za izobraževanje namenjajo tudi do 10 % plačnega sklada. Na seznamu sredstev za povečanje konkurenčnosti delodajalca je usposabljanje na prvem mestu.

Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja je pomemben korak v procesu usposabljanja kadrov. Njegov pomen je ugotoviti, kakšne koristi ima organizacija od usposabljanja zaposlenih oziroma ugotoviti, ali je ena oblika usposabljanja učinkovitejša od druge. Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja zaposlenih v podjetju vam omogoča, da nenehno delate na izboljšanju kakovosti usposabljanja, se znebite takšnih programov usposabljanja in oblik usposabljanja, ki niso upravičili upanja, položenega nanje. Ruski voditelji pogosto ne posvečajo ustrezne pozornosti učinkovitosti usposabljanja osebja. Glavni razlog, zakaj bi moralo podjetje oceniti učinkovitost programov usposabljanja, je ugotoviti, v kolikšni meri so bili cilji usposabljanja končno doseženi. Drugi razlog za vrednotenje programov usposabljanja je zagotoviti, da je zaradi usposabljanja prišlo do sprememb v uspešnosti učencev. Postopek ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja je običajno sestavljen iz štirih stopenj:

• 1. Opredelitev učnih ciljev. Proces ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja se začne že v fazi načrtovanja usposabljanja, ko se določijo njegovi cilji. Učni cilji določajo standarde in merila za ocenjevanje učinkovitosti programov usposabljanja.
• 2. Zbiranje podatkov pred treningom. Ti podatki odražajo raven znanja, veščin in značilnosti delovnih odnosov, ki so jih delavci imeli pred usposabljanjem. Ti kazalniki so lahko treh vrst: kazalniki, ki označujejo strokovno znanje, odnos in delovne sposobnosti zaposlenih; kvantitativne kazalnike dela posameznih zaposlenih, oddelkov ali organizacije kot celote (stopnja uspešnosti, finančni kazalniki, število prejetih reklamacij oz. zahtevkov kupcev itd.); kazalniki kakovosti dela posameznih zaposlenih, oddelkov ali organizacije kot celote (kakovost blaga in storitev, zadovoljstvo strank, zadovoljstvo zaposlenih v podjetju, stopnja delovne morale itd.).
• 3. Zbiranje podatkov med usposabljanjem in po usposabljanju (na istih indikatorjih in z uporabo istih orodij kot pred usposabljanjem).
• 4. Primerjava podatkov, pridobljenih pred, med in po usposabljanju. Na primer, če je bil glavni cilj programa usposabljanja povečati produktivnost dela in je po zaključku usposabljanja produktivnost dela ostala na enaki ravni, kot je bila pred usposabljanjem, potem se organizacija sooča s potrebo bodisi po bistvenih spremembah. v ta program ali pa ga popolnoma opustite. Če je možno, primerjamo tudi uspešnost usposobljenih delavcev z uspešnostjo neusposobljenih delavcev (kontrolna skupina).

Ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja zahteva veliko časa in dokaj visoko usposobljenost strokovnjakov, ki izvajajo to oceno, zato mnoge organizacije zavračajo takšno oceno in se preprosto zanašajo na dejstvo, da vsako usposabljanje zaposlenih prinaša nekaj koristi organizaciji in se na koncu upraviči. . Učinkovitosti izvedenega usposabljanja ni vedno mogoče dovolj natančno oceniti. Prvič, možen je zapozneli učinek, to pomeni, da trening ne bo dal rezultatov takoj po zaključku, ampak šele po določenem času. Možen je tudi kumulativni učinek, ko lahko po seriji treningov pričakujemo dovolj visoke rezultate. In poleg tega se lahko izboljša uspešnost posameznih zaposlenih, oddelkov ali celotnega podjetja zaradi razlogov, ki nimajo nobene zveze z usposabljanjem.

Ocene učinkovitosti strokovno izobraževanje delimo na potrening in dolgotrajne. Prvi merijo učinek programa usposabljanja takoj po njegovem zaključku, drugi - po preteku določenega časa - IBM je na primer sprejel prakso testiranja zaposlenih, ki so zaključili usposabljanje, 6 in 9 mesecev po njegovem zaključku.

Da bi dobili celovito sliko o učinkovitosti usposabljanja, je priporočljivo uporabiti tako oceno po usposabljanju kot dolgoročno oceno. Slednje omogoča ovrednotenje dolgoročnega učinka vadbenega programa.

Če je usposabljanje namenjeno oblikovanju določenega načina razmišljanja in vedenja zaposlenih, ne pa razvoju posebnih strokovnih veščin, je ocena njegove učinkovitosti še težja. zahtevna naloga, saj so rezultati tovrstnih programov zasnovani za dolgo obdobje in so povezani z vedenjem in zavestjo ljudi, ki jih ni mogoče natančno oceniti. V takih primerih se lahko uporabijo naslednje metode:

strokovno in psihološki testi izvedeno pred in po izvedbi programa usposabljanja in prikazuje, kako sta se spremenila znanje in način razmišljanja študentov;

spremljanje odziva zaposlenih v učnem procesu;

vrednotenje učinkovitosti programa s strani dijakov samih z uporabo vprašalnikov, anket, diskusij, pogovorov.

Z rezultati ocenjevanja učinkovitosti izvedenega usposabljanja morajo biti seznanjeni tako tečajniki sami kot njihovi neposredni nadrejeni in najvišje vodstvo podjetja. Vrednotenje učinkovitosti strokovnega usposabljanja zaključi učni cikel organizacije in ga vrne v prvotno fazo.

V idealnem primeru bi morala evalvacija potrditi izvedljivost izvajanja strokovnega usposabljanja in pokazati, kakšne rezultate je dosegla za organizacijo. Te informacije je treba nadalje analizirati in uporabiti pri pripravi in ​​izvedbi podobnih programov usposabljanja v prihodnosti. Ta praksa vam omogoča, da nenehno delate na izboljšanju učinkovitosti usposabljanja in odpravite vzroke za njegovo neučinkovitost.

Da bi usposobljenost zaposlenih v proizvodnih podjetjih ustrezala sodobnim zahtevam, je treba njihovo usposabljanje in razvoj vgraditi v skupni sistem upravljanje osebja. Vsak zaposleni se mora stalno udeleževati izobraževalnih programov.

Pravočasno, redno izobraževanje kadrov je še posebej pomembno za tista podjetja, kjer se delo izvaja. povečana nevarnost. Zaposleni, ki opravljajo tovrstno delo, morajo izpolnjevati zahteve zakona: biti morajo usposobljeni za varstvo pri delu, požarno varnost, tehnično delovanje strojev, mehanizmov itd. To pomeni, da jim je treba zagotoviti posebno usposabljanje in razvoj potrebnih veščin.

V našem podjetju so vsi, ki opravljajo dela s povečano nevarnostjo, deležni posebnega usposabljanja. Najprej se opravi razgovor, s katerim se ugotovi trenutna raven znanja; na podlagi rezultatov začetne ocene, a individualni program strokovno izobraževanje. Pred nastopom samostojnega dela mora delavec opraviti:

• začetni pouk;
• specialno/strokovno usposabljanje po individualnem programu;
• usposabljanje na delovnem mestu;
• primarni preizkus znanja (izpit);
• stopnja dela kot pripravnik (za operativno in operativno-proizvodno osebje);
• vaje za primarno ukrepanje v sili in gašenje požarov.

Sprejem v samostojno delo se izda šele po opravljenih vseh potrebnih aktivnostih usposabljanja (to obdobje lahko traja do devet mesecev). Poleg tega se zaposlenim periodično (vsaka tri do pet let) zagotovijo usposabljanje v pooblaščenih posebnih izobraževalnih ustanovah. Vse zahteve za kvalifikacije in programe usposabljanja za opravljanje tveganih del so podrobno opisane v vladnih predpisih.

Za uspešno delo ljudje potrebujejo dodatna znanja in nove strokovne kompetence. Zahteve po ravni znanja osebja podjetja v razvoju se nenehno povečujejo, zato morajo biti kadroviki sposobni pravočasno prepoznati potrebe po usposabljanju.

Obstaja veliko metod za ugotavljanje potreb po usposabljanju; Izbira enega ali drugega je odvisna od značilnosti podjetja in njegovih zmožnosti. Uporabljamo naslednje:

• analiza rezultatov zaposlitvenega razgovora;
• analiza rezultatov delovanja v obdobju prilagajanja (poskusno obdobje);
• analiza rezultatov letne ocene;
• načrti za spremembo tehnologije;
• analiza dolgoročnih načrtov;
• vprašalniki in intervjuji vodstev in zaposlenih v podjetju.

Prejeto s različne metode podatki pomagajo analizirati kakovost človeških virov podjetja (ti kadrovska revizija).

Pri ugotavljanju potrebe po usposabljanju zaposlenih je treba najprej izhajati iz:

• cilji podjetja in dolgoročni načrti za njegov razvoj (določijo jih višji menedžerji);
• podatke o izvajanju teh načrtov in problemih, ki izhajajo iz tega (oblikujejo jih srednji menedžerji);
• samoocenjevanje zaposlenih.

Programi razvoja kadrov naj bodo usmerjeni v doseganje dolgoročnih ciljev poslovnega razvoja, specializirano usposabljanje pa v reševanje specifičnih proizvodnih, tehnoloških ali organizacijskih problemov in izboljšanje kakovosti opravljanja funkcionalnih nalog zaposlenih. Ob istem času bistveno vlogo Pri povečanju učinkovitosti usposabljanja ima vlogo želja samih zaposlenih po strokovni odličnosti.

Naloge kadrovske službe v fazi ugotavljanja potrebe po usposabljanju so:

1. Analiza informacij.
2. Metodična pomoč vodje oddelkov in zaposleni.
3. Organizacija izobraževalnih dogodkov ( riž. eno).

riž. 1. Naloge kadrovske službe pri ugotavljanju potrebe po usposabljanju

V našem podjetju usposabljanje načrtujemo glede na rezultate letno ocenjevanje zaposlenih: za vsakega zaposlenega inženirskega in tehničnega osebja ter menedžerjev se razvije individualni razvojni načrt (IDP), ki navaja potrebne kompetence - "korporacijski minimum". Za pripravo IWP in izvajanje ukrepov, predvidenih v njem, so odgovorni delavci kadrovske službe.

Iz preteklih izkušenj to vidimo pomembne pogoje Učinkovitost programov usposabljanja je:

• učinkovitost njihovega izvajanja: če med pripravo načrta in izvedbo aktivnosti usposabljanja mine šest mesecev, usposabljanje izgubi pomen;
• aplikacija sodobnih pristopov in učne metode;
• učinkovita poraba dodeljenih sredstev.

Za optimizacijo učnega in razvojnega procesa v načrtovanem obdobju smo razvili postopke, ki 1) zagotavljajo uspešno izvajanje IWP zaposlenih, 2) dvigujejo stopnjo organiziranosti. izobraževalni programi in 3) oceniti učinkovitost programov usposabljanja.

Kakšni so ti postopki? predvsem - nova uredba za skrben izbor ponudnikov izobraževalne storitve. V procesu iskanja podjetij za usposabljanje analiziramo izkušnje in ugled njihovih strokovnjakov, ocenjujemo kakovost ponujenih storitev (vključno s povratnimi informacijami njihovih strank). Ključni kriterij izbire (ceteris paribus) je možnost prilagoditev programa potrebam našega podjetja. Hkrati je treba vsak program (tečaj, usposabljanje) dogovoriti z vodjo strukturne enote in ga po potrebi prilagoditi njegovim željam.

Za vsakega zaposlenega pred izobraževanjem ocenimo potrebo po njem. Vodje oddelkov ocenjujejo kvalifikacije svojih podrejenih glede na naslednje kazalnike:

• kakovost dela;
• produktivnost dela;
• razpoložljivost potrebnih veščin in znanj;
• sprejemanje in izvajanje pooblastil, ki jih prenese vodja (zanesljivost);
• avtonomnost pri opravljanju funkcij (samostojnost).

Na podlagi teh ocen se ugotavlja potreba po razvoju določenih kompetenc pri posameznem zaposlenem. Zaposleni ocenijo tudi svoje potrebe po usposabljanju ( Priloga 1): odgovori na vprašanja anketnega vprašalnika pomagajo konkretizirati naloge in usmeritve usposabljanja, oceniti možnosti za nadaljnje »posredovanje« novega znanja v posamezni enoti ter razjasniti pričakovanja glede rezultatov programov usposabljanja.

Po obdelavi vprašalnikov se strokovnjak kadrovske službe sreča z zaposlenimi, da lahko ljudje argumentirajo svoje želje, razjasnijo pogoje in termine usposabljanja. Na podlagi rezultatov razgovora se prilagodi IPR in se odloči, kakšen program usposabljanja zaposleni potrebuje. danem obdobjučas. Strokovnjak za usposabljanje predstavi svoja priporočila o organizaciji usposabljanja linijskemu vodji enote ali vodji.

Po koncu proge sledi etapa ocena učinkovitosti usposabljanja. Za osnovo smo vzeli Kirkpatrickovo metodo * ( riž. 2), ki smo ga prilagodili potrebam našega podjetja.

riž. 2. Faze ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja

Prva stopnja - "Ocena reakcije": takoj po zaključku neposredni udeleženci programa usposabljanja ocenijo njegovo učinkovitost. Ocenjevanje poteka po številnih merilih ( aplikacija 2):

• skladnost programa z delovnimi nalogami;
• sposobnost uporabe pridobljenega znanja pri vsakodnevnih dejavnostih;
• kakovost organizacije usposabljanja itd.

Druga faza - "Ocenjevanje učenja". Na tej stopnji se primerjajo kazalniki »vhodne« (ocena pred začetkom usposabljanja) in »končne« (ocena po opravljenem tečaju) kontrole ravni znanja, spretnosti in sposobnosti zaposlenega.

Tretja stopnja - "Ocena sprememb vedenja zaposlenih". Tukaj so ocenjeni:

• spremembe, ki so se zgodile v človekovem vedenju po zaključku usposabljanja;
• sposobnost uporabe pridobljenega znanja v praksi.

Četrta stopnja - "Rezultati". Vodja strukturne enote opazuje delo zaposlenega tri mesece in ugotavlja 1) primere uporabe novih veščin in znanj v vsakdanjem življenju; poklicna dejavnost; 2) pogostost uporabe novih veščin in spretnosti v praksi; 3) spremembe kazalnikov kakovosti, produktivnosti, zanesljivosti in neodvisnosti (isti, ki so bili izmerjeni pri »vhodni kontroli«). Rezultati ocenjevanja se primerjajo z uveljavljenim vzorcem vedenja (ki naj bi ga zaposleni usvojil med usposabljanjem).

Tri mesece po končanem usposabljanju se sestane strokovna komisija; ona zaključuje:

• preučuje ocenjevalne liste in obrazce za ocenjevanje uspešnosti usposabljanja;
• analizira spremembe vedenja na delovnem mestu;
• primerja vedenje in motivacijo zaposlenih pred in po izobraževanju.

Pri ocenjevanju uspešnosti usposabljanja člani strokovne komisije upoštevajo, da:

• pozitivno ocena programa s strani udeležencev ne more biti zadostna podlaga za priznanje programa kot uspešnega, saj ne zagotavlja razvoja novih znanj, veščin;
• negativno ocena programa s strani udeležencev pogosto zmanjša učinkovitost »učenja«;
• objektivnost ocenjevanja se bistveno poveča z večanjem števila zaposlenih, ki se izobražujejo v posameznem programu.

Nato člani komisije analizirajo rezultate, dosežene s pomočjo usposabljanja, in podajo mnenje o učinkovitosti usposabljanja kot celote. Strokovna komisija je tudi pooblaščena, da daje priporočila o razvoju zaposlenega v prihodnje, ponuja nova izobraževanja in odloča o nadaljnjem sodelovanju z izvajalcem.

Z razvojem in implementacijo novih postopkov ocenjevanja potreb zaposlenih po usposabljanju in vrednotenja učnih rezultatov po Kirkpatrickovi metodi ter boljšim izborom izvajalcev izobraževalnih programov smo prejeli:

• programi usposabljanja, prilagojeni potrebam podjetja;
• povečanje odgovornosti vsakega zaposlenega za njihovo usposabljanje;
• možnost hitre prilagoditve IPR in uporabe programov, ki so v določenem obdobju najbolj potrebni.

Posledično podjetje prihrani proračun za usposabljanje z usmerjanjem dodeljenih sredstev v pridobivanje znanj, ki jih podjetje potrebuje za zaposlene, in kar je najpomembneje, bistveno se poveča učinkovitost podjetja. Na primer, odpravili smo 10 % nepomembnih izobraževalnih dogodkov. Popravljenih je bilo več kot 30 % aktivnosti, vključenih v IPR.

Članek posredovan našemu portalu
uredništvo revije

Ocena učinkovitosti usposabljanja v proizvodnem podjetju

Da bi usposobljenost zaposlenih v proizvodnih podjetjih ustrezala sodobnim zahtevam, je treba njihovo usposabljanje in razvoj vgraditi v celoten sistem upravljanja osebja. Vsak zaposleni se mora stalno udeleževati izobraževalnih programov.

Pravočasno in redno usposabljanje osebja je še posebej pomembno za tista podjetja, kjer se izvajajo dela z visokim tveganjem. Zaposleni, ki opravljajo tovrstno delo, morajo izpolnjevati zahteve zakona: biti morajo usposobljeni za varstvo pri delu, požarno varnost, tehnično delovanje strojev, mehanizmov itd. To pomeni, da jim je treba zagotoviti posebno usposabljanje in razvoj potrebnih veščin.

V našem podjetju so vsi, ki opravljajo dela s povečano nevarnostjo, deležni posebnega usposabljanja. Najprej se opravi razgovor, s katerim se ugotovi trenutna raven znanja; na podlagi rezultatov začetne ocene, aindividualni program poklicnega usposabljanja . Pred nastopom samostojnega dela mora delavec opraviti:

začetni pouk;

specialno/strokovno usposabljanje po individualnem programu;

usposabljanje na delovnem mestu;

primarni preizkus znanja (izpit);

stopnja dela kot pripravnik (za operativno in operativno-proizvodno osebje);

vaje za primarno ukrepanje v sili in gašenje požarov.

Sprejem v samostojno delo se izda šele po opravljenih vseh potrebnih aktivnostih usposabljanja (to obdobje lahko traja do devet mesecev). Poleg tega se zaposlenim periodično (vsaka tri do pet let) zagotovijousposabljanje v pooblaščenih posebnih izobraževalnih ustanovah. Vse zahteve za kvalifikacije in programe usposabljanja za opravljanje tveganih del so podrobno opisane v vladnih predpisih.

Za uspešno delo ljudje potrebujejo dodatna znanja in nove strokovne kompetence. Zahteve po ravni znanja osebja podjetja v razvoju se nenehno povečujejo, zato morajo biti kadroviki sposobni pravočasno prepoznati potrebe po usposabljanju.

Obstaja veliko metod za ugotavljanje potreb po usposabljanju; Izbira enega ali drugega je odvisna od značilnosti podjetja in njegovih zmožnosti. Uporabljamo naslednje:

analiza rezultatov zaposlitvenega razgovora;

analiza rezultatov delovanja v obdobju prilagajanja (poskusno obdobje);

analiza rezultatov letne ocene;

načrti za spremembo tehnologije;

analiza dolgoročnih načrtov;

vprašalniki in intervjuji vodstev in zaposlenih v podjetju.

Podatki, pridobljeni z različnimi metodami, pomagajo analizirati kakovost človeških virov podjetja (tikadrovska revizija).

Pri ugotavljanju potrebe po usposabljanju zaposlenih je treba najprej izhajati iz:

cilji podjetja in dolgoročni načrti za njegov razvoj (določijo jih višji menedžerji);

podatke o izvajanju teh načrtov in problemih, ki izhajajo iz tega (oblikujejo jih srednji menedžerji);

samoocenjevanje zaposlenih.

Programi razvoja kadrov naj bodo usmerjeni v doseganje dolgoročnih ciljev poslovnega razvoja, specializirano usposabljanje pa v reševanje specifičnih proizvodnih, tehnoloških ali organizacijskih problemov in izboljšanje kakovosti opravljanja funkcionalnih nalog zaposlenih. Pri tem ima pri izboljšanju učinkovitosti usposabljanja najpomembnejšo vlogo želja samih zaposlenih po strokovni odličnosti.

Naloge kadrovske službe v fazi ugotavljanja potrebe po usposabljanju so:

1. Analiza informacij.

2. Metodološka pomoč vodjem in zaposlenim v oddelkih.

3. Organizacija izobraževalnih dogodkov (riž. eno).

V našem podjetju usposabljanje načrtujemo glede na rezultateletno ocenjevanje zaposlenih : za vsakega zaposlenega inženirskega in tehničnega osebja ter menedžerjev se razvije individualni razvojni načrt (IDP), ki navaja potrebne kompetence - "korporacijski minimum". Za pripravo IWP in izvajanje ukrepov, predvidenih v njem, so odgovorni delavci kadrovske službe.

Na podlagi izkušenj preteklih let ugotavljamo, da so pomembni pogoji za učinkovitost izobraževalnih programov:

učinkovitost njihovega izvajanja: če med pripravo načrta in izvedbo aktivnosti usposabljanja mine šest mesecev, usposabljanje izgubi pomen;

uporaba sodobnih pristopov in metod poučevanja;

učinkovita poraba dodeljenih sredstev.

Za optimizacijo procesa usposabljanja in razvoja v načrtovanem obdobju smo razvili postopke, ki 1) zagotavljajo uspešno izvajanje IWP zaposlenih, 2) zvišujejo raven organiziranosti izobraževalnih programov in 3) omogočajo ovrednotenje učinkovitosti programi usposabljanja.

Kakšni so ti postopki? Najprej nova uredba zaskrben izbor ponudnikov izobraževalne storitve. V procesu iskanja podjetij za usposabljanje analiziramo izkušnje in ugled njihovih strokovnjakov, ocenjujemo kakovost ponujenih storitev (vključno s povratnimi informacijami njihovih strank). Ključni kriterij izbire (ceteris paribus) je možnostprilagoditev programa potrebam našega podjetja. Hkrati je treba vsak program (tečaj, usposabljanje) dogovoriti z vodjo strukturne enote in ga po potrebi prilagoditi njegovim željam.

Za vsakega zaposlenega pred izobraževanjem ocenimo potrebo po njem. Vodje oddelkov ocenjujejo kvalifikacije svojih podrejenih glede na naslednje kazalnike:

kakovost dela;

produktivnost dela;

razpoložljivost potrebnih veščin in znanj;

sprejemanje in izvajanje pooblastil, ki jih prenese vodja (zanesljivost);

avtonomnost pri opravljanju funkcij (samostojnost).

Priloga 1

riž. 2

Na podlagi teh ocen se ugotavlja potreba po razvoju določenih kompetenc pri posameznem zaposlenem. Zaposleni ocenijo tudi svoje potrebe po usposabljanju (Priloga 1): odgovori na vprašanja anketnega vprašalnika pomagajo konkretizirati naloge in usmeritve usposabljanja, oceniti možnosti za nadaljnje »posredovanje« novega znanja v posamezni enoti ter razjasniti pričakovanja glede rezultatov programov usposabljanja.

Po obdelavi vprašalnikov se strokovnjak kadrovske službe sreča z zaposlenimi, da lahko ljudje argumentirajo svoje želje, razjasnijo pogoje in termine usposabljanja. Na podlagi rezultatov razgovora se prilagodi IPR in se odloči, kakšen program usposabljanja zaposleni potrebuje v določenem časovnem obdobju. Strokovnjak za usposabljanje predstavi svoja priporočila o organizaciji usposabljanja linijskemu vodji enote ali vodji.

Po koncu proge sledi etapaocena učinkovitosti usposabljanja . Za osnovo smo vzeli Kirkpatrickovo metodo * (riž. 2), ki smo ga prilagodili potrebam našega podjetja.

_______________
* Donald Kirkpatrick je ameriški raziskovalec, ki je leta 1959 razvil štiristopenjski sistem ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja osebja. Za več podrobnosti glejte članek G. Bazarova "Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja."

Sodobne metode usposabljanja osebja in ocena njihove učinkovitosti

pozitivna kvalifikacija osebja za usposabljanje

Uvod

Trenutno se posel hitro razvija in konkurenca narašča. Naloga vsakega podjetja ni le preživetje, ampak tudi ohranjanje konkurenčnosti. Uspeh podjetja je neposredno odvisen od učinkovitosti zaposlenih. Zato je problem usposabljanja osebja pomemben za številna podjetja.

Tako zunanji pogoji (ekonomska politika države, zakonodaja in davčni sistem, pojavljanje novih konkurentov ipd.) kot notranje razmere delovanje organizacije (prestrukturiranje podjetij, tehnološke spremembe, odpiranje novih delovnih mest itd.), kar postavlja večino Ruske organizacije pred potrebo po pripravi osebja na današnje in jutrišnje spremembe.

Doseganje dolgoročnih in kratkoročnih ciljev, potreba po povečanju konkurenčnosti in organizacijske spremembe zahtevajo oprenje na dobro načrtovano in organizirano delo na izobraževanju kadrov. Poleg tega je usposabljanje namenjeno dvigu delovne motivacije, predanosti zaposlenih svoji organizaciji in vključenosti v njene zadeve.

Kljub težkemu finančnemu položaju številnih ruskih organizacij v obdobju prehoda na delo v tržnem okolju se stroški, povezani z usposabljanjem osebja, začenjajo obravnavati kot prednostna in nujna. Vse več organizacij izvaja obsežno usposabljanje kadrov različnih ravni, zavedajoč se, da bodo prav usposobljeni, visoko usposobljeni kadri odločilni dejavnik preživetja in razvoja podjetja.

Namen predmeta je analizirati sodobne metode usposabljanja osebja in načine za oceno njihove učinkovitosti.

Predmet študija je izobraževanje osebja.

Predmet študija so metode usposabljanja kadrov in ocena njihove učinkovitosti.

-prepoznati pozitivne in negativne strani usposabljanje osebja;

-obravnava metode usposabljanja osebja in njihovo razvrstitev na tradicionalne in aktivne;

-preučevanje sodobnih metod usposabljanja osebja;

-prepoznati prednosti aktivnih metod pred tradicionalnimi;

-prepoznati sodobne probleme pri izobraževanju osebja;

-študijske metode za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja;

-upoštevati dejavnike učinkovitosti usposabljanja.

1. Teoretične osnove usposabljanja osebja

1.1 Usposabljanje osebja, koristi in stroški

Usposabljanje kadrov je proces razvijanja strokovnega znanja, spretnosti in sposobnosti zaposlenih ob upoštevanju ciljev in potreb organizacije kot celote ali njenih ustreznih oddelkov.

Praviloma obstajajo tri vrste usposabljanj osebja:

1.Usposabljanje kadrov - sistematično in organizirano usposabljanje in sprostitev usposobljenega kadra za vsa področja človekove dejavnosti, ki ima v lasti nabor posebna znanja, veščine, sposobnosti in načini učenja.

2.Strokovni razvoj osebja - usposabljanje osebja za izboljšanje znanja, spretnosti in načinov komuniciranja v povezavi z rastjo zahtev za poklic ali napredovanjem.

.Preusposabljanje osebja - usposabljanje osebja z namenom obvladovanja novih znanj, veščin in načinov komuniciranja v zvezi z obvladovanjem novega poklica ali spreminjanjem zahtev glede vsebine in rezultatov dela.

Da bi bilo najvišje vodstvo pripravljeno, da učenje postane glavna prednostna naloga, mora biti učenje koristno tako za celotno organizacijo kot za posameznike. Odnos najvišjega vodstva do usposabljanja osebja je v veliki meri povezan z razumevanjem, kakšne koristi ima organizacija zaradi tega in kakšne stroške ima pri usposabljanju različnih kategorij zaposlenih.

Koristi, ki jih organizacija prejme kot rezultat usposabljanja osebja, so izražene na naslednji način:

1.Usposabljanje zaposlenih omogoča organizaciji, da uspešneje rešuje probleme, povezane z novimi področji delovanja, in ohranja potrebno raven konkurenčnosti (izboljšanje kakovosti in produktivnosti (učinkovitosti) kadrov, zmanjševanje stroškov in znižanje stroškov, zmanjšanje poškodb itd.).

2.Povečanje predanosti osebja svoji organizaciji, zmanjšanje fluktuacije osebja.

.Povečanje sposobnosti kadrov za prilagajanje spreminjajočim se družbeno-ekonomskim razmeram in zahtevam trga. Tako organizacija poveča vrednost človeških virov, s katerimi razpolaga.

.Usposabljanje vam omogoča ohranjanje in širjenje temeljnih vrednot in prednostnih nalog organizacijske kulture med zaposlenimi, spodbujanje novih pristopov in norm vedenja, namenjenih podpori organizacijske strategije.

Za zaposlenega so koristi usposabljanja naslednje:

1.Večje zadovoljstvo pri delu.

2.Rast samospoštovanja.

.Rast kvalifikacij, kompetenc.

.Razširitev kariernih možnosti znotraj in zunaj organizacije.

Pri usposabljanju osebja ne gre samo za koristi. To pomeni tudi določene stroške. Med stroški, povezanimi z usposabljanjem zaposlenih, ločimo neposredne in posredne stroške. Neposredni stroški lahko vključujejo:

-stroški plačevanja učiteljev in pomožnega osebja;

-stroški izobraževalnih materialov;

-stroški najema prostorov.

Posredni stroški lahko vključujejo:

-stroški, povezani s potrebo po odpustitvi zaposlenih z dela za čas njihovega sodelovanja v programu usposabljanja (praviloma z ohranitvijo plače);

-dodatna obremenitev drugih zaposlenih, ki morajo opravljati delo za odsotne sodelavce.

Organizacija ima še posebej velike materialne stroške pri plačilu dolgotrajnega (od nekaj mesecev do več let) usposabljanja svojih zaposlenih z odmorom od glavnega dela. Včasih je težko reči, kateri stroški – neposredni ali posredni – so za organizacijo bolj občutljivi.

1.2 Metode usposabljanja osebja in njihova razvrstitev

Učne metode - načini medsebojno povezanih dejavnosti učitelja in učencev, katerih cilj je doseganje izobraževalnih ciljev. Metode poučevanja so odvisne od njegovih ciljev in narave interakcije predmetov.

Celotno paleto metod usposabljanja osebja lahko razdelimo na dve vrsti - tradicionalno in aktivno. Pri prenosu in utrjevanju znanja prevladujejo tradicionalne metode. Te metode poučevanja ostajajo prevladujoče danes, kar dokazuje njihovo precej visoko učinkovitost, vendar imajo tudi številne pomanjkljivosti: ne omogočajo upoštevanja različnih ravni znanja, ne vključujejo povratnih informacij, ki bi pokazale stopnjo asimilacije gradiva.

Za tradicionalne metode usposabljanje osebja vključuje:

predavanja;

Seminarji;

-izobraževalni filmi in videi.

Predavanje (lat. lectio - branje) - ustna sistematična in dosledna predstavitev gradiva o katerem koli problemu, metodi, temi itd. Predavanje je tradicionalna in ena najstarejših metod strokovnega usposabljanja. Pri lektorski metodi podajanja gradiva učitelj ustno posreduje informacije skupini, katere velikost se lahko razlikuje od nekaj ljudi do več sto in celo tisoč ljudi. Hkrati lahko učitelj uporablja tudi vizualne učne pripomočke, in sicer s tablo, plakati, diaprojekcijami in videoposnetki.

Prednosti predavalnega podajanja snovi:

-predavatelj v celoti načrtuje in nadzoruje potek učne ure;

-priložnost doseči veliko občinstvo;

-relativno nizki finančni stroški na študenta (predvsem pri velikem številu študentov).

Slabosti lektorskega podajanja snovi:

-visoke zahteve po usposobljenosti predavatelja, potrebne za kakovosten prenos znanja;

-nizka aktivnost učencev, nezmožnost prejemanja povratnih informacij zmanjšujejo učinkovitost obvladovanja učnega gradiva;

-nezmožnost upoštevanja razlik v izobrazbeni ravni in poklicnih izkušnjah študentov.

Seminar (iz latinščine seminarium - vrtec, rastlinjak) - oblika usposabljanja in praktičnih srečanj, ki vključujejo veliko aktivnosti udeležencev in se uporabljajo za skupno razpravo o problemih, razvoj skupnih rešitev ali iskanje novih idej.

Najbolj znani in priljubljeni so seminarji, namenjeni razvoju korporativne kulture, strateških sej in možganskih neviht. Na primer, s povabljenimi strokovnjaki lahko razpravljate o specifičnih problemih, ki se pojavljajo v podjetjih - problemi izterjave dolgov, optimizacija dokumentnega toka, poslovodno računovodstvo. Seminar se praviloma zaključi z predavanjem nekega logično zaključenega dela snovi, teme.

Namen seminarja je preveriti asimilacijo gradiva predavanj in pomagati slušateljem bolje razumeti vsebino obravnavane teme.

Prednosti seminarja:

-omogočajo nadzor nad stopnjo razumevanja zajetega gradiva s strani učencev;

-pomagati študentom k boljšemu razumevanju nerazumljenega na predavanju ali ob branju dodatno priporočene literature;

-omogočajo učitelju, da vzpostavi močnejšo povezavo med snovjo, ki so jo študentje prejeli na predavanju, ter znanjem in izkušnjami, ki jih trenutno imajo.

Slabosti seminarja:

-seminarji za razliko od predavanj potekajo v relativno majhnih skupinah od 8 do 25 ljudi;

-Vodja seminarja naj bo izkušena in družabna oseba.

Izobraževalni filmi in videi za sistem poslovnega izobraževanja so razmeroma nov pojav. Trg filmskih in video filmov za poslovno izobraževanje je še vedno v povojih, čeprav organizacije iz različnih delov Ruske federacije in drugih držav CIS že uporabljajo video tečaje. Na primer, izobraževalne videoposnetke iz serije "Učinkovito upravljanje ruskih podjetij" priporočamo za uporabo v okviru predsedniškega programa za usposabljanje menedžmenta. Ta serija vključuje naslednje filme: "Razvoj razvojne strategije", "Uspešna organizacijska sprememba", "Organizacija neposredne prodaje", "Uspešno pogajanje". Vsak videoposnetek usposabljanja opisuje določeno težavno situacijo, ki se je razvila na enem od Ruska podjetja.

Vsak video tečaj vključuje videoposnetek za usposabljanje, priročnik o temi tečaja in metodološki vodnik za učitelje o vodenju pouka. Učna gradiva lahko vsebujejo priporočene vaje, igre vlog, besedila za usposabljanje, dialoge, teme za razpravo, poudarke na glavnih točkah poučevanja, celo možnosti usposabljanja, razčlenjene po času.

Prednosti video treninga:

-povezava s prakso: zapleti temeljijo na resničnih dogodkih, ki so se zgodili na določenih delovnih mestih;

-jasnost in dostopnost predstavitve gradiva;

-možnost samostojnega učenja in ponavljanja;

-možnost večkratne uporabe v skupinskih razredih in individualno;

-enostavnost uporabe: usposabljanje je mogoče izvajati v primernem tempu, na primernem mestu, ob primernem času, ki je psihološko udoben za večino;

-ne zahteva velikih izdatkov.

Slabosti video treninga:

-vsako gledanje pusti udeležence pasivne;

-filmi in videi ne omogočajo upoštevanja individualnih razlik v izobrazbeni ravni in poklicnih izkušnjah študentov;

-v odsotnosti zunanjega nadzora, ko zaposlenega nihče ne sili, da »raste in se izboljšuje«, postane problem notranje motivacije precej akuten;

-pri gledanju video posnetkov je izključen tako močan dejavnik vpliva na učence, kot je osebnost učitelja.

1.3 Metode aktivnega učenja

Vedno večji pretok informacij v našem času zahteva nove oblike izobraževanja, ki bi omogočale dovolj kratek časštudentom prenesti dokaj veliko znanja, bi omogočili zagotavljanje visoka stopnja učenci usvojijo preučeno gradivo in ga utrdijo v praksi. Poslovno izobraževanje vključuje praktično uporabo znanja in veščin, ki jih učenci prejmejo v procesu učenja. Poznavanje managementa v teoriji in sposobnost vodenja v praksi sta popolnoma različni stvari. Zato je treba menedžment poučevati drugače kot tradicionalne discipline. Aktivne metode poučevanja posvečajo veliko pozornost praktičnemu razvoju znanja, spretnosti in sposobnosti, ki se prenašajo na učence.

Metode aktivnega učenja - metode poučevanja, namenjene razvoju neodvisnega ustvarjalnega mišljenja študentov in sposobnosti kompetentnega reševanja nestandardnih poklicnih nalog. Namen usposabljanja ni le opremiti študente z znanjem, veščinami in zmožnostmi za reševanje strokovnih problemov, temveč tudi razviti sposobnost mišljenja, kulturo ustvarjalne miselne dejavnosti. Za te metode je značilna aktivnost kognitivna dejavnostštudenti, tesna povezanost teorije in prakse, usmerjenost v obvladovanje dialektične metode analize in reševanje kompleksnih problemov, razvita refleksija, vzdušje sodelovanja in soustvarjanja, pomoč pri obvladovanju produktivnega stila mišljenja in delovanja.

Splošni trend, ki ga je treba opozoriti danes, ko govorimo o usposabljanju osebja, je vedno večji poudarek na uporabi aktivnih učnih metod in na razvoju sposobnosti študentov med usposabljanjem. skupinsko delo. To zagotavlja vrsto prednosti:

1.Olajša zaznavanje novega gradiva. Predavateljska oblika podajanja snovi je za večino odraslih, ki so že davno končali študij, pretežka, saj zahteva visoko koncentracijo pozornosti, dober spomin in morda že izgubljene učne sposobnosti.

2.Širše se uporabljajo izkušnje poslušalcev. Med poukom se bistveno premisli in racionalizira. Poslušalci se medsebojno bogatijo. To vam omogoča, da po eni strani pregledate lastno izkušnjo, ugotovite, kaj v njej »deluje« in kaj je škodljivo ali neučinkovito, po drugi strani pa se seznanite z izkušnjami svojih tovarišev, si izposodite nove tehnike in pristopi k reševanju najpogostejših pri delu nalog poslušalcev.

.Z dokazovanjem ali utemeljitvijo določenih pristopov k reševanju problemov študent pridobi nova znanja in nove pristope k reševanju teh problemov. Pri uporabi aktivnih učnih metod praviloma učitelj ni tisti, ki učencem dokazuje "pravilnost" določenih pristopov, dejanj, ampak nasprotno, učenci morajo v skupinskih razpravah samostojno utemeljiti dano. jim v končani obliki v lektorski obliki podajanja snovi.

.Dijaki dobijo priložnost, da jasneje vidijo vzorce učinkovitega in neučinkovitega vedenja in jih povežejo s tistimi vzorci vedenja, ki so jih vajeni izkazovati pri svojem delu.

Uspešno doseganje učnih ciljev je v veliki meri povezano s psihološkim vzdušjem, ki se razvije med študijem. Največji izkupiček od pouka je mogoče doseči le, če se v razredu razvije prijazno vzdušje, ki povečuje vključenost udeležencev v učni proces, spodbuja zanimanje učencev za učni proces ter jih spodbuja k izkazovanju ustvarjalnosti in samoiniciativnosti.

pri zagotavljanju ugodnih psihološka klima Prispevek k doseganju učnih ciljev in visoki stopnji asimilacije učnega gradiva je vloga učitelja še posebej velika. Stopnja sodelovanja med učiteljem in učenci ter čustvena klima med poukom sta v veliki meri odvisni od osebne kvalitete učitelj, njegove izkušnje in sposobnost pravilne organizacije dela v razredu. Pri pouku je pomembno zagotoviti visoko stopnjo interakcije in dobre volje v odnosih med udeleženci.

Trenutno so najpogostejše naslednje metode aktivnega učenja:

Usposabljanja;

-programirano učenje;

-računalniško usposabljanje;

-poslovne igre in igre vlog;

-vedenjsko modeliranje;

-analiza praktičnih situacij;

Metoda košare.

Treningi

Usposabljanje se razume kot takšno usposabljanje, pri katerem so teoretični sklopi materiala čim manjši, glavna pozornost pa je namenjena praktičnemu razvoju spretnosti in sposobnosti. Pri življenju ali modeliranju posebej danih situacij dobijo učenci priložnost razvijati in utrjevati potrebne veščine, se učiti novih vedenj, spreminjati odnos do lastnih izkušenj in pristopov, ki so jih prej uporabljali pri delu. Pri usposabljanjih se običajno široko uporabljajo različne metode in tehnike aktivnega učenja: poslovne igre, igre vlog in simulacije, analiza specifičnih situacij in skupinske razprave.

Usposabljanje je metoda, ki se lahko najhitreje odzove na vse zunanje in notranje spremembe. Zagotavlja bolj intenzivno in interaktivno učenje, poleg tega pa je osredotočen predvsem na pridobivanje praktičnih veščin, potrebnih pri vsakdanjem delu, na izmenjavo izkušenj med študenti, kar vam omogoča, da dobite rezultat visoke praktične vrednosti, ter prihranite čas in sredstva za zaposlenih in organizacij na splošno.

Usposabljanje je zelo učinkovita metoda usposabljanja osebja, če je njegov glavni namen pridobitev določenih veščin ali sposobnosti, potrebnih za opravljanje delovnih nalog, ali njihov razvoj.

Nedvomna prednost usposabljanja je, da povečuje motivacijo zaposlenih. Med usposabljanjem ne poteka samo prenos znanja, kar je vsekakor zelo pomembno, ampak tudi določen čustveni naboj ljudi. Prebuja, aktualizira potrebo po uporabi novega znanja v praksi, tj. spodbude za aktivnost se bistveno povečajo. Običajno so po dobro izvedenem usposabljanju 3-4 mesece zaposleni v stanju čustvenega vzpona. V zvezi s tem je zaželeno razviti program usposabljanja tako, da v povprečju usposabljanje poteka približno enkrat na četrtletje.

Danes ni dvoma, da lahko kakovostno usposabljanje, razvito ob upoštevanju potreb organizacije, da pomembne rezultate. V pričakovanju resničnih sprememb v obnašanju zaposlenih pa je treba razumeti, da se veščina oblikuje po vsaj 21 ponovitvah in se ohranja z redno vadbo. Poleg tega obstaja več razlogov, ki preprečujejo utrjevanje spretnosti usposabljanja:

-pomanjkanje samodiscipline za razvoj in utrjevanje spretnosti (sposobnosti), pridobljene med usposabljanjem;

-želja narediti vse naenkrat hitro in pravilno;

-psihološko nelagodje zaradi dejstva, da se vse ne izide;

-težave pri analizi lastnega razpoloženja in vedenja.

Tako se izgubi do 80 % znanja, pridobljenega med usposabljanjem. Pri tem je zelo pomembna podpora spremembam po zaključku usposabljanja – posttraining support za osebje.

Podpora po treningu - cela vrsta aktivnosti in predavanj, z aktualizacijo tem preteklega usposabljanja, ki je namenjena ohranjanju, utrjevanju in krepitvi učinkov treninga.

Prednosti usposabljanja:

-koncentracija pozornosti udeležencev;

-visoka stopnja asimilacije in intenzivnosti informacij miselni procesi;

-možnost pridobitve praktičnih veščin;

-krepitev motivacije zaposlenih v podjetju;

-izmenjava Osebna izkušnja;

-skupinsko delo.

Usposabljanje ima tudi številne pomanjkljivosti:

-kratkoročni učinek katerega koli treninga (3-4 mesece);

-učinek treninga je na splošno čustven in leži v uporabi te veščine.

Programirano in računalniško usposabljanje

Pri programiranem učenju so informacije predstavljene v majhnih blokih v tiskani obliki ali na računalniškem monitorju. Po branju vsakega bloka gradiva mora študent odgovoriti na vprašanja, namenjena oceni globine razumevanja in stopnje asimilacije gradiva, ki se preučuje. Po vsakem odgovoru imajo učenci možnost dobiti povratno informacijo, ki dokazuje njegovo pravilnost. Glavna prednost programiranega učenja je, da omogoča učencu, da se premika s svojim tempom, ko do prehoda na naslednji blok informacij pride šele po obvladovanju prejšnjega.

Možnosti računalniške tehnologije omogočajo študentom, da začnejo s študijem predmeta (teme) na stopnji, ki ustreza njihovi trenutni ravni znanja, njihovim izkušnjam in sposobnostim, ter nadaljujejo s svojim tempom, ki jim ustreza. Po potrebi se lahko učenec vrne in ponovi temo. Program lahko vsebuje sistem vmesnih testnih nalog in zaključnih testov za oddelke in predmet kot celoto.

Interaktivni multimedijski programi na CD združujejo prednosti programiranega učenja z najbogatejšimi možnostmi računalniške tehnologije. Študentom se lahko predstavijo delovne situacije, ki jih je treba rešiti med tečajem (na primer pokvarjen motor, ki ga je treba popraviti, ali požar v kemičnem skladišču). Po izbiri katerega koli odgovora izmed razpoložljivih alternativ ali določenega dejanja se posledice tega dejanja prikažejo na računalniškem monitorju v obliki vizualnih in zvočnih učinkov.

Prednosti programiranega in računalniškega usposabljanja:

-omogoča študentu, da se premika po lastnem tempu, ki mu ustreza, ko se prehod na naslednji blok informacij pojavi šele po obvladovanju prejšnjega;

-visoka strukturiranost učnega gradiva, ki olajša asimilacijo in nudi več možnosti za povezovanje z obstoječim znanjem.

Glavna pomanjkljivost je, da so stroški razvoja takih programov precej visoki.

poslovne igre

Poslovne igre so taka oblika usposabljanja, ko se razvoj izobraževalnih tem pojavi na podlagi situacij in gradiva, ki simulirajo določene vidike poklicne dejavnosti študentov. Poslovna igra predpostavlja prisotnost določenega scenarija, pravil dela in uvodnih informacij, ki določajo potek vsebine igre.

Igra poteka skozi tri faze: pripravo, neposredno vodenje in analizo igre ter povzetek. Naloge, ki jih rešuje učitelj, se na različnih stopnjah igre spreminjajo. Med pripravo poslovne igre je njena glavna naloga vpeljati poslušalce v igro, posamezne poslušalce pa v vlogo, ki jo morajo odigrati. Med samo igro so glavne naloge učitelja: spremljanje poteka igre, vzdrževanje ustvarjalnega, tekmovalnega okolja in zagotavljanje visoke vključenosti učencev v delo. Analiza igre je splošna ocena opravljenega dela in ocena dejanj ekipe ali posameznih udeležencev v igri.

Če je možno, naj vsi poslušalci sodelujejo pri razpravi o rezultatih igre. Učitelj mora zagotoviti, da razprava poteka v prijateljskem in konstruktivnem slogu, izogibati se je treba. skupne ocene(»normalno«, »slabo« ipd.), nedorečenost (»niso se potrudili«, »morali bi narediti bolje«) in pretirana kritičnost.

Bolje je začeti analizo igre z oceno udeležencev in dokončati z analizo, komentarji in povzemanjem učitelja. Pri povzetku je pomembno ugotoviti, kaj je občinstvo pridobilo s poslovno igro, kakšne sklepe je naredilo zase. Analiza igre je še posebej zanimiva in smiselna, če se med njeno izvedbo uporablja video snemanje.

Poslovne igre so edinstvena metoda učenje dela z informacijami, sprejemanja odločitev in oblikovanja praktičnega izvajanja teh odločitev.

Prednosti poslovnih iger:

-vam omogočajo, da celovito raziščete problem, pripravite in sprejmete odločitev;

-omogočite, da zaposlene usposobite za simulacijo resničnih situacij, jih naučite ravnati kot v življenju, da se v resnični situaciji ne zmedejo, ne delajo napak in ravnajo učinkovito;

-omogočajo oceno pripravljenosti in sposobnosti osebja za reševanje določenih problemov.

Igre igranja vlog

Igranje vlog je tudi aktivna učna metoda. Ta metoda postaja vse bolj priljubljena pri izobraževanju menedžerjev različnih ravni in kandidatov (rezerv) za vodstvena mesta. Najpogosteje se igre vlog uporabljajo med usposabljanji različnih vrst.

Igre vlog so še posebej uporabne pri poučevanju medosebnih komunikacijskih veščin, saj vključujejo reprodukcijo situacij, ki so po vsebini podobne tistim, v katerih se učenci znajdejo v procesu medosebne interakcije s sodelavci, vodstvom in podrejenimi.

Igrične situacije običajno simulirajo ali reproducirajo resnične ali tipične delovne situacije, kjer več učencev igra določene vloge (na primer šef in podrejeni, stranka in prodajalec) v določenih okoliščinah in poskuša doseči rešitev učne naloge. Pred sodelovanjem v igrah vlog lahko sledijo posebna navodila učitelja (trenerja), ki določa osnovne pogoje, v katerih se odvija situacija igre.

Igranje vlog in kasnejša razprava o rezultatih igre omogoča udeležencem, da:

-bolje razume motive vedenja in zaposlenega, katerega vlogo igra, ter motive nasprotne strani;

-videti tipične napake v situacijah medosebne interakcije, spoznati konstruktivne in nekonstruktivne modele vedenja;

-razumeti naloge, ki jih je treba rešiti za uspeh v tej situaciji (reševanje konfliktov, doseganje visoke stopnje sodelovanja, prepričevanje druge osebe itd.).

Prednosti igranja vlog:

-igranje vlog in kasnejša razprava o rezultatih igre omogoča poslušalcem, da bolje razumejo motive obnašanja in zaposlenega, katerega vlogo igrajo, ter motive nasprotne strani;

-sodelovanje v igrah vlog pomaga videti tipične napake v situacijah.

Vedenjsko modeliranje

Vedenjsko modeliranje je relativno nova metoda poučevanje medosebnih veščin in spreminjanje odnosa. Večinoma se ta metoda uporablja v okviru izobraževanj, ki vključujejo širšo uporabo metod aktivnega učenja, kamor ta metoda tudi sodi. Uči posebne veščine in odnose, povezane z opravljanjem poklicne dejavnosti, skozi naslednje korake:

1.Predstavitev "vedenjskega modela" (vzornika, ideala) poklicnega vedenja, ki se predlaga za obvladovanje.

2.Praksa študentov, ko se od njih zahteva, da čim bolj natančno reproducirajo predlagani "vedenjski model" v izobraževalnih ali delovnih situacijah.

.Zagotavljanje povratnih informacij in okrepitev, ki kažejo na stopnjo uspeha pri obvladovanju ustreznega vedenja.

Tipičen primer vedenjskega modeliranja je situacija, ko izkušen zaposleni (mentor) začetniku pokaže primer dela s stranko. Po tem dobijo začetniki možnost samostojne reprodukcije predlaganega modela vedenja.

Vzorniki, ki so zaposlenim ponujeni pri uporabi metode vedenjskega modeliranja, so zasnovani tako, da se čim bolj prilegajo delovnim situacijam, zato ima vedenjsko modeliranje zelo visoko stopnjo pozitivnega prenosa.

Posebna pozornost učitelj naj bo pozoren na spremembo odnosa učencev v pravo smer.

Povratne informacije in podporo med razpravo zagotavljajo trener, drugi udeleženci ali video posnetki.

Metoda vedenjskega modeliranja je učinkovitejša, čim višja je stopnja motivacije študentov, bolje razumejo pomen modeliranega vedenja za uspešno reševanje nalog, s katerimi se soočajo pri svojih poklicnih dejavnostih.

Prednosti metode vedenjskega modeliranja:

-omogoča upoštevanje individualnih značilnosti vadečih;

-dovolj prilagodljiv, da omogoči več časa za počasne učence.

Vedenjsko modeliranje se izvaja bodisi individualno v paru študent-mentor bodisi v manjših študijskih skupinah do 12 udeležencev.

Analiza praktičnih situacij (študija primera)

Študije primerov so ena najstarejših in najbolj preverjenih metod aktivnega poučevanja veščin odločanja in reševanja problemov. Namen te metode je naučiti študente – tako pri samostojnem delu kot pri delu v skupini – analizirati informacije, jih strukturirati, identificirati ključne probleme, generirati alternativne rešitve, jih ovrednotiti, izbrati najboljšo rešitev in razviti akcijske programe. Ta metoda omogoča študentom, da razvijejo veščine analize, diagnosticiranja in odločanja, ki jim bodo omogočile, da bodo uspešnejši pri reševanju podobnih problemov v svojih poklicnih dejavnostih.

Bistvo metode je v tem, da se študentje seznanijo z opisom situacije, ki se je razvila v določenem podjetju ali v določeni organizaciji.

Pri proučevanju situacije morajo učenci skrbno izbrati dejstva, saj informacije običajno niso podane v logičnem zaporedju, nekatere informacije so lahko relevantne, nekatere pa odveč in le zmedejo poslušalce. Študent mora ugotoviti, za kaj gre, ga analizirati v kontekstu opisane situacije in predlagati možne načine njene odločitve.

Glavni namen metode študije primera je utrjevanje in poglabljanje znanja, razvijanje algoritmov za analizo tipičnih situacij, ki vam omogočajo hitro prepoznavanje podobnih situacij v vaši delovni praksi in sprejemanje najučinkovitejših odločitev o njih ter izboljšanje izmenjave izkušnje med študenti.

Prednosti metode:

-vsak udeleženec ima možnost primerjati svoje mnenje z mnenjem drugih udeležencev;

-relevantnost problemov, ki se rešujejo, in njihova tesna povezanost s strokovnimi izkušnjami udeležencev;

-visoka motivacija in visoka stopnja aktivnost udeležencev.

Slabosti metode:

-slabo organizirana razprava lahko traja predolgo;

-morda ne bo dosežen želene rezultateče udeleženci nimajo potrebnega znanja in izkušenj;

-visoka stopnja zahtev po usposobljenosti učitelja, ki mora pravilno organizirati delo in zastaviti smer razprave, da doseže želeni rezultat.

Metoda košare

Metoda košarice je metoda usposabljanja, ki temelji na posnemanju situacij, ki se pogosto srečujejo v praksi menedžerjev. Pripravniku je ponujeno, da deluje kot vodja, ki mora nujno razvrstiti poslovne papirje, nakopičene na njegovi mizi (pisma, beležke, telefonska sporočila, faksi, poročila itd.) In z njimi sprejeti določene ukrepe. Poleg tega prejme vse potrebne informacije o organizaciji in o vodji, v imenu katerega mora govoriti. Vajo lahko otežimo z vključitvijo telefonskih klicev, raznih motenj, obiskov različni ljudje, nenačrtovani sestanki itd.

Pri samostojnem delu mora študent analizirati vsak dokument, urediti vse podane informacije, prepoznati največ akutne težave, ugotoviti, katere informacije so najpomembnejše in se na podlagi te analize odločiti o predlaganih gradivih ter pripraviti ustrezne dokumente (dopise ali dopise, odredbe, dopise ipd.) za rešitev zastavljenih problemov.

Običajno študenti delajo s poslovnimi papirji individualno, lahko pa organizirate interakcijo študentov tako, da razdelite različne pakete dokumentov in jim daste ustrezna navodila.

Ta metoda razvija sposobnost študentov za analizo, izbiranje najpomembnejših dejstev in njihovo razvrščanje po pomembnosti in nujnosti, oblikovanje rešitev. razne težave. Prednost te metode je visoka stopnja motiviranosti udeležencev in njihova visoka vključenost v reševanje nalog. Metoda košarice omogoča ocenjevanje sposobnosti kandidata za delo z informacijami, njihovo razporeditev glede na stopnjo pomembnosti, nujnosti, prioritete in sposobnost odločanja na podlagi razpoložljivih informacij.

Tako trenutno obstaja veliko različnih metod usposabljanja osebja. Aktivne metode usposabljanja osebja imajo številne prednosti pred tradicionalnimi. Vsaka od teh metod ima tako prednosti kot slabosti. Izbira enega od njih mora temeljiti na tem, kakšen učinek želi vodstvo organizacije doseči z usposabljanjem zaposlenih in kakšni viri so v organizaciji na voljo za dosego tega učinka.

2. Analiza sodobnih metod za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja kadrov

2.1 Sodobna vprašanja pri usposabljanju osebja

Trenutno se organizacije soočajo s številnimi izzivi pri usposabljanju osebja. Zaradi teh težav je učenje neučinkovito in pogosto popolnoma neuporabno. Izbira prave metode usposabljanja organizacije ne zaščiti pred drugimi tveganji. Po analizi številnih člankov iz periodičnih publikacij lahko ugotovimo naslednje težave, ki se pojavljajo v organizaciji pri usposabljanju osebja:

1.Pomanjkanje jasne predstave vodstva organizacije o tem, koga in kaj je treba usposobiti. Da bi bilo usposabljanje zaposlenih učinkovito, mora temeljiti na potrebah organizacije in potrebah samih zaposlenih. Oseba, ki je spoznala potrebo po novem znanju, je sposobna izkazati izjemno vnemo pri obvladovanju in udejanjanju na novo naučenega.

2.Pomanjkanje razumevanja osebja organizacije ideje o usposabljanju in učinka, ki se pričakuje od njegovega izvajanja. Vodstvo mora zaposlene prepričati o potrebi po njihovem usposabljanju, razložiti svoje cilje in možnosti uporabe novih znanj in veščin.

.Pomanjkanje motivacije za učenje med zaposlenimi v organizaciji. Usposabljanje mora imeti posebno vrednost za zaposlenega. To bi morala biti nagrada, ne dolžnost. Brez pomoči vodstva zaposleni ne bo imel zadostne spodbude za razvoj notranje potrebe po usposabljanju. Tako mora vodstvo aktivno ustvarjati spodbude in motivacijo za učenje.

.Pričakovanje vodstva organizacije o takojšnjem rezultatu usposabljanja zaposlenih. Toda oblikovanje veščine včasih traja več mesecev, in kar je zelo pomembno, potrebni so delovni pogoji, da se ta sposobnost razvije.

.Pomanjkanje možnosti za uporabo veščin v praksi. Usposabljanje je treba uporabiti - čim bližje resnični praksi študenta.

Zato je treba pred organizacijo procesa usposabljanja osebja ugotoviti potrebo po njem in uskladiti cilje usposabljanja s cilji organizacije. Pomanjkanje potrebe po usposabljanju in njegova neustrezna organizacija lahko povzročita izgubo časa in organizacijskega proračuna.

2.2 Ocena učinkovitosti usposabljanja osebja organizacije

Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja je pomemben korak v procesu usposabljanja kadrov. Njegov pomen je ugotoviti, kakšne koristi ima organizacija od usposabljanja zaposlenih oziroma ugotoviti, ali je ena oblika usposabljanja učinkovitejša od druge. Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja zaposlenih v organizaciji vam omogoča, da nenehno delate na izboljšanju kakovosti usposabljanja, se znebite takšnih programov usposabljanja in oblik usposabljanja, ki niso upravičili upanja, položenega nanje. Ruski voditelji pogosto ne posvečajo ustrezne pozornosti učinkovitosti usposabljanja osebja.

Glavni razlog, zakaj bi morala organizacija oceniti učinkovitost programov usposabljanja, je ugotoviti, v kolikšni meri so bili učni cilji na koncu doseženi. Drugi razlog za vrednotenje programov usposabljanja je zagotoviti, da je zaradi usposabljanja prišlo do sprememb v uspešnosti učencev.

Postopek ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja je običajno sestavljen iz štirih stopenj:

1. Opredelitev učnih ciljev. Proces ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja se začne že v fazi načrtovanja usposabljanja, ko se določijo njegovi cilji. Učni cilji določajo standarde in merila za ocenjevanje učinkovitosti programov usposabljanja.
2. Zbiranje podatkov pred treningom. Ti podatki odražajo raven znanja, veščin in značilnosti delovnih odnosov, ki so jih delavci imeli pred usposabljanjem. Ti indikatorji so lahko treh vrst:

-kazalniki, ki označujejo strokovno znanje, odnos in delovne sposobnosti zaposlenih;

-kvantitativne kazalnike dela posameznih zaposlenih, oddelkov ali organizacije kot celote (stopnja uspešnosti, finančni kazalniki, število prejetih reklamacij oz. zahtevkov kupcev itd.);

-kazalniki kakovosti dela posameznih zaposlenih, oddelkov ali organizacije kot celote (kakovost blaga in storitev, zadovoljstvo strank, zadovoljstvo zaposlenih v podjetju, stopnja delovne morale itd.).

1. Zbiranje podatkov med usposabljanjem in po usposabljanju (na istih indikatorjih in z uporabo istih orodij kot pred usposabljanjem).
2. Primerjava podatkov, pridobljenih pred, med in po treningu. Na primer, če je bil glavni cilj programa usposabljanja povečati produktivnost dela in je po zaključku usposabljanja produktivnost dela ostala na enaki ravni, kot je bila pred usposabljanjem, potem se organizacija sooča s potrebo bodisi po bistvenih spremembah. v ta program ali pa ga popolnoma opustite.

Če je možno, primerjamo tudi uspešnost usposobljenih delavcev z uspešnostjo neusposobljenih delavcev (kontrolna skupina).

Ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja zahteva veliko časa in dokaj visoko usposobljenost strokovnjakov, ki izvajajo to oceno, zato mnoge organizacije zavračajo takšno oceno in se preprosto zanašajo na dejstvo, da vsako usposabljanje zaposlenih prinaša nekaj koristi organizaciji in se na koncu upraviči. .

Učinkovitosti izvedenega usposabljanja ni vedno mogoče dovolj natančno oceniti. Prvič, možen je zapozneli učinek, to pomeni, da trening ne bo dal rezultatov takoj po zaključku, ampak šele po določenem času. Možen je tudi kumulativni učinek, ko lahko po seriji treningov pričakujemo dovolj visoke rezultate. In poleg tega se lahko izboljša uspešnost posameznih zaposlenih, oddelkov ali celotnega podjetja zaradi razlogov, ki nimajo nobene zveze z usposabljanjem.

2.3 Metode za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja osebja organizacije

Tradicionalni pristopi k ocenjevanju učinkovitosti dejavnosti usposabljanja osebja so, da študentje ob koncu usposabljanja (seminarji, usposabljanja, tečaji, šole itd.) Praviloma podajo svojo oceno v obliki intervjujev ali izpolnjevanja vprašalnikov, odgovarjanja vprašanja in izbiro ene od predlaganih možnosti ocenjevanja (točke):

-skladnost vsebine usposabljanja s pričakovanji (potrebami) študentov;

-uporaba aktivnih metod poučevanja;

-aplikacija sodobna sredstva učenje;

-povezava izobraževalnih dogodkov z delovnim mestom;

-kakovost izročkov (delovni zvezki itd.);

-optimalno število vadečih v skupini;

-organizacijski pogoji za izvajanje pouka;

-usposobljenost pedagoškega kadra itd.

Slušatelji dajejo organizatorjem in učiteljem oceno v obliki stopnje zadovoljstva z usposabljanjem.

Poleg tega lahko tradicionalnim metodam ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja osebja pripišemo opazovanje, statistično analizo, samoocenjevanje, testiranje itd. Za nas je še posebej zanimiva analiza netradicionalne metode ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja osebja, kot so:

-tehnika Donalda Kirkpatricka;

-tehnika Jack Philips;

-biparametrična tehnika ocenjevanja;

-ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja v okviru integriranih sistemov ocenjevanja, kot so BSC, KPI;

-Bloomov model točkovanja.

Kirkpatrickov model, opisan v knjigi Štirje koraki do uspešnega coachinga, vključuje štiri stopnje ocenjevanja. Te ravni določajo zaporedje, v katerem se izvaja ocenjevanje učenja. Piše: "Vsaka stopnja je pomembna in vpliva na naslednjo stopnjo. Ko se premikate od stopnje do ravni, postane postopek ocenjevanja težji in dolgotrajnejši, hkrati pa zagotavlja več dragocenih informacij. Nobene ravni ni mogoče preskočiti preprosto zato, ker osredotočite se na tisto, kar se trenerju zdi najpomembnejše." Tukaj so štiri stopnje po avtorju:

1.1. stopnja – reakcija

Evalvacija na tej ravni določa, kako se nanjo odzivajo udeleženci programa. Sam Kirkpatrick temu pravi rezultat zadovoljstva strank. Poudarja, da je odziv udeležencev zelo pomemben kriterij za uspešnost usposabljanja, in sicer iz vsaj dveh razlogov.

Prvič, ljudje nekako delijo svoje vtise o usposabljanju s svojim vodstvom in te informacije se dvignejo. Zato vpliva na odločitev o nadaljevanju treninga.

Drugič, če se udeleženci ne odzovejo pozitivno, ne bodo motivirani za učenje. Po Kirkpatricku pozitivna reakcija še ne zagotavlja uspešnega razvoja novih znanj, spretnosti in sposobnosti. Negativna reakcija na trening skoraj zagotovo pomeni zmanjšanje verjetnosti učenja.

2.2. stopnja – učenje

Učenje je opredeljeno kot spreminjanje odnosa, izboljšanje znanja in veščin udeležencev kot rezultat njihovega sodelovanja v programu usposabljanja. Kirkpatrick trdi, da je sprememba vedenja udeležencev kot posledica usposabljanja mogoča le, ko pride do učenja (spremeni se odnos, izboljša znanje ali izboljšajo veščine).

3.3. stopnja – Vedenje

Na tej ravni se oceni, v kolikšni meri se je zaradi usposabljanja spremenilo vedenje udeležencev. Kirkpartick poudarja, da odsotnost sprememb v vedenju udeležencev ne pomeni, da je bilo usposabljanje neučinkovito. Lahko pride do situacij, ko je bil odziv na usposabljanje pozitiven, prišlo je do učenja, vendar se vedenje udeležencev v prihodnosti ni spremenilo, saj za to niso bili izpolnjeni potrebni pogoji. Zato odsotnost spremembe vedenja udeležencev po usposabljanju ne more biti razlog za odločitev o prekinitvi programa.

4.Raven 4 – Rezultati

Rezultati vključujejo spremembe, ki so nastale zaradi dejstva, da so bili udeleženci usposobljeni. Kot primere rezultatov Kirkpatrick navaja povečano produktivnost, izboljšano kakovost, zmanjšano število nesreč, povečano prodajo, zmanjšano fluktuacijo zaposlenih. Vztraja, da se rezultati ne smejo meriti z denarjem.

Po besedah ​​Kirkpatricka je vrednotenje na tej ravni najtežje in najdražje. Tukaj je nekaj praktičen nasvet ki lahko pomagajo pri ocenjevanju rezultatov:

-če je mogoče, uporabite kontrolno skupino (ki ni usposobljena);

-čez nekaj časa ocenite, da bodo rezultati opazni;

-izvajati evalvacije pred in po programu (če je mogoče);

-izvajati evalvacijo večkrat med programom;

-primerjati vrednost informacij, ki jih lahko pridobimo z oceno, in stroške pridobitve teh informacij (avtor meni, da ocena na 4. stopnji ni vedno ustrezna zaradi visokih stroškov).

Tehnika Jacka Philipsa je uporaba različnih formul za merjenje donosnosti kapitala, vloženega v osebje (ROI):

1.Ocena naložbe v kadrovske vire = kadrovski stroški/operativni stroški.

2.Ocenjena investicija v kadrovske službe = kadrovski stroški/število zaposlenih.

.Stopnja odsotnosti = absentizem, odsotnost brez obvestila + število zaposlenih, ki so nepričakovano dali odpoved.

.Kazalnik zadovoljstva - število zaposlenih, ki so zadovoljni s svojim delom, izraženo v odstotkih. Določeno z metodo spraševanja.

.Merilo, ki razkriva enotnost in harmonijo v podjetju. Izračunano na podlagi statističnih podatkov o produktivnosti in oceni delovne učinkovitosti.

McGee ponuja biparametrično ocenjevanje, torej upošteva uspešnost in učinkovitost treninga, uvaja tudi koncepta uspešnosti in učinkovitosti ter kako njuna optimalna kombinacija uvaja koncept učne produktivnosti.

Metodologija za merjenje učinkovitosti bi morala upoštevati posebnosti vadbenih aktivnosti, katerih obseg je precej širok.

Če je naloga oceniti uspešnost dogodkov skozi znižanje stroškov poslovnega procesa (čeprav je to samo poseben primer- zmanjšanje stroškov), potem bo naslednji niz formul za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja optimalen.

Zasebni ekonomski učinek (E) iz dogodka usposabljanja osebja, ki je povzročil spremembo stroškov tega poslovnega procesa, je mogoče določiti na naslednji način:

kje

Stroški poslovnega procesa po izobraževanju, den. enote

Določitev absolutne vrednosti učinka omogoča le ugotavljanje trendov, obsega in smeri učinka usposabljanja (pozitiven, nevtralen, negativen), zato je vrednost učinka priporočljivo primerjati s stroški izobraževanja osebja.

E? 0 - torej uspeh je dosežen, dosežen je vsaj cilj znižanja stroškov, vendar - vprašanje cene. Zato je treba določiti neto učinek. Neto zasebni ekonomski učinek dejavnosti usposabljanja osebja je določen na naslednji način:

kje - strošek poslovnega procesa (enota proizvedenih izdelkov) pred usposabljanjem, den. enote;

Določitev absolutne vrednosti zasebnega učinka vam omogoča primerjavo rezultata dejavnosti s stroški usposabljanja (ali stroški presegajo koristi ali ne).

Razlaga rezultata: če ? 0 - torej pozitiven rezultat je bil dosežen vsaj prihranek nad stroški - aktivnost prinaša neto učinek.

To zaporedje izračunov je primerno za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja posebej za linijsko osebje, na primer, zaradi dogodkov usposabljanja se je povečala hitrost storitev za stranke, kakovost storitev za stranke (medtem ko je kakovost mogoče oceniti z zmanjšanjem število napak, pritožb strank) se je izboljšalo itd.

V primeru primerjave več možnosti vadbe (programov, vrst, časa, prostora) je priporočljivo ugotoviti učinkovitost. Ekonomsko učinkovitost usposabljanja (dinamično razmerje med viri in dejavnostmi) lahko izrazimo s formulo:

kje - strošek poslovnega procesa (enota proizvedenih izdelkov) pred usposabljanjem, den. enote;

Stroški poslovnega procesa po izobraževanju, den. enote;

Stroški programa usposabljanja (stroški podjetja za vzdrževanje izobraževalnega centra), den. enote

Razlaga rezultata: Tako razumemo, da če < 1 обучение неэффективно, если > 1 trening je učinkovit.

Bolj tradicionalen za dojemanje in enostaven za razlago je kazalnik dobičkonosnosti (upoštevali ga bomo kot tipičen kazalnik za podjetja - razmerje med čistim dohodkom in stroški):

Dobičkonosnost (donosnost naložbe v usposabljanje) je izražena v odstotkih.

Razlaga rezultata: če > 0 - torej je vrsta dejavnosti donosna, drugače - stroški usposabljanja se ne vrnejo v obliki dodatnega učinka.

Ta indikator je uporaben pri primerjavi več možnosti ali izvedenih aktivnosti.

Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja v okviru integriranih ocenjevalnih sistemov, kot so BSC, KPI. Sodobno vodstvo pogosto ocenjuje določena področja razvoja podjetja in uporablja zapletene sisteme ocenjevanja, ki vključujejo številne zasebne kazalnike, ki odražajo učinkovitost enot, v okviru katerih se uspešno uporabljajo modeli, integrirane metode ocenjevanja, na primer ugotavljanje prispevka nekaterih enot na celotno uspešnost. Med zgornjimi modeli je mogoče opozoriti na uporabnost vsakega od njih za reševanje problemov ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja osebja, poudarjanje oddelka, ki je odgovoren za usposabljanje, določenega nabora ciljnih kazalnikov, ki omogočajo ocenjevanje tega oddelka podjetja.

Na primer, s poudarjanjem nekaterih kvantitativnih in kvalitativnih kazalnikov za to enoto, ob predpostavki, da bodo dejavnosti usposabljanja osebja vplivale na te kazalnike, bomo lahko ocenili učinkovitost teh dejavnosti v kompleksu in za vsako posamezno epizodo, povezano z usposabljanjem. Ko smo jasno opredelili korelacijo teh kazalnikov s kazalniki uspešnosti oddelkov, ki so bili usposobljeni, bomo lahko analizirali učinkovitost usposabljanja osebja na splošno v podjetju.

Te metode je težko uporabljati zaradi širine spektra delovanja, vendar z njihovo spretno uporabo ni dosežena le njihova intuitivna jasnost, ustreznost in doslednost, kar na splošno omogoča reševanje zgornjega problema. Razvoj sistema kazalnikov bo omogočil ne le celovito oceno, temveč tudi spremljanje stopnje učinkovitosti teh dejavnosti v realnem času.

Bloomov ocenjevalni model omogoča ocenjevanje uspešnosti neposrednega doseganja učnih ciljev (Bloomova taksonomija).

Predstavlja ga 6 stopenj doseganja izobraževalnih ciljev programa usposabljanja.

Raven 1. Znanje

-reproducira izraze, posebna dejstva, metode in postopke, osnovne koncepte, pravila in principe.

Raven 2. Razumevanje

Indikator razumevanja je lahko preoblikovanje gradiva iz ene izrazne oblike v drugo, interpretacija gradiva, domneva o nadaljnjem poteku pojavov, dogodkov:

-pojasnjuje dejstva, pravila, načela;

-pretvarja besedni material v matematične izraze;

-okvirno opisuje prihodnje vplive na podlagi razpoložljivih podatkov.

Stopnja 3. Aplikacija

-uporablja zakone, teorije v specifičnih praktičnih situacijah; uporablja koncepte in načela v novih situacijah.

Stopnja 4. Analiza

-ločuje dele celote;

-razkrije odnos med njimi;

-določa načela organizacije celote;

-vidi napake in pomanjkljivosti v logiki sklepanja;

-razlikuje med dejstvi in ​​posledicami;

-oceni pomembnost podatkov.

Stopnja 5. Sinteza

-piše esej, govor, poročilo, povzetek;

-predlaga načrt za izvedbo poskusa ali drugih dejanj;

-izdela načrte nalog.

Stopnja 6. Evalvacija

-vrednoti logiko gradnje pisnega besedila;

2.4 Sistem dejavnikov učinkovitosti učenja

Velika večina sodobnih idej se osredotoča na dejavnike učinkovitosti strokovnega usposabljanja konkretnih zaposlenih.

L. Jewell trdi, da »ne glede na tehnične možnosti bi moralo spreminjanje vedenja ljudi v določeno smer – na primer prenos novega strokovnega znanja in spretnosti nanje – temeljiti na treh najpomembnejših načelih človeškega učenja, vključno s prakso, povratnimi informacijami in okrepitvijo. ".

D. Rayleigh je naštel naslednje ključne dejavnike v psihologiji učenja: motivacija ali občutek namena, relevantnost v smislu osebnega interesa in izbire, učenje s prakso, zmožnost nekaznovanega delanja napak, povratna informacija, ki omogoča učencem, da se učijo na primeren čas in s hitrostjo, ki jim ustreza.

M.I. Magura, M.B. Kurbatov je imenoval "najpomembnejša načela, katerih izvajanje zagotavlja uspeh usposabljanja", naslednje: zagotavljanje študentom popolnih in pravočasnih povratnih informacij o učinkovitosti njihovega usposabljanja; praktični razvoj pridobljenega znanja in spretnosti; prenos pridobljenega znanja in spretnosti v delovne pogoje; povpraševanje po učnih rezultatih; oblikovanje in vzdrževanje visoke motivacije za učenje; ob upoštevanju začetne ravni znanja študentov. Kot načine za povečanje donosnosti učenja avtorja imenujeta strukturno preureditev dela; vsebinska nasičenost dela; preučevanje in uporaba izkušenj drugih organizacij.

E.S. Churkina, ko govori o tehnologiji modularnega izobraževanja (MES), ki jo je razvil ILO, pravi, da ta tehnologija izvaja tri pomembna načela poklicnega usposabljanja: usmerjenost k dejavnosti, osredotočenost na študenta in zagotavljanje rezultatov v obliki rednega ocenjevanja trenutnih rezultatov in operativnega prilagajanja. učnega procesa.

M. Armstrong navaja deset osnovnih pogojev za učinkovitost poklicnega usposabljanja:

1.Zaposleni morajo biti motivirani za učenje. Zavedati se morajo, da če želijo, da so oni in drugi ljudje zadovoljni s svojim delom, potem trenutna raven znanja, spretnosti ali kompetenc, je treba izboljšati obstoječa stališča in vedenja. Zato jim mora biti jasno, kakšno vedenje morajo sprejeti.

2.Učenci bi morali postaviti standarde za uspešnost. Učenci morajo jasno opredeliti cilje in standarde, ki se jim zdijo sprejemljivi in ​​jih lahko uporabijo za merjenje svojega razvoja.

.Učenci morajo imeti vodenje. Potrebujejo vodenje in povratne informacije o tem, kako se učijo. Samomotivirani delavci lahko večino tega zagotovijo sami, vendar mora biti še vedno učitelj, ki jih podpira in pomaga, ko je to potrebno.

.Učenci bi morali uživati ​​v učenju. Sposobni so se učiti v najtežjih razmerah, če usposabljanje zadovoljuje eno ali več njihovih potreb. Nasprotno pa lahko najboljši programi usposabljanja propadejo, če učenci v njih ne vidijo koristi.

.Učenje je aktiven in ne pasiven proces. Učenci morajo biti navdušeni nad svojimi učitelji, vrstniki in predmetom učnega načrta.

.Uporabiti je treba ustrezne metode. Učitelji imajo veliko zalogo učnih tem in učnih pripomočkov. Vendar jih morajo uporabljati čitljivo, glede na potrebe delovnega mesta, delavca in skupine.

.Učne metode naj bodo raznolike. Uporaba različnih metodologij, če so vse enako primerne za specifične pogoje, spodbuja učenje z ohranjanjem zanimanja učencev.

.Vzemite si čas za učenje novih veščin. Za učenje, preizkušanje in sprejemanje novih veščin je potreben čas. Vključiti ga je treba v učni načrt. Preveč učiteljev prenapolni svoje programe z novimi informacijami in ne zagotovi dovolj možnosti za njihov praktični razvoj.

.Dobro vedenje učencev je treba okrepiti. Običajno želijo učenci takoj vedeti, ali to, kar se učijo, delajo prav. Dolgoročni programi usposabljanja zahtevajo vmesne korake, v katerih je mogoče utrditi nova znanja.

.Treba je razumeti, da obstajajo različne stopnje usposabljanja in da zahtevajo različne metode in trajajo različne čase.

Leta 2010 je Moskovski karierni center izvedel raziskavo 116 predstavnikov ruskih organizacij. Odgovorili so na vprašanje – od česa je odvisna uspešnost treninga (Slika 1).

Slika 1 - Kaj določa uspešnost treninga

Kot je prikazano na sliki 1, je ključni dejavnik uspešnosti usposabljanja zanimanje samega osebja za usposabljanje (36 % anketiranih). Nekoliko slabša od njenih kvalifikacij trenerja (31%). Posebno vlogo ima podpora vodstva (18 %) in nenazadnje kakovost izobraževalnih materialov za 15 % določa uspešnost usposabljanja, pomen motivacije potrjujejo tudi druge raziskave. Tako je v študiji V. Potrebicha navedeno, da je bila rast prodaje opažena le pri tistih zaposlenih v trgovini, ki so imeli določeno motivacijsko spodbudo za uporabo tehnik interakcije s strankami. V primeru izgube zanimanja za delo ali za uporabo uspešnih prodajnih metod so se opazovani kazalniki znižali.

Oblikovanje in vzdrževanje visoke motivacije za učenje je ključni dejavnik učinkovitosti tako organizacije kot izvedbe usposabljanja. Poleg tega je možnost dodatnega izobraževanja močan dejavnik stimulacije za delo velike večine sedanjih in potencialnih zaposlenih.

Naštete ideje in empirični podatki o dejavnikih učinkovitosti poklicnega usposabljanja N.A. Kostitsyn (doktor ekonomskih znanosti, poslovni trener) razvrstil glede na kriterij časovne osi (»prej«, »med« in »potem«) v tri skupine:

1.Dejavniki učinkovite organizacije usposabljanja vplivajo na bodočo učinkovitost usposabljanja tako, da med udeleženci ustvarjajo določena pričakovanja. Ti vključujejo upoštevanje individualnih značilnosti pri razvoju programa, prava izbira mesta in oblike izvajanja, zagotavljanje izobraževalnega procesa s potrebnimi sredstvi itd.

2.Dejavniki učinkovito izvajanje poklicno usposabljanje začne veljati v času kurikuluma in je bolj odvisno od učitelja in skupinske dinamike. Sem spadajo takšna načela usposabljanja, kot so pravočasno zagotavljanje popolnih povratnih informacij, prisotnost praktičnih vaj itd.

.Dejavniki učinkovite organizacije dela zagotavljajo utrjevanje učnih rezultatov. Sem sodijo podpora vodstvu, vsebinska obogatitev dela, razvoj standardov uspešnosti itd.

Usposabljanje osebja je torej zapleten, kompleksen, večplasten proces, pri organizaciji katerega se mnoga podjetja soočajo s številnimi težavami. Za njihovo identifikacijo, reševanje in povečanje učinkovitosti procesa usposabljanja osebja je potrebno oceniti učinkovitost usposabljanja z uporabo metode ali niza metod, ki je najbolj primeren za določeno organizacijo.

Zaključek

Konkurenčno okolje, ki vlada med različnimi podjetji, narekuje svoja pravila in spodbuja, da se je prej ali slej treba zastaviti vprašanje povečanja delovne učinkovitosti. Zato je usposabljanje kadrov eno izmed aktualnih vprašanj na področju upravljanja s kadri, s katerimi se sooča vodstvo, ne glede na stopnjo obstoja podjetja. Potreba po usposobljenem kadru je v razmerah ostre konkurence ena najnujnejših. Pravilno načrtovano in dobro organizirano delo na izobraževanju kadrov je ključ do doseganja strateških ciljev podjetja, njegove konkurenčnosti in pripravljenosti na organizacijske spremembe. Poleg tega je ekipa strokovnjakov nesporna prednost organizacije.

Vse metode usposabljanja osebja, ki smo jih obravnavali, lahko dajo želeni rezultat in so povpraševane v organizaciji. Glavna stvar je vedeti, kakšen rezultat pričakuje podjetje od tega usposabljanja osebja, zakaj ga potrebuje in kako se bodo rezultati spremljali. Metode usposabljanja osebja in ustrezna orodja za ocenjevanje njihove učinkovitosti je treba izbrati posebej za vsako posamezno organizacijo. In stabilne, uspešne organizacije so pripravljene vlagati v svojo prihodnost, razvijati lastne metode usposabljanja osebja in orodja za ocenjevanje ali pa jih zaupati strokovnjakom.

Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja je pomemben korak v procesu usposabljanja kadrov. Potrebno je, da se ugotovi, kakšne koristi ima organizacija usposabljanje zaposlenih oziroma ali je oblika usposabljanja, ki jo uporablja organizacija, učinkovita. Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja zaposlenih v organizaciji vam omogoča, da nenehno delate na izboljšanju kakovosti usposabljanja, se znebite takšnih programov usposabljanja in oblik usposabljanja, ki niso upravičili upanja, položenega nanje.

Vlaganja v strokovni razvoj poleg neposrednega vpliva na finančne rezultate prispevajo k ustvarjanju ugodne klime v organizaciji, povečujejo motivacijo zaposlenih in njihovo predanost organizaciji ter zagotavljajo kontinuiteto pri vodenju.

Glede na rezultate opravljenega dela lahko sklepamo, da je bil cilj naloge dosežen. V okviru študije so bile analizirane sodobne metode usposabljanja osebja, opredeljene so bile prednosti in slabosti vsake metode ter ugotovljene prednosti aktivnih metod usposabljanja osebja pred tradicionalnimi. Z analizo člankov iz periodike so bile ugotovljene glavne težave, s katerimi se soočajo organizacije pri usposabljanju osebja, glavne metode za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja, pa tudi dejavniki učinkovitosti usposabljanja osebja organizacije.

Seznam uporabljenih virov

1.Aksenova, E. A. Upravljanje osebja / E. A. Aksenova. - Ed. 2., popravljeno. in dodatno - M .: Unity-Dana, 2012. - 194 str.

2.Armstrong, M. Praksa upravljanja človeških virov / M. Armstrong. - Sankt Peterburg: Peter, 2004. - 832 str.

.Vetluzhskikh, E. Usposabljamo - ocenjujemo. Modeli ocenjevanja učnih rezultatov na podlagi kriterijev / E. Vetluzhskikh // Priročnik za upravljanje osebja. - 2005. - št. 2. - S. 10-18.

.Deineka, A. V. Sodobni trendi v upravljanju osebja / A. V. Deineka, B. M. Žukov. - M .: Akademija naravoslovnih znanosti, 2009. - 266 str.

.Jewell, L. Industrijska in organizacijska psihologija / L. Jewell. - Sankt Peterburg: Peter, 2001.- 720 str.

.Durakova, I. B. Teorija upravljanja s kadri / I. B. Durakova, O. A. Rodin, S. M. Taltynov. - Voronež: VGU, 2004. - 83 str.

.Kirkpatrick, D. L. Štirje koraki do uspešnega treninga / D. L. Kirkpatrick, D. D. Kirkpatrick. - M .: HAr Media, 2008 - 128 str.

.Kostitsyn, N. A. Sistem dejavnikov učinkovitosti strokovnega, organizacijskega in korporativnega usposabljanja / N. A. Kostitsyn // Upravljanje razvoja osebja. - 2005. - št. 4. - S. 2-15.

.Magura, M. I. Usposabljanje osebja kot konkurenčna prednost / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M .: Revija "Upravljanje osebja", 2004. - 216 str.

.Magura, M. I. Organizacija usposabljanja osebja podjetja / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M .: Poslovna šola "Intel-Synthesis", 2002. - 264 str.

.Muzychenko, V. V. Upravljanje osebja. Predavanja: Učbenik za višje študente izobraževalne ustanove/ V. V. Muzychenko. - M.: Akademija, 2003. - 528 str.

.Nosyreva, I. G. Sodobne oblike in metode usposabljanja osebja / I. G. Nosyreva // Upravljanje razvoja osebja. - 2006. - št. 1. - S. 2-10.

.Smagina, M. V. Metode aktivnega socialno-psihološkega izobraževanja / M. V. Smagina. - Stavropol: SGPI, 2008. - 92 str.

.Uvarova, G. S. Ocena učinkovitosti naložb v usposabljanje osebja / G. S. Uvarova // Vaš partner-svetovalec. - 2012. - Št. 9. - Str.16-17.

.Upravljanje osebja: Proc. / T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin, E. A. Aksenova in drugi; Ed. T. Yu Bazarova, B. L. Eremina. - Ed. 2., popravljeno. in dodatno - M .: UNITI, 2002. - 554 str.

.Filyanin, V. Ocena učinkovitosti usposabljanja / V. Filyanin // Priročnik za upravljanje osebja. - 2010. - št. 11.- S. 28-34.

.Barysh, O. Dva najpomembnejša problema pri usposabljanju osebja / O. Barysh // [Elektronski vir]. - Način dostopa: #"justify">. Dumchenko, O.E. Metode za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja in razvoja osebja / O. E. Dumchenko, V. V. Kozlov //[Elektronski vir]. - Način dostopa: #"justify">. Naumov, K. V. Metodologija za razvoj programa usposabljanja in razvoja osebja / K. V. Naumov // Korporativno upravljanje [Elektronski vir]. - Način dostopa: #"justify">. Ocena učinkovitosti usposabljanja osebja [Elektronski vir]. - Način dostopa: #"center"> 21.